Frieza na política e agressividade na negociação foram marcas da gestão de Agnelli

São Paulo - Quando conheceu Roger Agnelli pessoalmente, há cerca de 20 anos, o professor Istvan Kasznar, da Fundação Getúlio Vargas, viu nele um homem combativo e crítico, mas com capacidade de ouvir, educado, que olha nos olhos, tem a face limpa e diz o que pensa. Essas características não impediram Agnelli de perder o cargo de presidente da Vale, como formalizou a empresa em comunicado ao mercado desta quinta-feira (31).

Apesar de ser quase uma estrela do meio corporativo, o executivo perdeu a posição, a despeito dos bons resultados que apresentou ao longo dos quase dez anos em que esteve no comando da empresa. Adorado pelos acionistas e pelo mercado, mas visto com ressalvas por integrantes do governo, Agnelli sempre mostrou uma postura distante das maquinações políticas e mais voltada para os acionistas da companhia e para a geração de resultados.

Para Kasznar, mesmo custando seu cargo, esse estilo de gerir mais neutro e menos partidarista foi uma escolha acertada de Agnelli. Mesmo depois da privatização, em 1997, a Vale continuou sendo vista como uma empresa que tem o propósito de servir e gerar resultados para o governo, como uma estatal. “Por um lado, isso faz sentido. Uma empresa deve ter compromisso com o meio ambiente, com o trabalhador, com a sociedade. Mas a Vale tem dado resultados na forma de impostos, por exemplo”, afirma o professor.

Ele considera que companhias que sofrem muitas interferências partidárias correm um sério risco de ter arranhões em sua gestão e governança corporativa. A professora do Ibmec/RJ e ex-diretora da Previ (o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, e um dos controladores da Vale), Cecília Mendes Siqueira, concorda que o jogo político pode ser arriscado, mas afirma que talvez Agnelli devesse ter sido mais maleável em relação aos pedidos do governo, mas o contexto é nebuloso para afirmar isso com certeza. “Ele teria que ter uma flexibilidade maior, mas isso tem limite. A gente não sabe o que eles estavam exigindo, então não dá para dizer se ele foi rígido demais ou não”, diz.

Fidelidade às raízes

Em atrito com a presidência desde a gestão de Lula, Agnelli mostrou fidelidade para com os acionistas e, principalmente, com o Bradesco, maior acionista da Vale, por meio da Bradespar, e instituição onde o executivo iniciou sua carreira, em 1981, como analista de investimentos. Lá, soube criar uma boa relação com o presidente do conselho de administração do banco, Lázaro Brandão, mostrando-se leal aos seus princípios.

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Essa fidelidade é outra característica ressaltada por Kasznar como ponto crucial do estilo de gestão de Agnelli. “O perfil dele é definido três pontos: lealdade, obsessão pelo trabalho e foco”, afirma. A partir de seu contato com o executivo, o professor acredita que a vontade de estar na empresa, de agradar os acionistas e à velha guarda do Brasdesco foram ingredientes usados por Agnelli para sair do lucro líquido de 2,133 bilhões de reais, em 2000, para a cifra de 30,1 bilhões de reais, em 2010.

Macho alfa

Resultados como esses não são conquistados na base de fala macia e suavidade. É daí que surge a fama de arrogante do executivo, confirmada principalmente por integrantes do governo e por executivos que trabalharam com ele. Cecília Siqueira e Istvan Kasznar dão pouca importância a isso. “Diria apenas que ele é bem vaidoso, mas isso é comum na maioria dos CEOs”, diz a professora do Ibmec/RJ.

Para Cecília, essa impressão de arrogância difundida a respeito de Agnelli pode ser explicada por seu estilo de liderança forte, mais centralizadora. O professor da FGV completa: “em um negócio, as discussões são feitas no berro. Não tem como um executivo negociar sendo manso e humilde o tempo todo. Se não tem um macho alfa no comando para guiar a conversa, a empresa não consegue nada”. Os dois especialistas deixam claro que, arrogante ou não, é fato que Agnelli apresentou ótimos resultados, mas perdeu a briga política. E a selva corporativa vai assistir a um novo macho alfa em seu lugar.