Como a Dicico multiplicou seu lucro por oito em 2011 – e pretende crescer mais

São Paulo – Enquanto as vendas da Dicico cresciam durante o ano, impulsionadas pelo aquecimento do setor imobiliário e ascensão da população, a empresa se ocupava com um outro tipo de construção: a de uma gestão mais sólida.

Depois de anos de prejuízos correntes, e uma pequena melhora em 2010, a quarta maior rede de varejo de material de construção do país, conseguiu a façanha de multiplicar seu lucro por oito – mesmo tendo o faturamento acrescido de apenas 16% no ano.

A companhia atingiu no ano passado um lucro de 50 milhões de reais, bem acima dos 6,2 milhões de reais conquistados em 2010. O faturamento ficou em 840 milhões, com a previsão de chegar a 900 milhões de reais este ano.

“Avaliamos a empresa de todos os aspectos para aplicar mudanças que garantissem uma melhor margem em nosso negócio”, disse Dimitrios Markakis, sócio majoritário da companhia.

O trabalho de melhoria começou nos últimos três anos e só agora a companhia teve um retorno das iniciativas que englobaram desde alterações no comando até a maneira de gerir o estoque de produtos. A estratégia da companhia foi baseada nas seguintes ações:

Gestão compartilhada

“A rede cresceu muito nos últimos anos e eu não dava mais conta de gerenciar tudo sozinho”, diz Dimitrios para justificar a escolha de Jorge Letra como seu copresidente. Sim, parece estranho, mas é isso mesmo: desde fevereiro de 2010, a rede conta com dois comandos que trabalham juntos, porém, separados.

A divisão, explicam os executivos, se deu por afinidade. Markakis cuida da parte comercial e de operações. Letra, que trabalhou na rede de 2002 a 2007, saiu para o Pão de Açúcar por dois anos, e voltou como copresidente, fica com a área de infraestrutura, administrativo e finanças.

“Jorge é meu chefe nessa parte de lidar também com pessoas, tanto que passamos a postar mais em treinamentos e premiações de vendedores”, diz o sócio majoritário.

Se não sai briga? Eles garantem que não. Mas o fato é que a estrutura da companhia começou a se definir depois disso, com diretorias e cargos que antes não existiam. A empresa, que antes tinha 4 diretores, hoje ganhou 4 vice-presidentes e outros 50 gerentes entre os cerca de 3.300 funcionários. Parece um exagero?

“Mas não é, quando se leva em conta que queremos chegar rapidamente a faturar 2 bilhões de reais e o aumento do lucro mostra que estamos no caminho certo”, diz Markakis.

O número maior de gerentes é também uma forma de dar mais autonomia na decisão de preços e promoções. “Antes tudo era muito centralizado em Dimitrios e isso atrapalhava a operação”, diz uma pessoa próxima à companhia. “A ideia é fazer com que ele, aos poucos, deixe o comando apenas com o Jorge.”

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Dois em um

Se aumentou salários e bonificações de funcionários por um lado, a companhia passou a mapear onde poderia cortar custos de outro. Uma das escolhas foi a de unificar os dois centros de distribuição da companhia, em junho de 2009.

O motivo veio dos céus. Depois de uma enchente em fevereiro de 2008, o centro de distribuição da rede na zona sul da capital paulista ficou embaixo de 2,5 metros de água. Os prejuízos foram inestimados na época.

“O fato é que optamos por investir na ampliação do centro de Guarulhos, melhor localizado, em vez de reparar os estragos causados na época”, diz Letra.

De lá pra cá, cerca de 6,4 milhões de reais foram investidos no novo antigo centro. Seu tamanho foi aos poucos, de 2008 a 2010, ampliado de 30 metros quadrados para 200.

“Também investimos em uma área de autosserviço em estoque, para abastecer diretamente as franquias e os 1.600 consumidores diários que recebemos em nossas lojas”, diz Dimitrios.

No meio do caminho

Outra solução para reduzir custos e melhorar a rapidez na entrega foi a construção de um entreposto em Limeira, interior de São Paulo. Aberto em setembro, o local tem a missão de armazenar produtos de preços abaixo de 1 real o quilo (como argamassa e areia).

“São produtos de baixo custo e alto peso, que impactam de forma especial os custos logísticos”, afirma Dimitrios. Além de Limeira, as cidades de Piracicaba, Rio Claro, Mogi Guaçu, Hortolândia, São Carlos e Santa Bárbara d’Oeste passam a ser atendidas pelo entreposto.
O investimento na abertura da solução entre Guarulhos e as cidades do interior foi de 1 milhão de reais. “Mas estimamos que teremos com ele uma economia de 1,9 milhâo de reais com frete que deixaremos de pagar”, diz executivo.

A companhia se diz estar tão otimista com a ideia que já está investindo em um segundo modelo similar em Santos, no litoral paulista. O intuito será receber e armazenar as mercadorias de baixo custo destinadas às lojas da baixada Santista e também ser o entreposto logístico das importações da empresa, que chegam pelo porto.

O investimento é estimado em mais 500 milhões de reais, com previsão de operação no segundo semestre.

Nova fachada, nova prateleira

As mudanças para aumento de margem não se deram aconteceram dentro e também na fachada da rede, com a adequação das lojas a um novo formato. O trabalho começou com o mapeamento das lojas com maior potencial de vendas. No processo, dez lojas foram fechadas e novos formatos passaram a ser implantados.

Os investimentos incluíram desde abertura de franquias, até lojas outlet da marca. “Também aumentaram os investimentos em propaganda, que serão de 30 milhões neste ano”, diz Letra.

Nas lojas, o mix de produtos nas prateleiras também aderiu à regra de aumentar a margem. A companhia apostou na inclusão de itens que trariam, em média, uma margem 30% maior. São 41 mil itens divididos entre 20 mil produtos em estoque de todas as categorias, que inclui produtos importados e aumentos de peças de metais e de louças.

“Os consumidores estão mais exigentes por marcas e nós passamos a ser mais exigentes com marca. É um casamento perfeito”, afirma Dimitros.