Kaiser pretende contar com 80% da distribuição da Coca-Cola

Enquanto a Schincariol aposta seu futuro no lançamento da Nova Schin, a Kaiser, sua concorrente mais direta, pretende crescer reforçando o sistema de entrega. Estamos trabalhando para aumentar a relevância da cerveja para os engarrafadores da Coca-Cola , diz o canadense Robert Coallier, presidente da Kaiser.

Atualmente, a Kaiser alcança apenas metade da distribuição do refrigerante. O objetivo de Coallier é expandir a entrega para 80% do mercado abastecido pela Coca. Essa ampliação é considerada vital para a empresa estancar sua queda no mercado e enfrentar não só o avanço da Schincariol como a supremacia da líder AmBev. Em 2000, a Kaiser chegou a ter uma fatia de mais de 17% do volume de cerveja vendida no país. No bimestre junho-julho deste ano a participação estava reduzida a 10,1%. Sua segunda marca, a Bavaria, detinha 2,4%.

O problema de distribuição da Kaiser é histórico. A empresa nasceu como um projeto dos engarrafadores da Coca-Cola das regiões Sul e Sudeste. Os franqueados da Coca no Nordeste não eram acionistas da cervejaria e não tiveram o mesmo interesse em distribuir a Kaiser. O resultado disso é que a cerveja apresenta participações de mercado bem discrepantes por estado. Segundo as medições realizadas em junho e julho deste ano, a Kaiser alcançava o máximo de 20,3% no Rio Grande do Sul e apenas 3,6% na Bahia e em Sergipe. Outro gargalo é a região do Rio de Janeiro e Espírito Santo no interior fluminense, a Kaiser detinha 2,5% do mercado.

De acordo com Coallier, esse quadro começará a ser revertido à medida que os franqueados da Coca-Cola forem convencidos de que há vantagens em distribuir a cerveja. O sistema está mudando , diz ele. Os engarrafadores estão entendendo que é bem melhor ser uma empresa de bebidas do que ser só uma empresa de refrigerantes. O esforço conjunto inclui oferecer para os distribuidores da Coca mais informações sobre o mercado de cerveja, orientar sobre investimentos necessários e estabelecer padrões de atendimento. Em meados de 2002 a Kaiser também começou a reorganizar o seu mapa de distribuição. Em Manaus, por exemplo, com novos revendedores, lançou há dois meses o seu chope e já conseguiu superar em 150% a meta de vendas estabelecida.

A Kaiser sofreu uma queda notável de participação de mercado logo depois de ter sido incorporada pelo grupo canadense Molson, um ano e meio atrás, por 765 milhões de dólares. É normal que a participação caia um pouco após uma compra que mude o modelo de gestão , afirma Coallier. Assim que assumiram, os canadenses elegeram como prioridade recuperar a rentabilidade da empresa, que vinha de anos seguidos de prejuízo. Para isso, montaram um programa ambicioso de redução de custos, com a meta de economizar 200 milhões de reais em três anos. Para ganhar mercado é preciso ter uma empresa com perfil de custos internacional , diz ele. Do corte pretendida, metade já foi alcançado.

No enxugamento da Kaiser, a Molson passou a aplicar as lições que o grupo aprendeu dois anos atrás, quando fez um exercício de comparação como as empresas de bebidas mais eficientes do mundo. Uma das providências tomadas foi a diminuição da ociosidade do parque fabril. Isso foi feito com o fechamento de fábricas mais antigas, herdadas da AmBev quando a Molson comprou da concorrente a marca Bavaria. Foram fechadas cinco fábricas, aproveitando também para eliminar sobreposições entre linhas de produção da Kaiser e da Bavaria. Mesmo assim, a empresa está utilizando apenas 60% de sua capacidade anual de produção de 20 milhões de hectolitros em nove fábricas.

Se a participação de mercado da Kaiser ainda deixa a desejar, os resultados financeiros melhoraram. O último balanço publicado pela Molson no Canadá, referente ao ano fiscal terminado em março de 2003, mostrou que a operação brasileira teve um EBTID (lucro antes de considerar impostos, juros e depreciações) equivalente a 75 milhões de reais, para receitas brutas de 1,7 bilhão.