Marissa Mayer, CEO do Yahoo!: funcionários temem demissões e investidores pedem mudanças na diretoria (David Paul Morris/Bloomberg)
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Karin Salomão
Publicado em 13 de janeiro de 2016 às 09h08.
São Paulo - Quando Marissa Mayer chegou à presidência do Yahoo, em 2012, ela era vista como a presidente que poderia salvar a companhia.
Hoje, porém, o clima na empresa não poderia ser mais diferente. A moral está baixa, enquanto funcionários temem demissões, executivos deixam seus cargos e investidores pedem mudanças na diretoria.
Segundo o New York Times, Mayer é chamada internamente de "Evita", "uma alusão a Eva Peron, primeira dama argentina, cujo ego descomunal e a escalada ao poder e riqueza foram documentados no musical de mesmo nome".
As ações do Yahoo caíram 36% no ano passado, deixando investidores temerosos sobre o risco de um declínio maior. A empresa anunciou que suas vendas caíram 8% no terceiro trimestre de 2015, a maior queda em quatro anos, e reduziu suas projeções.
O Starboard Value LP é um dos investidores que pedem por mudanças na gestão e no modelo de negócio.
Em sua terceira carta ao Yahoo desde agosto, o fundo diz que "os últimos anos foram extremamente frustrantes para os investidores de Yahoo".
Em um texto duro, ele critica a operação e performance do negócio central da companhia de busca e anúncios.
"Apesar de mais de três anos de esforços e bilhões gastos em aquisições, o time que foi contratado para reerguer o negócio principal falhou em produzir resultados aceitáveis", afirma.
Um dos motivos de insatisfação dos investidores era o plano do Yahoo vender a sua participação no Alibaba, comprada em 2005 por 1 bilhão de dólares.
A fatia de 15% da companhia chinesa de comércio eletrônico vale 35 bilhões de dólares atualmente e tem impulsionado os resultados da americana. Sempre que as ações do Alibaba se valorizam, os papéis do Yahoo pegam carona.
Os planos de criar uma nova empresa e dividir o investimento da empresa no Alibaba causaram revolta entre investidores.
No fim do ano, a companhia abandonou o projeto, com receio de que governo dos Estados Unidos cobrassem bilhões de dólares em impostos pelo negócio resultante.
A saída encontrada pela empresa foi enxugar o seu negócio na internet, divisão central do seu modelo de negócios. A diretoria avalia inclusive vender a divisão.
O seu negócio central reúne a tecnologia de buscador, que gera receitas de até 2 bilhões de dólares, os sites Yahoo Finance, Yahoo Mail e Yahoo Sports, com mais de um bilhão de usuários por mês, a rede social Tumblr e a Flurry, empresa de análise do mercado mobile.
Com esse novo direcionamento, uma das primeiras divisões a serem cortadas foi a de produção de conteúdo original em vídeos, no seu portal, Yahoo Screen. O canal tinha cerca de 15 milhões de usuários únicos nos Estados Unidos.
Além disso, novos cortes estão à vista - cerca de 10% da força de trabalho deve ser demitida, afirmou o Business Insider. Cerca de 1.100 vagas já foram cortadas no ano passado.
Além das demissões, funcionários têm deixado a empresa por conta própria. Segundo o Wall Street Journal, um terço das pessoas largou o emprego no ano passado por conta da moral baixa e perspectivas pouco claras da companhia.
De acordo com uma pesquisa da Glassdoor, só 34% dos que ainda trabalham para a empresa acreditam na melhora dos negócios.
A transparência que Mayer implementou na companhia ao chegar, em 2012, está ofuscada. Ao chegar no Yahoo, recém saída do Google, ela instalou reuniões semanais, onde os funcionários poderiam perguntar o que quisessem, de estratégias a resultados, à diretoria.
Agora, executivos estão calados e funcionários têm a confiança abalada por não saberem que rumos a empresa irá tomar, diz Nicholas Carlson, autor do livro "Marissa Mayer e a briga para salvar o Yahoo".
