ANTT publica negativa de pedido da ALL contra a Rumo
A ANTT negou o pedido da ALL por entender que a concessionária deve cumprir contrato assinado com a Rumo
Da Redação
Publicado em 8 de abril de 2014 às 09h39.
Brasília - A Agência Nacional de Transportes Terrestres ( ANTT ) publicou nesta terça-feira, 8, no Diário Oficial da União (DOU)resoluçãoque rejeita recurso apresentado pela América Latina Logística ( ALL ) contra a Rumo Logística Operadora Multimodal, subsidiária da Cosan.
O teor da decisão da ANTT foi antecipado pelo Broadcast no fim do mês passado, logo depois de deliberação da diretoria da agência sobre o assunto em 27 de março.
A ANTT negou o pedido da ALL por entender que a concessionária deve cumprir contrato assinado com a Rumo, classificada como usuária dependente, e estabeleceu prazo de 60 dias para que a recorrente apresente um plano de atendimento à usuária, incluindo cronograma de cumprimento de ações previstas no contrato.
A resolução considera também que o serviço prestado pela ALL à Rumo só será tido como adequado se atendidos, no mínimo, os seguintes volumes totais de transporte ferroviário em 2014: 550 mil toneladas úteis no mês de abril; 550 mil toneladas úteis em maio; 700 mil toneladas úteis em junho; e 750 mil toneladas úteis de julho a dezembro deste ano.
Embora as empresas estejam em negociações para que a Rumo incorpore a ALL para a criação de uma companhia férrea integrada, as duas travam paralelamente na Justiça uma disputa que envolve um contrato bilionário firmado entre elas em março de 2009 para a entrega de açúcar.
No contrato, com validade até 2028, a Rumo se comprometeu a fazer um investimento de R$ 1,2 bilhão para ampliação e modernização do sistema ferroviário. Em contrapartida, caberia à ALL fazer o escoamento de açúcar para Rumo, volume que chegaria a 1,1 milhão de toneladas por mês este ano.
- 1. L Oréal vive escândalo à francesa
1 /8(FRANCOIS DURAND STRINGER)
São Paulo - Herdeira direta do fundador da L´Oréal e mulher mais rica da França, Liliane Bettencourt perdeu suas faculdades mentais aos 87 anos e por isso fez uma doação indevida de 2,2 bilhões de reais ao fotógrafo François-Marie. Esse foi o argumento da filha da empresária, Françoise Bettencourt-Meyers, para dar início a um dos maiores escândalos corporativos da atualidade. A encrenca pode ainda envolver uma sonegação de imposto bilionária da empresa, com ajuda do ministro do Trabalho do governo Sarkozy, Eric Woerth.Para os advogados de Liliane, a história é outra. A filha de Bettencourt estaria na verdade de olho no patrimônio da mãe. A intenção dela seria conquistar o controle para depois vender a empresa à Nestlé, que possui 29,8% do capital da francesa desde 1974. Françoise nega a versão e, por enquanto, a história transcorre sem final – um típico caso de briga à francesa. - 2. A briga de Abílio Diniz pelo Pão de Açúcar
2 /8(GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Com mais de 1.080 lojas espalhadas pelo país e uma receita de 26,2 bilhões de reais em 2009, o Pão de Açúcar ganhou espaço aos poucos, graças ao olhar estratégico de Abílio Diniz. O grupo começou, em 1948, com uma pequena doceria aberta no centro de São Paulo pelo pai de Abílio. Cresceu muito até que, na década de 80, possuía mais de 45 mil funcionários, 22 tipos de negócios diferentes e uma dívida milionária.
Foi quando o patriarca distribuiu entre os filhos 38% das ações da companhia de acordo a produtividade de cada um. Seu braço direito, Abílio, recebeu 16% dos papéis. Os outros dois, Alcides e Arnaldo, receberam 8% cada e, as três filhas que não atuavam na empresa, ficaram com 2% cada uma. Foi o estopim para uma briga familiar, que perdura até hoje. Depois de anos inconformados com a decisão do pai, os irmãos resolveram vender suas ações a Abílio, que assumiu a companhia em 1991. A tarefa de colocar a casa em ordem começou com a demissão de 22,7 mil funcionários e a venda de qualquer negócio que não fosse supermercado. Onze membros da diretoria foram substituídos, inclusive amigos da família. Das 549 lojas, apenas as 216 mais lucrativas ficaram abertas. Hoje, depois da compra do Ponto Frio e Casas Bahia, a rede é a terceira maior do país em faturamento – e Abílio virou um case de estudo na FGV por sua trajetória de sucesso. - 3. Na Aché, 22 processos em 90 dias
3 /8(EPITÁCIO PESSOA/ AG. ESTADO)
São Paulo – O Laboratório Aché foi alvo de uma disputa que extrapolou as salas de reunião e foi parar nos tribunais. As famílias Syaulis, Baptista e Depieri ergueram juntas a farmacêutica nacional, que fatura de mais de 1 bilhão de reais por ano. As desavenças entre elas começaram em 1997, quando ficou decidido reunir as acionistas em holdings que controlariam a empresa. Os Baptista não concordaram com a ideia e, desde então, um remédio para os conflitos não foi encontrado.
