O americano Donald Sull, professor assistente da Harvard Business School, diz que é preciso manter um ambiente de constante questionamento na companhia para não cair na armadilha da inércia ativa - em que se reage a novas situações de mercado reforçando as estratégias que deram certo no passado. Para isso, Sull criou um exercício diagnóstico, cujo nome foi inspirado em uma cena do primeiro filme da série de O Poderoso Chefão, em que Vito Corleone, interpretado por Marlon Brando, moribundo, senta-se no jardim com seu filho Michael (Al Pacino) e o alerta sobre a queda da dinastia Corleone após sua morte. O pai faz um alerta ao filho de que as famílias rivais tentarão atraí-lo para uma emboscada, enviando alguém em quem Michael confia para acompanhá-lo a uma reunião com os outros chefões. A idéia crítica da cena, de acordo com Sull, é que o perigo não está em uma cilada preparada por um desconhecido, mas em uma traição de alguém em quem confiamos.
Segundo ele, as respostas às questões abaixo indicam as fontes históricas de sucesso da companhia que provavelmente trairão o sucesso futuro quando houver uma mudança.
Moldes estratégicos
O que você supõe que tenha sido crítico para seu sucesso?
Quais são seus concorrentes mais importantes?
Quais deles você pode dar-se ao luxo de ignorar?
Qual é a sua estratégia?
Quem são seus clientes mais importantes?
Quais são os mercados fundamentais?
Em que setor sua empresa situa-se?
Como você chega ao mercado?
Que clientes você pode ignorar com segurança?
Recursos
O que sua empresa possui para criar valor?
O que sua marca significa para os clientes?
Que elementos de sua tecnologia são críticos para seu sucesso?
Que instalações lhe permitem ter sucesso?
Processos
Que processos de sua empresa - tanto formais quanto informais - têm sido mais críticos para o sucesso?
Desenvolvimento de novos produtos
Contratações
Processos de decisão
Produção
Serviços aos clientes
Orçamento do capital
Promoção de gerentes
Entrega de serviços
Logística (gestão de cadeia de suprimentos)
Relacionamentos
Quais de seus relacionamentos externos e internos são responsáveis pelo sucesso anterior?
Distribuidores
Provedores de capital
Agências governamentais
Fornecedores de bens ou serviços complementares
Comunidades locais
Atividades terceirizadas
Fornecedores
Funcionários
Colaboradores
Parceiros de alianças
Conselhos para a fixação de padrões
Valores
Que valores comuns uniram ou inspiraram sua empresa no passado?
O que sua companhia representa?
Que empresa é totalmente diferente da sua?
Sua empresa é contrária a algo? A quê?
Que valores a tornam tão diferente?
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))