Na GE, acabou a era dos santos de casa

A GE rompeu esta semana uma tradição de 126 anos. Pela primeira vez em sua história, contratou como executivo-chefe alguém que não é “prata da casa”. Fez isso porque perdeu a paciência com John Flannery, que havia assumido o cargo com a missão de reverter a enorme crise da companhia.

Quando Flannery assumiu, a GE vinha de uma perda de 45% de seu valor de mercado (em 2016). Em seus 14 meses de mandato, porém, a crise não apenas não acabou, como o buraco ficou mais fundo, com uma queda de outros 35% em seu valor de mercado.

O maior sinal de recuperação da empresa em toda a gestão Flannery veio na manhã do primeiro dia de outubro: as ações chegaram a subir 15%, quando foi anunciada a sua demissão (mesmo esse ganho arrefeceu, para 7% no final do dia).

A gota d’água para Flannery parece ter sido o problema na nova linha de turbinas movidas a gás natural, um dos principais produtos da divisão de energia da companhia. Há duas semanas, revelou-se que ela tinha uma “questão de oxidação”, que afeta sua vida útil – e que afetou o preço das ações da empresa.

O revés fará a GE não cumprir suas metas de fluxo de caixa e receita na divisão de energia. A empresa afirmou que vai fazer um ajuste de até 23 bilhões de dólares no valor contábil da unidade.

O destino de Flannery, porém, estava sendo definido algumas semanas antes, em conversas do conselho de administração com Larry Culp – que desde abril já fazia parte do conselho.

A principal credencial de Culp para o cargo é que ele promoveu uma convincente recuperação da empresa Danaher. Nos 14 anos que passou lá, até 2014, transformou a companhia num conglomerado industrial, entrando em áreas como saúde e tecnologia e multiplicando por cinco seu faturamento e seu valor de mercado.

Santo de casa não faz milagre

A recepção de herói que Culp recebeu tem a ver com seu histórico de lidar com uma crise, mas também com a percepção de que era necessário trazer alguém de fora para tomar as drásticas medidas necessárias para reerguer a GE.

“Desfazer 15 anos de más decisões vai requerer coragem”, escreveu Scott Davis, o analista chefe da Melius Research, em relatório aos clientes da consultoria. A crise é até mais antiga que isso. Nos últimos 18 anos, desde o início da era Jeff Immelt, a GE perdeu 500 bilhões de dólares em valor de mercado. É como se a GE tivesse perdido um Facebook.

Embora muita gente ponha a culpa em Immelt pelos problemas da companhia, as raízes da crise vêm de seu antecessor, o “lendário” Jack Welch, eleito em 1999 como o “gestor do século” pela revista Fortune.

Em 20 anos de mandato, Welch transformou a GE num conglomerado gigantesco, que investiu até na compra de uma emissora de TV (a NBC). De tão grande, a empresa começou a ficar difícil de administrar. Mas o grande baque veio da GE Capital, o braço financeiro do grupo, que se meteu com títulos subprime e quase destruiu a GE inteira quando a bolha financeira estourou, em 2007 e 2008.

Com a vantagem da perspectiva histórica, percebe-se que o legado de Jack Welch não é assim tão inquestionável quanto se dizia. O que não significa isentar Immelt de culpa: ele fez várias compras erradas, como a da divisão de energia da Alstom, em 2015, por 9,5 bilhões de dólares (uma renovação da aposta em combustíveis fósseis).

Os mitos da liderança

Essa revisão já havia colocado em xeque o mito da formação de lideranças da GE. Nos bons tempos, seus executivos gozavam da fama de estar entre os melhores do mundo, e seu centro de ensino de gestão, em Crotonville (Nova York), é até hoje considerado um dos melhores formadores de líderes do planeta.

No sistema aperfeiçoado por Welch, os líderes, em vários níveis da organização, prepararam dois ou três sucessores que se digladiam pelo posto. Nos postos principais, não raro o preterido acaba saindo da empresa. Na sucessão do próprio Welch, por exemplo, depois que Immelt foi escolhido os outros dois contendores deixaram a GE. E seu desempenho é controverso.