Em 2001, uma das famílias acusou a outra de falsificar a ata de uma reunião do conselho e foi aberto um inquérito policial. Naquele ano, 22 processos foram abertos entre os sócios no espaço de 90 dias. As acusações envolviam também subtração de livros e arrombamento. Depois de muita discussão, os acionistas optaram por uma gestão profissionalizada, onde cada família tem um representante dentro da empresa. - 4. Um Safra para cada lado
4 /8(EPITÁCIO PESSOA/ AG. ESTADO)
São Paulo - Desde o século XIX, o clã Safra é formado por banqueiros, todos judeus halabim, uma das mais renomadas classes mercantis do Oriente Médio. Na década de 20, Jacob Safra fundou o primeiro banco da família, em Beirute. Os filhos Edmond, Joseph e Moise seguiram a profissão. Naturalizados brasileiros, tornaram-se banqueiros de renome internacional, conhecidos pela forma extremamente conservadora de administrar os negócios. Primogênito, Edmond trabalhou no banco do pai desde os 16 anos e vendeu sua parte aos irmãos para abrir outros bancos sozinhos. Acumulou uma fortuna calculada em 2,5 bilhões de dólares até ter uma morte trágica, em Mônaco, onde vivia com a esposa Lily Safra. O banqueiro foi morto em um incêndio dentro de sua própria casa, em 1999.
A morte de Edmond desencadeou a briga entre os outros dois irmãos pela divisão da herança da família. Donos do banco Safra no Brasil, Joseph queria comprar a parte de Moise, mas eles não chegavam a um consenso sobre o valor do negócio. Depois de dois anos fecharam um acordo: cinco bilhões de reais para Moise e o comando para Joseph. Os dois decidiram manter apenas os investimentos na Aracruz Celulose – hoje Fibria. Na época do impasse, em 2004, eles criaram o J. Safra, que opera nos mesmos setores e oferece serviços aos clientes do Safra. Comandado por Alberto, filho de Joseph, o J. Safra ocupa hoje o lado oposto ao Banco Safra na Avenida Paulista. - 5. Ometto briga por dez anos pela Cosan
5 /8(GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Para se manter no controle da Cosan, maior exportadora de açúcar e de álcool do mundo, o empresário Rubens Ometto Silveira Mello enfrentou sozinho, por uma década, um duelo com a própria família. Os negócios com a cana-de-açúcar estão com os Ometto há quatro gerações. Começaram com os bisavós de Rubens, um casal de italianos que desembarcou no Brasil em 1887. O empresário só assumiu a empresa da família em 1986, aos 36 anos. Logo se mostrou apto ao cargo e à responsabilidade de perpetuar o patrimônio construído por seus ancestrais.
Os problemas começaram quando ele quis mudar a maneira como a gestão da companhia era feita. Rubens acreditava que, para crescer, era preciso que a Cosan agrupasse seus vários braços de negócios em um grande grupo. A holding ainda teria de contar com três ingredientes: nenhuma interferência dos parentes, gestão profissional e o seu comando. Conclusão: os irmãos Celso, Mara e Celina não concordaram e, junto com a mãe, Isaldina, moveram um processo. A briga na Justiça durou dez anos e, no fim, Rubens saiu vitorioso. Um acordo acionário selado em 1996 pôs fim à disputa e permitiu que Ometto comandasse o negócio ao seu modo. - 6. Método enfrenta diferenças de personalidade
6 /8(GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Os engenheiros Hugo Marques da Rosa e Victor Foroni ergueram juntos uma das mais inovadoras empresas de construção do país, a Método Engenharia. Os dois traçaram os primeiros projetos da empresa em 1969, quando ainda eram estudantes da Escola Politécnica da USP. De obra em obra, a empresa foi crescendo até lançar, na década de 80, uma maneira revolucionária de construir. Em suas obras, canteiros sempre limpos e organizados, trabalhadores alfabetizados e marmitas controladas por nutricionistas. Em 1993, a empresa ainda importou as tecnologias de dry e off site construction (construção seca e fora do canteiro).
Porém, o sucesso dos negócios não conseguiu conter a crescente divergência entre os sócios. Parte dela viria de suas personalidades distintas. Rosa seria mais extrovertido e, por isso, atraía mais os holofotes. Já Foroni seria mais discreto, preferindo os bastidores. Mas isso teria dividido a própria equipe entre partidários de um e outro sócio.