1/8 (Thinkstock)
São Paulo - Apesar de todas as dificuldades que momentos de crise impõem, estes podem ser oportunidades para a reorganização do mercado. É o que dizem em seu estudo os professores Ricardo Britto, da diretor da International Business School Brasil, e Luiz Roberto Carnier, professor do Americas Academic Center. De acordo com os pesquisadores, momentos de dificuldades e de bonança financeira são ciclos pelos quais a economia mundial passa periodicamente. Logo, saber lidar com cada um deles é essencial para que se tenha um crescimento constante. Para Ricardo Brito, a simples demissão de funcionários não significa uma mudança de estratégia da empresa. "Ao demitir parte de seu pessoal e cortar outros custos, a companhia busca reduzir o seu tamanho, que ficará mais próximo do necessário para os atuais níveis de demanda", afirma. "Isso naturalmente afeta também a receita e diminui os lucros". As estratégias para lidar com momentos críticos, no entanto, vão muito além das demissões e cortes de custos. E eles apontam alguns caminhos que estão sendo seguidos por grandes empresas para enfrentar o desafio. Veja a seguir os exemplos apontados pelos professores.
2/8 (Getty Images)
A criadora do Windows aplicou o que se chama de downscoping, corte específico em unidades de negócios não atrativas ou não pertinentes ao escopo central de negócios de uma empresa. A companhia reduziu de forma drástica o número de colaboradores da área de telefonia para ter um foco maior nas áreas de desenvolvimento de software. Em vez de diminuir o tamanho da empresa, e achatar os lucros, a Microsoft decidiu dar mais atenção para as áreas que podem trazer resultados melhores a médio e longo prazo.
3/8 (Ritam Banerjee/Getty Images)
Focado em automóveis populares e produção em grande escala, o grupo indiano Tata foi um dos que sofreu com a crise, com a retração da demanda e margens menores de vendas.
A companhia passou, então, a investir mais forte nas marcas Jaguar e Land Rover, compradas por ela em 2008, e que têm um apelo de mercado maior, por ofertar produtos sofisticados - e de preços elevados.
Ainda assim, para o professor Ricardo Brito, a decisão pode ser considerada arriscada e exige cautela, já que pressupõe produtos populares convivendo com outros de maior valor agregado no mesmo portfólio.
“O grupo Tata acertou em adquirir as marcas Jaguar e Land Rover. Mas isso demanda um esforço gerencial que nem sempre é bem-sucedido”, diz ele.
4/8 (Divulgação)
A empresa de cosméticos apostou na sub-segmentação de seu público. Essa estratégia permitiu ao O Boticário atingir de maneira mais eficaz grupos de clientes que tenham necessidades mais específicas. Criada em agosto de 2012, a “quem disse, Berenice?” cumpre essa função de alcançar um nicho mais jovem e de menor poder aquisitivo, por meio de um posicionamento de mercado descontraído e moderno. Tem dado certo - o negócio é hoje um dos que cresce mais rápido dentro da empresa. Tanto que, apenas em 2014, a rede atingiu 130 pontos de vendas e mais de 1 milhão de batons foram comprados pelas novas clientes.
5/8 (Joel Rocha/ Exame)
Parceria entre empresas é outra saída possível para momentos em que as companhias encontram dificuldades para crescer. É uma forma de unir forças e dividir os ganhos.
Um exemplo, segundo o estudo, é a aliança que a BR Foods planeja fechar com a Singapore Food Industries para atuar na Ásia.
Pelo acordo, as duas empresas do mesmo ramo podem trocar entre si serviços e produtos que sejam complementares - e que possam trazer vantagens para ambos os lados. A ideia da BR Foods é concentrar seus esforços na produção de alimentos e contar com a logística local de distribuição da Singapore Food.
6/8 (Divulgação Ambev)
Ainda falando de parcerias, Whirlpool e Ambev resolveram somar esforços para atingir um novo mercado. Juntas elas lançaram, em maio, uma marca para desenvolver a B.Blend, uma máquina que não só faz bebidas quentes, como chá e café, além de refrigerantes do Guaraná Antartica, da marca Ambev, de 250 ml. Isoladamente, as duas companhias teriam grande dificuldade de prosperar nessa área, especialmente no contexto atual da economia global e brasileira.
7/8 (.)
A rede de lojas de brinquedos passou a apostar no sistema de franquias, em 2013, para atrair investidores e parceiros, além de explorar oportunidades em cidades de médio porte onde a empresa não teria recursos para operar.
Com 207 lojas próprias e apenas 24 franquias, esse é o início do novo modelo de expansão.
8/8 (Divulgação)
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