Um deles, James McNerney, tornou-se presidente da 3M, uma empresa de passado glorioso que andava um pouco enferrujada no final da década de 1990. McNerney comandou uma reestruturação que cortou cerca de 6.000 empregos (7% do total). Também implantou o método Seis Sigma, uma ferramenta de gestão para eliminar ineficiências. Ocorre que boa parte do sucesso da 3M vinha de um conceito oposto, uma espécie de ócio criativo, responsável por algumas das grandes inovações da empresa ao longo de décadas (a ideia de dar 20% do tempo para pensar “fora da caixa” foi copiada pelo Google, por exemplo).

McNerney também implantou o sistema de dar notas aos funcionários e recompensá-los diretamente por desempenho, como era feito na GE. Deu certo, de certa forma: a empresa ganhou eficiência financeira. Mas o ritmo das inovações, das quais a 3M sempre se orgulhou, caiu. Seu sucessor, George Buckley, reverteu algumas de suas políticas para o setor de pesquisa.

Em seu próximo posto, como CEO da Boeing, McNerney também implementou a disciplina financeira: eliminou benefícios, cortou folha de pagamento, mudou a produção para novas fábricas. E foi duramente criticado por privilegiar resultados de curto prazo em detrimento do futuro.

O outro preterido na GE quando Immelt se tornou CEO foi Bob Nardelli, que saiu do barco para assumir o comando da Home Depot, líder em artigos para residências nos Estados Unidos. Seus números ali não foram ruins: em seis anos, as vendas dobraram e o lucro subiu 125%. Mas no mesmo período a vice-líder, Lowe, teve valorização de 188%, enquanto o valor de mercado da Home Depot caiu 8%.

Nardelli também aplicou na Home Depot a cartilha da GE: corte de custos, ênfase em eficiência. Não deu muito certo. Com um pacote de indenização de 210 milhões de dólares, em 2007 ele ganhou o apelido de “CEO mais exageradamente pago dos Estados Unidos”.

Outros executivos da GE já não haviam se dado muito bem em outras empresas. Mas a explicação sempre foi de que, em geral, eles eram chamados para dar jeito em companhias problemáticas – e, se um craque da

GE não tinha sucesso, era porque ninguém mais teria.

Ou seja, o mito era tão forte que os casos de sucesso o confirmavam; e os casos de fracasso não o desmentiam.

Isso até a própria GE entrar em crise. Uma crise que parece não ter fim. Em junho, ela anunciou planos de se desfazer de sua divisão de saúde. No mesmo mês, ela foi retirada do índice Dow Jones – era a última empresa criada no século 19 a fazer parte do índice.

Agora, já se começa a repensar o status de CEO infalível de que desfrutava Jack Welch, capaz de entregar resultados excepcionais com uma consistência milagrosa. Em boa parte, isso foi feito à custa dos investimentos que teriam protegido a empresa no longo prazo.

O mito da liderança excepcional também costuma trazer fortunas aos CEOs. Até isso pode estar mudando. Flannery não tem um contrato com garantia de indenização milionária em caso de demissão. Mais: se o pacote de indenização for de mais do que triplo de sua remuneração anual, o conselho precisa pedir a aprovação dos acionistas. O limite para Flannery, portanto, seria de 15 milhões de dólares (três vezes a soma de seu salário, de 2 milhões de dólares, com seu teto de bônus, de 3 milhões de dólares). Ele também tem opções de ações no valor de aproximadamente 10 milhões de dólares.

Não é pouco, longe disso. Ainda mais considerando que sua gestão não foi propriamente um sucesso. Mas compare com a bolada que seu antecessor, Immelt, recebeu, para um trabalho que muitos reputam como desastroso: de acordo com cálculos da Bloomberg, 112 milhões de dólares.