Em 2005, Rosa comprou a parte de Foroni na Método e, desde então, a comanda sozinho. Este ano a construtora comprou 51% da Potencial Engenharia para entrar no setor de manutenção industrial de empresas de óleo e gás. A ideia é tornar a companhia mais robusta para atrair um novo sócio investidor e capitalizar a Método. - 7. Fasano e João Paulo: meses sem se falar
7 /8(HEUDES REGIS/EXAME)
São Paulo - Em abril de 2006, o restauranteur Rogério Fasano viajou à Itália e levou um grupo de 20 funcionários para conhecer vinícolas e restaurantes. Tudo pago pela empresa. Nesse período, oito de suas onze casas paulistanas (Fasano, Gero, Parigi, Gero Caffè, Armani Caffè, Forneria San Paolo, Nonno Ruggero, Baretto, Enoteca Fasano, Casa Fasano e Buffet Fasano) ficaram sem chef e sem maître. O episódio irritou o sócio de Fasano nos negócios, João Paulo Diniz.
A partir daí, os dois passaram a conversar apenas por meio de emissários. No final do mesmo ano, voltaram a se falar para negociar a entrada da JHSF na sociedade da grife Fasano no mercado de hotelaria. Pelo acordo, Rogério ficou com os restaurantes, com exceção da Forneria San Paolo, que ficou com Diniz. Os dois continuaram sócios apenas no hotel, no qual a JHSF tem 44%, Rogério 42% e João Paulo 14%. - 8. Porto Seguro assiste à briga de cunhados
8 /8(CARLA ROMERO/VALOR)
São Paulo - O engenheiro Jayme Garfinkel começou a trabalhar, aos 26 anos, na Porto Seguro como assistente do pai, Abrahão Garfinkel, então dono da empresa. Seis anos depois, o executivo assumiu o comando da companhia, posição que ocupa até hoje. Nas mãos de Jayme, a empresa herdada da família se tornou líder do segmento, aliando a venda de produtos de carros a serviços de seguros. Com 56% das ações, Jayme decidiu que era hora de reinvestir o lucro da empresa para continuar a crescer. Era 1999, e a empresa havia atingido lucro de 30,6 milhões de reais naquele ano. Foi o pontapé inicial para uma briga com o cunhado, Jaime Blay, dono de cerca de 20% das ações. Blay era contra a iniciativa e também não concordava em diluir suas ações, o que poderia levá-lo a perder lugar no conselho de administração. A briga durou anos e chegou ao ponto de Blay contestar na Justiça as decisões de Jayme. O acordo só chegou em 2008, quando a companhia fez uma abertura de capital – e um convite à saída de Blay, que vendeu a maior parte de suas ações e deixou de interferir na companhia. A condução dos negócios por Jayme rendeu, com o passar dos anos, lucros maiores. Em agosto de 2009, a Porto Seguro se associou ao Itaú Unibanco para unificar suas operações de seguros residenciais e de automóveis. Com a fusão, a seguradora atingiu lucro de 267,2 milhões de reais no primeiro semestre.
Em outubro passado, a ALL entrou na Justiça para questionar o contrato firmado com a Rumo, alegando que os volumes exigidos por ela estavam exagerados. O processo corre em segredo de Justiça. A Rumo, por sua vez, ingressou com pedido de arbitragem para fazer valer seus direitos contratuais, uma vez que alega ter feito os investimentos previstos.
Em fevereiro, a ALL pediu à ANTT o descredenciamento da Rumo como usuária dependente. Em março, a ALL obteve licença ambiental para a duplicação do corredor de exportação entre Campinas e Santos, considerada estratégica para a ferrovia.
As discussões sobre o descumprimento desse contrato foram questionadas em 2012, quando a Rumo fez reclamação à ANTT, exigindo que a ALL transportasse os volumes mínimos de açúcar definidos no acordo.
ALL e Agrovias
Em outra resolução, a ANTT também negou provimento a um outro recurso apresentado pela ALL, desta vez contra a usuária dependente Agrovias. A agência determinou que a ALL cumpra contrato firmado com a Agrovias e apresente, também em 60 dias, plano de ação para pleno atendimento à usuária.
O órgão regulador ainda fixou volumes totais mínimos de transporte ferroviário de açúcar em 2014 e 2015 que a ALL deverá observar para que o serviço prestado à Agrovias seja considerado adequado.
Para abril de 2014, o volume deve ser de 17 mil toneladas úteis; maio, 99 mil; junho e julho, 119 mil em cada mês; de agosto a dezembro, 125 mil em cada mês; janeiro de 2015, 101 mil; fevereiro de 2015, 80 mil; e março de 2015, 20 mil.
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