A disparada inédita dos preços de matérias-primas como cacau e café colocou a operação brasileira da Nestlé Brasil diante de um dos seus maiores desafios recentes: crescer em valor sem perder volume — um equilíbrio essencial para manter a eficiência das fábricas.

“Tivemos uma inflação de matéria-prima muito elevada, principalmente cacau e café. Nunca tínhamos visto uma inflação assim”, afirma Marcelo Melchior, CEO da companhia no país, em entrevista exclusiva à EXAME durante o podcast De frente com CEO.

Apesar de ter registrado crescimento de dois dígitos em receita no último ano, a pressão de custos em 2025 provocou retração em volumes vendidos — um sinal de alerta para uma operação industrial desenhada para escala.

“Temos crescimento em valores, mas, com essa inflação, estamos decrescendo em volume. E isso é muito sério, porque, se o volume cai, nossas fábricas ficam ineficientes — e isso não podemos permitir”, diz o executivo.

Na prática, perder volume não significa apenas vender menos. Em uma multinacional como a Nestlé, a ociosidade industrial eleva o custo unitário, reduz competitividade e compromete margens em um mercado altamente disputado.

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Cacau e café no centro da pressão

Cerca de 70% do cacau utilizado pela Nestlé no Brasil vem de lavouras nacionais; os outros 30% são importados, principalmente da Costa do Marfim e de Gana, na África Ocidental. A alta global do insumo levou a empresa a acelerar iniciativas para fortalecer a produção local.

“O que estamos fazendo agora é trabalhar para melhorar a produção e aumentar a produtividade do cacau brasileiro, e como podemos tecnificar essas lavouras”, afirma Melchior.

O objetivo é levar o cacau ao mesmo nível de sofisticação já alcançado pelo café e pelo leite na companhia. No café, a estratégia já está mais madura.

“Todo o café que compramos e usamos no Brasil é certificado. Ele está no que nós chamamos de Coffee Plan”, diz o CEO, referindo-se ao programa global da companhia para rastreabilidade, qualidade e sustentabilidade da cadeia.

Consumo diário não admite erro

O aumento dos preços das commodities também eleva o risco em categorias de baixo tíquete médio — justamente aquelas que sustentam a recorrência do negócio. Achocolatados, biscoitos e leite condensado, com preços entre R$ 5 e R$ 15, estão sujeitos a decisões de compra quase diárias.

“Nós trabalhamos com produtos que estão em 99% dos lares. Se eu falhar hoje com você, amanhã você já não compra mais”, afirma Melchior. Segundo ele, a responsabilidade da companhia é garantir consistência total: qualidade, abastecimento e preços competitivos, mesmo em um ambiente inflacionário.

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Brasil como pilar estratégico global

Com 103 anos de atuação no país, a Nestlé Brasil é hoje a terceira maior operação da companhia no mundo, atrás apenas de Estados Unidos e China. Para Melchior, esse tamanho não é trivial.

“O Brasil não é o terceiro país do mundo nem em economia nem em número de habitantes. Isso significa que as gerações anteriores trabalharam superbem”, diz.

O foco permanece claramente doméstico. Exportações representam menos de 10% do faturamento, o que blindou a operação de impactos externos, como medidas protecionistas recentes nos Estados Unidos.

“Nossas fábricas são desenhadas para atender o mercado local”, afirma.

Inovação começa no básico

A estratégia de inovação da Nestlé Brasil passa, primeiro, pela preservação do portfólio clássico.

“Precisamos manter os clássicos — Leite Moça, Ninho, cafés, chocolates — vivos e rentáveis, porque inovação nunca nasce grande. É o core que permite inovar”, diz o CEO.

A companhia vem promovendo reduções graduais de açúcar e sódio, além da adição de vitaminas e adoção de embalagens mais sustentáveis, sempre submetendo os produtos ao chamado teste “60-40”.

“Sessenta por cento dos consumidores, às cegas, têm de preferir o teu produto em relação à concorrência. Se não passar nisso, você não pode mudar”, diz Melchior.

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Aquisições aceleram, mas não definem estratégia

Movimentos recentes de M&A — como a aquisição da fábrica da Garoto, da marca Pura Vida e do Grupo CRM (Kopenhagen, Brasil Cacau e Kop Koffee) — ajudaram a Nestlé a ganhar velocidade em categorias estratégicas.

“Aquisição não é estratégia. Ela pode ser um acelerador da tua estratégia, mas não é a estratégia em si”, diz o CEO da Nestlé Brasil.

O pano de fundo das commodities

A alta recorde de café e cacau tem origem em fatores climáticos e estruturais. No café, eventos como El Niño no Sudeste Asiático e temperaturas acima da média no Brasil reduziram oferta e qualidade.

“A florada do café brasileiro no ano passado foi ruim, com seca e queimadas, o que antecipou a alta de preços”, conta Felippe Serigati, pesquisador do FGV Agro.

No cacau, o problema é mais profundo: concentração da produção na África Ocidental e uma cultura agrícola menos tecnificada e menos resiliente a choques climáticos.

“Qualquer variação no clima afeta fortemente a oferta, enquanto a demanda global segue firme”, afirma o pesquisador.

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Expectativa: crescer, mesmo sob pressão

Globalmente, a Nestlé reportou crescimento de volume de 0,8% em 2024, impulsionado por reajustes de preços, mas com perspectiva de margens mais apertadas. No Brasil, Melchior mantém um tom mais otimista. “Nesse ano devemos crescer duplo dígito”, afirma.

A entrevista completa com Marcelo Melchior, presidente da Nestlé Brasil, à EXAME aconteceu em setembro deste ano e você pode ver no podcast “De frente com CEO”: