Sinal amarelo

Preste atenção ao diagnóstico a seguir. Ele aparece no seleto grupo das melhores empresas do Guia mais ou menos assim: o funcionário sabe o que tem de fazer para crescer profissionalmente, percebe que a empresa oferece atividades de treinamento para os colaboradores, mas sente que não é reconhecido como gostaria pelo seu esforço no trabalho, seja com avaliações sinceras vindas do chefe, seja com promoções de fato na carreira. Por esse motivo, fica pouco estimulado a buscar novos conhecimentos fora da empresa e torna-se razoavelmente descrente quanto às suas perspectivas de crescimento dentro da organização. O resultado desse círculo vicioso é meio previsível. O profissional fica desmotivado -- e não rende como deveria -- ou se acomoda no cargo, no papel de vítima.

É claro que existem exceções, mas o problema aparece nas respostas gerais da categoria aprendizado e desenvolvimento da pesquisa deste ano. O quesito recebeu a pior nota dos funcionários -- média de 77,07 em 100 -- das 150 melhores empresas para trabalhar. "É uma nota considerada baixa, já que estamos falando das melhores. Nota 70 é o mínimo aceitável", explica Lina Nakata, técnica responsável pela pesquisa. Foram feitas dez questões, com peso de 15,6% no resultado total. A categoria é importante na avaliação final porque a melhor empresa para trabalhar não é avaliada apenas pelo bom salário ou pela relação amistosa com o chefe e os colegas de trabalho. A categoria aprendizado e desenvolvimento é definida pela percepção do funcionário em relação ao seu crescimento intelectual, pessoal e profissional dentro da organização. "Esse sentimento está ligado ao envolvimento no próprio negócio da empresa, à educação corporativa e às oportunidades de promoção", diz Lina.

As empresas, de fato, muitas vezes são injustas nos critérios de promoção e relapsas com relação ao aprendizado do funcionário. Mas o assunto é um pouco mais complexo. Para Rijane Mont'Alverne, gerente de RH da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, não dá para jogar a culpa toda na empresa. "A busca pelo conhecimento deve ser fomentada pela liderança e pela organização, mas também precisa ser acionada pelo colaborador", afirma Rijane. "Era comum a gente entregar a carreira para a empresa cuidar. Agora, o funcionário tem que fazer sua parte."

É difícil dizer onde o problema começa. Para Rijane, uma coisa é certa: os funcionários devem se sentir minimamente assistidos e incluídos para haver alguma iniciativa em contrapartida. Nesse sentido, a Microsoft faz um trabalho considerado exemplar para seus 400 funcionários. Ela recebeu notas acima de 90 nas questões relativas à oportunidade de fazer carreira, participar de treinamentos e aprender coisas novas. A sua nota mais alta (96,52) diz respeito à capacidade das pessoas em inovar naquilo que fazem, o que pode ser entendido como iniciativa. A Microsoft subsidia 80% de cursos de inglês e espanhol e eventualmente patrocina cursos internos de MBA. Mas o seu ponto alto são os programas de mentoring e coaching.

As duas práticas são muito bem estruturadas. A mentoria tem hora para começar e acabar. Uma vez por ano, durante um evento chamado Discussão de Carreira, o funcionário conversa com seu gerente sobre possíveis mentores que possam ajudá-lo a suprir uma necessidade específica de aprendizado. Nos próximos seis meses, o aprendiz fará reuniões periódicas com seu mentor. O plano de trabalho, com orientações e metodologia, fica disponível na intranet da empresa. No programa de coaching, a situação é diferente. "É um trabalho profundo. Se um funcionário quer virar vice-presidente de marketing, por exemplo, ele vai discutir o que precisa fazer para chegar ao posto. Isso pode durar anos", explica Daniela Raugi, gerente de recursos humanos da Microsoft. A empresa tem hoje 60 gerentes treinados em metodologia de coaching. "A busca pela excelência e pelo aprendizado está no DNA da Microsoft", diz. Os funcionários agradecem .