Varejo: o motor da economia brasileira

São Paulo - O empresário Flávio Rocha, presidente da Riachuelo e do Instituto para o Desenvolvimento do Varejo, se empolga sempre que perguntam a ele sobre os rumos para o setor no Brasil. “É a maior empregador privado do Brasil: de cada quatro empregos, um é criado pelo varejo”, diz. Em entrevista exclusiva a VOCÊ S/A, Flávio fala sobre os desafios do setor e como planeja dobrar a área de vendas da sua empresa nos próximos quatro anos.

Qual é o maior desafio que o senhor enfrenta hoje como presidente do IDV?

Durante muito tempo, a grande vantagem competitiva no Brasil ficava ao lado da clandestinidade, porque 40% do preço final nas prateleiras é a incidência dos impostos. Além disso, temos um labirinto jurídico e tributário difícil de ser percorrido. Isso faz com que o nosso país seja um ambiente muito hostil aos negócios. Isso está mudando agora com a nota fiscal eletrônica e a maior penetração do cartão de crédito.

Ainda assim, o varejo cresceu bem acima do PIB, não?

Sim. Essa é a década do varejo. Nos últimos 10 anos, o PIB cresceu 40%. O varejo cresceu três vezes isso. As redes de bens semi-duráveis, de roupas, principalmente, cresceram 500%. Estamos vivendo uma transformação de toda a economia com base no varejo.

Como o varejo está transformando a economia?

Ele é um dos motores da economia. Um dos grandes propulsores do aumento do poder de compra da população foi o varejo, e o acesso ao crédito teve um impacto maior do que o aumento de renda. Não foi o sistema financeiro quem fez isso, porque os bancos só sabem emprestar para o governo e para empresas. Foi o varejo, com sua capilaridade, o responsável por isso. Os grandes varejistas com seus sistemas de cartões e crediários que deram este poder aos consumidores.

Quais outras mudanças aconteceram na economia brasileira que empurraram o varejo para o lugar que ele ocupa hoje?

Um aparelho que ninguém dá muita importância foi o pivô de toda essa virada do varejo: o leitor de código de barras. Eles virou toda a cadeia de suprimentos de cabeça para baixo. Antes dele, o varejo era segmentado. Quando ele chegou, na década de 80, que os empresários começaram a entender que cada vez que aquela luzinha vermelha varre aquelas barrinhas, significa um voto do consumidor. Isso deu aos varejistas a valiosa informação de quais produtos são os preferidos. Temos hoje gigantescos bancos de dados. Nos anos 80 e 90, os principais empregadores estavam na indústria. Naquela época, uma montadora empregava mais do que as 60 maiores empresas de varejo. Hoje, a maior varejista emprega mais do que todas as montadoras juntas.

Quantas pessoas o varejo emprega hoje?

É a maior empregadora privada do brasil. De cada quatro empregos, um é no varejo, mas ainda podemos melhorar isso. Temos hoje, a lei ambiental mais severa do mundo. Isso é ótimo por um lado, mas acaba travando todo o sistema. Existe também um interesse em reduzir a jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas. Seria ótimo poder reduzir para 40 horas, 30 horas por semana, mas isso teria um impacto na competitividade. Porque uma diminuição da carga de trabalho teria que significar um aumento da produtividade, mas infelizmente isso não é possível.

Por quê?

Desde a década de 1980, a competitividade do trabalhador brasileiro está estagnada. O único caminho é a conscientização que essa “bondade” precisa de uma contrapartida na produtividade. Mas, para isso, precisamos mudar a mentalidade dos brasileiros. Existe uma descrença na sabedoria do mercado. O livre mercado consegue resolver sozinho e de forma mais justa a maior parte dos problemas trabalhistas. Não é o que acontece aqui. Temos 100 milhões de ações trabalhistas. Isso significa que, na média, considerando que todas as ações precisam de pelo menos duas partes, todos os brasileiros estão envolvidos em alguma ação trabalhista.

E para a Riachuelo, quais são as perspectivas?

Vamos investir 2 bilhões de reais em quatro anos para duplicar a área de vendas. Ainda existe muito espaço para crescer no varejo. Se você juntar as maiores redes, temos menos 10% no market share. Isso porque existe ainda uma enorme fatia do varejo de baixa performance, precarizado, informal, dos camelôs e sacoleiros. Se mantivermos o crescimento, em quatro anos, basta crescer 8% ao mês. Você triplica o faturamento. Vamos criar 20 mil empregos em lojas. Cada emprego em loja significa 5 empregos em fornecedores porque movimenta toda uma cadeia de produção e logística. Vamos contratar muita gente com perfil de produto. A área financeira também está expandindo. E estamos sempre atrás de gerentes de loja.

De onde você tira essas pessoas? Dos concorrentes?

Não. Temos um acordo tácito para não acontecer isso, porque viraria uma guerra. Mas acontece de ter ex-funcionários de uma varejista na outra. Na Riachuelo temos um sistema diferente de todas as outras varejistas de moda no Brasil. Nossa ordem de reposição é de 10 dias. Isso dá um frescor imbatível. Somos a única empresa de Fast fashion brasileira. Este é um termo usado de maneira errada hoje. Ele serve para falar da cadeia integrada. É o que temos na Riachuelo. Vamos do fio até a 10ª prestação depois da venda, com a nossa operação financeira. O cartão Riachuelo tem a maior carteira de private label do varejo brasileiro, com 23 milhões de usuários, e ele já é responsável por 25% do ebitda, com um potencial enorme de crescimento.

A Riachuelo remodelou a marca e abriu duas lojas-conceito recentemente. Você estão passando por um momento de mudança de público?

Não estamos trocando de clientes. Nossos clientes que estão mais exigentes, lendo mais sobre moda e se informando. Estamos aumentando a nossa amplitude. Temos um apelo de custo pro topo da pirâmide também.  Lançamos 100 produtos por dia, mais de 35.000 por ano. Com isso, conseguimos fazer adaptações e evoluções semanalmente. Quando o cliente rejeita um produto do primeiro suprimento, pegamos o DNA do que deu certo e trabalhamos em cima dele. No fim da estação, só temos resíduo.

A chegada da Topshop,  Forever 21 e possivelmente da H&M pode ser ruim para vocês?

De maneira alguma. Estranho até ter demorado tanto para chegar, mas tem uma explicação para isso. A Zara, por exemplo, já está em mais de 80 países. A H&M deve estar por aí também. A explicação é o nosso ambiente hostil para os negócios, que acabam assustando as grandes empresas. A mesma Zara já está com seus oito formatos diferentes na Colômbia. No Brasil, eles chegaram a 15 anos e planejavam abrir 50 lojas nos três primeiros anos. Vão abrir a 40ª só agora. Quem já está aqui há mais tempo tem outra vantagem também. Conhecemos bem o nosso público e sabemos das particularidades de cada região, que algumas redes não levam em conta.