Como a Kimberly vai mandar 300 funcionários trabalharem em casa

São Paulo - Duas horas. Esse era o tempo médio gasto por cada funcionário da Kimberly-Clark para ir e voltar da sede da companhia, localizada na zona sul da capital paulista. O dado foi levantado em uma pesquisa com os empregados, há um ano. E, ao invés de engavetar a informação, a fabricante resolveu investir em um modelo de home office e enviar boa parte da turma para trabalhar em casa.

A proposta é que 300 das 400 pessoas que trabalham hoje na parte administrativa da empresa trabalhem uma vez por semana fora do escritório e, com isso, tenham mais tempo para suas famílias e hobbies e também para... produzir mais. Isso sem contar os 400 profissionais da área comercial, que também já trabalham mais fora que dentro da companhia.

“Ainda não conseguimos mensurar o retorno da iniciativa no desempenho desses funcionários elegíveis ao home office, mas acreditamos que o potencial seja enorme”, afirma Flávia Caroni, gerente de remuneração e benefícios da Kimberly-Clark no Brasil. O projeto piloto de home office acontecerá de janeiro a junho deste ano.

Antes de tomar a decisão, que passou a vigorar em novembro, a companhia tomou uma série de cuidados, baseados em quaro pilares. Saiba mais sobre cada um deles.

Pesquisa interna

Há um ano, a empresa fez uma pesquisa com todos os funcionários da sede da empresa, na Vila Olímpia, para ver quanto tempo eles levavam para ir e voltar de suas casas ao trabalho, quanto gastavam com o trajeto e quantos quilômetros percorriam.

Composta de dez perguntas, a enquete ainda incluía questões sobre como os profissionais achavam que a empresa poderia contribuir para a qualidade de vida de todos e também como os gestores avaliavam o desempenho de cada empregado.

No final, chegaram, resumidamente, ao seguinte resultado: os funcionários gastavam, em média, duas horas para ir e voltar no trajeto trabalho-casa. E os gestores acreditavam sim que o desempenho deles poderia ser melhor se esse tempo fosse mais curto.

Treinamento dos gestores

Em maio, a empresa passou, então, a estudar como colocar a opção de home office em prática na companhia. Foi definido que o projeto piloto aconteceria por seis meses na sede e, a partir dai, ficou claro que tudo só funcionaria bem com uma postura adequada dos gestores.

“Era preciso que eles incorporassem o projeto, soubessem valorizar a iniciativa para, assim, saberem como lidar com esse processo também novo para seus pares”, afirma Flávia.

Para isso, foi dado um treinamento com os 15 diretores e 68 gerentes da companhia – todos elegíveis ao home office. O objetivo foi dar a eles conhecimentos sobre a prática, seus benefícios e ferramentas para saberem avaliar seus subordinados durante o projeto piloto.

“É importante saber avaliar por que, dentro da lista de pessoas elegíveis ao trabalho em casa, algumas não conseguem se adaptar, enquanto que outras produzem até mais”, diz a gerente.

Conversa franca

Todas as áreas da empresa entraram no projeto. Financeiro, Marketing e Recursos Humanos foram algumas delas e, no total, apenas 100 pessoas do administrativo ficaram de fora. Como explicar isso a elas? O treinamento dos gestores também englobou isso.

“Os cargos classificados como não elegíveis foram aqueles que exigem a presença da pessoa no escritório, como a pessoa que opera a máquina de Xerox”, explica ela. “Nesses casos, o gestor teve de deixar claro esse motivo e para, algumas delas, dizer que elas talvez pudessem participar do projeto em outro momento”.

Para evitar qualquer tipo de conflito, todos da empresa passaram a receber uma newsletter mensal com diversos temas sobre home office. O conteúdo inclui dicas práticas para manter a produtividade no novo modelo como, por exemplo, organizar uma mesa de trabalho em casa.

Tecnologia adaptada

Para garantir a mobilidade do trabalho, e segurança das informações, a companhia teve de substituir desktops usados por 10% dos funcionários elegíveis por notebooks. “Os demais já trabalhavam com máquinas portáveis”.

Em todas elas, um sistema de telefonia foi implantado para que os telefonemas recebidos no ramal de cada profissional no escritório fossem direcionados para os seus computadores. Uma maneira simples de fazer com que nenhuma ligação seja perdida, sem que as pessoas fora da empresa saibam que o profissional nem em sua mesa está.

Cuidados jurídicos

Em janeiro, os funcionários assinaram um termo de adesão ao home office feito pela área jurídica da própria companhia. O documento explicava com detalhes como se daria o processo e deixava claro que, com o sistema, o empregado teria apenas que cumprir a mesma jornada de trabalho cumprida na empresa – porém, fora dela.

O termo ainda esclarecia que nenhum benefício e salário combinado na contratação das pessoas seriam alterados pela novidade. “Os profissionais ainda teriam de combinar com seus gestores em qual dia da semana poderiam optar por trabalhar de casa”, fiz Flávia. A maioria dos funcionários optou para conciliar o dia do home office com o do rodízio de seus carros.

