"Ignoramos a crise e fomos para a rua", diz Ferreira, da Penalty

Entrevista publicada originalmente em EXAME Hoje, app disponível na App Store e no Google Play. Para ler entrevistas antecipadamente, assine EXAME Hoje.

Enquanto em 2016 as vendas no setor calçadista caíram 16,5%, levando a uma queda de quase 3% na produção, a Penalty, maior marca brasileira de equipamentos esportivos, ampliou sua produção de chuteiras em 25%. O resultado? O volume de vendas da marca cresceu 20% entre outubro de 2015 e setembro de 2016, na comparação com o mesmo período do ano anterior, e a empresa se tornou líder no setor de calçados para futebol, à frente de gigantes do esporte, como Nike e Adidas.

César Ferreira, presidente da Cambuci, a companhia que controla a Penalty, atribui parte desse desempenho ao fato de a empresa produzir exclusivamente no Brasil, com fábricas na Bahia e na Paraíba. “Na crise, o lojista não quer esperar o calçado vir da Ásia e ter que fazer estoque para três meses”, diz. EXAME Hoje conversou com Ferreira, que assumiu a Cambuci há um ano e meio, depois de  18 anos como presidente da empresa de peças e ferramentas Wurth do Brasil. Ele fala sobre o desempenho da Penalty e as mudanças de estratégia da companhia.

O setor de calçados encolheu no ano passado, mas a Penalty cresceu. A que fatores se atribui esse crescimento?
Nós investimos no mercado nacional com aumento da nossa capacidade produtiva, ou seja, de fábrica. Nós não esperávamos e não trabalhávamos para ser líderes, trabalhávamos para crescer, mas veio essa surpresa positiva de sermos líderes de calçados de futebol, que, combinada com um decréscimo no setor calçadista, foi bem impactante. E, obviamente, trabalhamos para inspirar a equipe. Eu tenho um histórico de vendas, fui vendedor, e só se combate a crise acordando mais cedo. É que nem futebol: se minutos antes do jogo cair uma chuva torrencial e acabar com a estratégia, o time desiste do jogo? Não, tem que seguir em frente. Mentalmente, nós ignoramos a crise e fomos para a rua.

Em termos de produto, teve alguma novidade?
Tradicionalmente, investimos nas linhas mais baratas do mercado, mas investimos em calçados com valor agregado mais alto, com conforto maior e melhor design – um calçado de meio de pirâmide. Talvez por sermos uma marca brasileira com design bastante arrojado, caímos no gosto do consumidor, e conseguimos crescer 20% nas vendas.

Por que investir em calçados mais caros durante a crise, quando o consumidor quer pagar menos?
É uma linha com melhor custo benefício. Talvez o consumidor não queira comprar uma chuteira de 600 reais, mas ele quer uma de 200, que também tenha qualidade. Nós conseguimos manter a venda das nossas outras linhas e aumentar a venda desse calçado de maior valor agregado. Eu acho que temos um calçado bom sem cobrar o olho da cara.

A indústria de calçados costuma ser associada a produtores do sudeste asiático e do Pacífico. Por que a Penalty escolheu produzir no Brasil?
A história da Penalty é de produção local. Nós investimos nas nossas quatro fábricas em três locais distintos – Itabuna (BA), Itajuípe (BA) e João Pessoa (PB) –, e o nosso desejo é continuar produzindo aqui. Contratamos mais pessoas durante a crise e queremos sair mais fortes dela. Além disso, quando se trabalha com importação de calçados, existe um timing. Na crise, o varejista não quer fazer estoque para três meses e esperar o calçado chegar lá da Ásia. Trabalhamos muito para dar rapidez à entrega. Com a produção 100% nacional, entregamos mais rápido para repor o estoque do nosso lojista.

A Penalty costumava patrocinar times de futebol como Vasco e São Paulo. A empresa deixou de investir nisso. Por que essa mudança de estratégia? 
Passou a não ser a prioridade. É necessário investir um dinheiro muito vultuoso em clube. Nós preferimos não investir esse dinheiro em agora, e sim contratar 200 novos funcionários e ampliar a fábrica. Não foi uma prioridade em 2016 e com certeza não é prioridade para 2017.

O senhor comandou por 18 anos a Wurth, que nada tem a ver com a indústria esportiva. Como foi essa transição? Sua experiência anterior ajudou a Penalty como?
Eu sou um CEO de rua. Fiz 35 visitas a lojistas e clientes em um ano, eu não espero o resultado chegar. Na área comercial, tem que ter o espírito de motivação e uma boa equipe. Eu digo que 80% do nosso sucesso ou fracasso está no emocional – se ficar pensando na crise e não for para a rua, não vai vender. Eu recebo resultados diários; até as 10 horas da noite tenho o resultado de todo mundo. Como técnico, minha participação na equipe foi essa, a de motivar. Eu fui candidato a vendedor da Wurth e não passei na primeira entrevista, nem na segunda, só na terceira, e fui presidente da empresa por 18 anos. Não pode desistir. Tem que acordar, colocar a máscara do bom humor e encarar as coisas.

Quais são os planos da Penalty para 2017?
Vamos tratar de crescer em tudo, bolas, equipamentos, e t.emos as fábricas já montadas, prontas para decolar. Com essa tendência de melhora da economia, vamos trabalhar muito forte para crescer. O pacote que fechamos de mídia considera uma exposição da marca muito forte, e esperamos mais um ano de crescimento. Não é fácil se manter líder de calçados no meio de gigantes, mas vamos continuar crescendo e motivando a equipe; o mercado é enorme. Agora que nos tornamos líderes, não vamos querer perder.