Após mais de 25 aquisições, a Kroton vira o disco

Assim como velocistas, empresas que crescem aceleradamente por aquisições não conseguem manter o ritmo, nem a estratégia, para sempre. A Kroton, maior grupo de ensino privado do mundo, exibiu durante 10 anos um fôlego invejável. Comprou, e integrou sem grandes dores quase 30 empresas. Pelo plano de corrida da companhia, a hora de repensar o futuro viria só depois de finalizar a aquisição da segunda maior empresa do país, a Estácio, o que deveria acontecer de 2019 para frente.

Mas o momento foi antecipado por motivo de força maior. Em junho, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), recusou a compra da Estácio. De uma hora para a outra, a Kroton precisou acelerar um plano previsto para dali a dois anos. Era a hora de crescer em novas frentes, e não indo ainda mais fundo na estratégia de comprar instituições ineficientes em mercados promissores. Até porque seria arriscado demais comprar novas grandes redes de ensino superior privado depois do veto do Cade à união com a Estácio.

“Na manhã seguinte à decisão do Cade nós reunimos os 74 principais executivos da companhia. Sabíamos que precisávamos construir um plano estratégico”, afirmou Rodrigo Galindo, presidente da companhia, diante de uma plateia de 200 analistas e investidores nesta segunda-feira, em São Paulo. “Tivemos a certeza de que o que nos trouxe até aqui, não é o que nos levará a um futuro de sucesso”.

A empresa viu suas principais estratégias de expansão ruírem nos últimos dois anos. A Kroton já havia apresentado outros 23 pedidos de compra de universidades ao Cade, mas nunca tinha recebido um “não”. Além da negativa do órgão regulador, o programa de financiamento do governo, o FIES, que chegou a ser responsável por quase metade de todos os alunos de graduação presencial da Kroton, foi drasticamente reduzido e alterado. O ensino a distância, outro pilar da Kroton, também teve alterações. Um decreto em maio permitiu às instituições de ensino superior aumentar a oferta de cursos de graduação e pós-graduação a distância – o que numa só canetada fez o número de concorrentes explodir.

Ainda assim, a Kroton conseguiu melhorar seus resultados em 2017. Nos nove primeiros meses do ano, a receita subiu 8,4%, para 3,16 bilhões de reais. O lucro cresceu 15,2% no mesmo período, totalizando 1,75 bilhão de reais. O problema não é esse, mas sim a perspectiva de que a fórmula de crescimento se esgotará mais cedo ou mais tarde. Galindo falou na oitava edição do Kroton Day, um dia anual dedicado a estreitar o relacionamento com gestores, investidores e analistas. Em um auditório lotado e com luzes azuladas, ele subiu ao palco para apresentar quatro “pilares” que, segundo ele, devem levar a Kroton a um novo período de intenso crescimento.

O primeiro pilar é a já conhecida eficiência da Kroton que, com métodos como dividir uma sala com alunos de diferentes disciplinas e usar com eficiência ferramentas de EAD para um percentual das aulas presenciais, consegue ter uma margem que é quase o dobro das principais concorrentes.

O segundo pilar é o crescimento sustentável em todos os segmentos de educação, da educação básica à pós-graduação. Até então a Kroton estava focada na graduação. Dentro deste pilar, a empresa Kroton quer crescer em cursos de pós-graduação lato sensu ( programas de especialização, incluindo MBAs, que geram um certificado e não um diploma) e cursos preparatórios para concursos. A Kroton tem apenas 2% desses mercados, que faturam em torno 6,5 bilhões de reais por ano. O plano é levar a fatia para até 10% nos próximos anos.

Outro segmento que a companhia visa é o educação básica, que movimenta 60 bilhões de reais todos os anos. “Fizemos um estudo e em maio aprovamos a entrada neste segmento. O foco é adquirir escolas regionalmente importantes no segmento premium (acima de 1.250 reais) e abrir outras da mesma marca”, afirma Mario Ghio, vice-presidente acadêmico da instituição. Segundo ele, há 54 cidades prioritárias. “São cidades onde as famílias têm desejo de gastar com educação, mas não há escola suficiente para isso”, diz. O plano foi traçado antes do veto do Cade, mas a expansão foi acelerada nos últimos meses. Atualmente, a Kroton está em processo de negociação com 16 escolas.

Outro antigo projeto que foi acelerado é o de expansão internacional. A Kroton é o maior grupo de ensino do mundo, mas sempre teve aquele quê de maior escola de samba do planeta que nunca saiu do Rio de Janeiro. Um estudo está em andamento para avaliar a entrada da Kroton em outros países, através de aquisições. A empresa não deu detalhes do plano.

O ensino a distância é outro campo em que a companhia pretende crescer rapidamente. Atualmente a empresa tem 1.110 polos de ensino a distância. O objetivo é chegar ao número de 2.900 polos que, em suas estimativas, permitiria cobrir um território de 93% da população acima de 17 anos no Brasil.

O terceiro pilar do plano estratégico da Kroton é um plano antigo de Galindo que, ao que parece, finalmente começou a ganhar forma. “A ambição da Kroton é ser a companhia de educação mais digital e inovadora do mundo”, afirma. Para cumprir essa ambição, a companhia está mudando a forma da universidade se relacionar com os alunos e também sua cultura interna.

Para conquistar novos alunos, a Kroton utiliza dados disponibilizados por estudantes em seus sites educativos (como o Trilha do Enem) para enviar propostas de acordo com a renda da pessoa. Em uma disciplina, alunos do curso do direito acessam um jogo de computador para vivenciar todos os passos de um processo e são avaliados conforme o desempenho nos jogos. Em outra proposta, alunos de engenharia praticam a disciplina por meio de óculos de realidade virtual.

Em sua gestão, a companhia está adotando o modelo ágil. Utilizando exemplos como a gigante de comércio eletrônico Amazon, Galindo falou sobre como a gestão da Kroton agora está dividida em times que têm autonomia para tomar decisões e concretizá-las sem a necessidade de passar por todos os burocráticos processos de uma empresa tradicional.

O quarto e último pilar da instituição é a eficiência, definida pela experiência, qualidade acadêmica e empregabilidade de seus alunos.

Juntos, os quatro pilares parecem uma solução lógica e, ao mesmo tempo, construída às pressas. Galindo ressalta que foram 4.500 horas e mais de 100 pessoas diretamente dedicadas no desenvolvimento do plano estratégico. A empresa preferia estar dedicada à integração com a Estácio antes de ter que encarar seus próximos desafios. Não foi possível. O novo plano da Kroton começa a ser testado já em 2018.