São Paulo - Duas horas. Esse era o tempo médio gasto por cada funcionário da Kimberly-Clark para ir e voltar da sede da companhia, localizada na zona sul da capital paulista. O dado foi levantado em uma pesquisa com os empregados, há um ano. E, ao invés de engavetar a informação, a fabricante resolveu investir em um modelo de home office e enviar boa parte da turma para trabalhar em casa.

A proposta é que 300 das 400 pessoas que trabalham hoje na parte administrativa da empresa trabalhem uma vez por semana fora do escritório e, com isso, tenham mais tempo para suas famílias e hobbies e também para... produzir mais. Isso sem contar os 400 profissionais da área comercial, que também já trabalham mais fora que dentro da companhia.

“Ainda não conseguimos mensurar o retorno da iniciativa no desempenho desses funcionários elegíveis ao home office, mas acreditamos que o potencial seja enorme”, afirma Flávia Caroni, gerente de remuneração e benefícios da Kimberly-Clark no Brasil. O projeto piloto de home office acontecerá de janeiro a junho deste ano.

Antes de tomar a decisão, que passou a vigorar em novembro, a companhia tomou uma série de cuidados, baseados em quaro pilares. Saiba mais sobre cada um deles.

Pesquisa interna

Há um ano, a empresa fez uma pesquisa com todos os funcionários da sede da empresa, na Vila Olímpia, para ver quanto tempo eles levavam para ir e voltar de suas casas ao trabalho, quanto gastavam com o trajeto e quantos quilômetros percorriam.

Composta de dez perguntas, a enquete ainda incluía questões sobre como os profissionais achavam que a empresa poderia contribuir para a qualidade de vida de todos e também como os gestores avaliavam o desempenho de cada empregado.

No final, chegaram, resumidamente, ao seguinte resultado: os funcionários gastavam, em média, duas horas para ir e voltar no trajeto trabalho-casa. E os gestores acreditavam sim que o desempenho deles poderia ser melhor se esse tempo fosse mais curto.

Treinamento dos gestores

Em maio, a empresa passou, então, a estudar como colocar a opção de home office em prática na companhia. Foi definido que o projeto piloto aconteceria por seis meses na sede e, a partir dai, ficou claro que tudo só funcionaria bem com uma postura adequada dos gestores.

“Era preciso que eles incorporassem o projeto, soubessem valorizar a iniciativa para, assim, saberem como lidar com esse processo também novo para seus pares”, afirma Flávia.

Para isso, foi dado um treinamento com os 15 diretores e 68 gerentes da companhia – todos elegíveis ao home office. O objetivo foi dar a eles conhecimentos sobre a prática, seus benefícios e ferramentas para saberem avaliar seus subordinados durante o projeto piloto.

“É importante saber avaliar por que, dentro da lista de pessoas elegíveis ao trabalho em casa, algumas não conseguem se adaptar, enquanto que outras produzem até mais”, diz a gerente.

Conversa franca

Todas as áreas da empresa entraram no projeto. Financeiro, Marketing e Recursos Humanos foram algumas delas e, no total, apenas 100 pessoas do administrativo ficaram de fora. Como explicar isso a elas? O treinamento dos gestores também englobou isso.

“Os cargos classificados como não elegíveis foram aqueles que exigem a presença da pessoa no escritório, como a pessoa que opera a máquina de Xerox”, explica ela. “Nesses casos, o gestor teve de deixar claro esse motivo e para, algumas delas, dizer que elas talvez pudessem participar do projeto em outro momento”.

Para evitar qualquer tipo de conflito, todos da empresa passaram a receber uma newsletter mensal com diversos temas sobre home office. O conteúdo inclui dicas práticas para manter a produtividade no novo modelo como, por exemplo, organizar uma mesa de trabalho em casa.

Tecnologia adaptada

Para garantir a mobilidade do trabalho, e segurança das informações, a companhia teve de substituir desktops usados por 10% dos funcionários elegíveis por notebooks. “Os demais já trabalhavam com máquinas portáveis”.

Em todas elas, um sistema de telefonia foi implantado para que os telefonemas recebidos no ramal de cada profissional no escritório fossem direcionados para os seus computadores. Uma maneira simples de fazer com que nenhuma ligação seja perdida, sem que as pessoas fora da empresa saibam que o profissional nem em sua mesa está.

Cuidados jurídicos

Em janeiro, os funcionários assinaram um termo de adesão ao home office feito pela área jurídica da própria companhia. O documento explicava com detalhes como se daria o processo e deixava claro que, com o sistema, o empregado teria apenas que cumprir a mesma jornada de trabalho cumprida na empresa – porém, fora dela.

O termo ainda esclarecia que nenhum benefício e salário combinado na contratação das pessoas seriam alterados pela novidade. “Os profissionais ainda teriam de combinar com seus gestores em qual dia da semana poderiam optar por trabalhar de casa”, fiz Flávia. A maioria dos funcionários optou para conciliar o dia do home office com o do rodízio de seus carros.