A arte e a ciência de avaliar o desempenho do CEO

O desempenho de longo prazo das ações de uma companhia pode ser o teste definitivo dos talentos do CEO. Mas essa não é a única medida usada pelos conselhos de diretores para avaliar o progresso que o chefe tem feito.

Os especialistas da Wharton e de outras instituições dizem que as empresas usam muitas métricas diferentes – todas as quais podem ser ajustadas para se adequarem à situação na qual a empresa se encontra. Eles também disseram que mesmo que os números sólidos sejam de vital importância para determinar a remuneração no curto e no longo prazo, compensar o trabalho de um CEO pode ser às vezes tanto uma arte quanto uma ciência.

De fato, uma série de fatores pode influenciar o modo como os CEO são avaliados pelos conselhos, incluindo o estilo particular de gestão (lembre-se de Robert Nardelli e da Home Depot); um setor especialmente desafiador (automóveis e sindicatos trabalhistas); métricas flexíveis (tais como a satisfação do consumidor ou R&D); a influência dos acionistas cada vez mais bem informados, e a idade da organização (empresa startup vs. madura).

O crescimento dos lucros é mais decisivo

As métricas usadas pelos conselhos “estão espalhadas pelo caminho”, diz Charles M. Elson, diretor do John L. Weinberg Center for Corporate Governance da Universidade de Delaware, e podem incluir cálculos como os lucros por ação, retorno sobre o patrimônio, retorno sobre os ativos, retorno sobre o capital, crescimento da receita, fluxo de caixa e Ebitda, ou lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. “Normalmente, é uma combinação de metas de lucros, metas de vendas, às vezes o sucesso ou o fracasso de alienações ou aquisições”, ele disse. “O preço das ações também faz parte do processo de avaliação”.

De todas as métricas prováveis, o crescimento dos lucros está entre as mais decisivas. “Essa métrica capta o sucesso do CEO à frente da empresa”, diz Mary Ellen Carter, professora de contabilidade da Wharton. Brian Cadman, professor de contabilidade da Faculdade de Administração Kellog da Northwestern University e atualmente professor convidado da Wharton, acrescenta: “Os lucros são geralmente considerados uma boa métrica porque oferecem uma medida sumária do valor agregado da firma durante determinado período”. Mas quaisquer que sejam as métricas de desempenho usadas, “é importante compará-las aos valores históricos ou a um grupo de firmas correlatas”, disse Cadman.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Wayne R. Guay, professor de contabilidade da Wharton, diz que a maior parte dos incentivos financeiros oferecidos para os CEO e para outros executivos de nível sênior toma por base o preço das ações das suas companhias. “Esses executivos detêm a posse de grandes carteiras de ações e de opções de ações que ligam suas fortunas ao desempenho para os acionistas”, diz Guay. “Para o CEO habitual, essa é a parte do leão do incentivo”.

Ao mesmo tempo, acrescenta Guay, a maior parte dos pacotes de remuneração também inclui planos de bônus anuais que unem a remuneração às medidas de desempenho financeiro como lucros por ação, retorno sobre o patrimônio e vários tipos de lucros corporativos. Uma companhia pode também ter um plano de desempenho de longo prazo que envolve restricted shares, onde uma parte da remuneração do CEO está ligada à medida de prazo mais longo, como três anos de crescimento em lucros por ação ou retorno sobre o investimento. “Não creio que haja só uma medida de desempenho que possa ser considerada a melhor e se sobressaia a todas as outras na frequência de uso”, diz Guay.

Outras formas de avaliação, não financeiras, como a satisfação do consumidor, podem desempenhar um papel na determinação da remuneração, acrescenta Mary Ellen Carter. “Dependendo de quais sejam as necessidades nas quais a firma tenha de se concentrar, a remuneração pode ser estruturada conforme as medições nessa direção”. De fato, Gregg Passin, diretor da consultora Mercer Human Resources Consulting em Nova York, sugere que as companhias podem incluir metas internas – como diversidade racial e satisfação dos funcionários – como parte do conjunto de avaliações de desempenho.

Citando a bem divulgada saída de Robert Nardelli da Home Depot, Passin também observou que um CEO pode entrar em conflito com o conselho como resultado de um estilo de gestão abrasivo ou por outro motivo importante, porém difícil de quantificar. “Um bom conselho vai examinar diversos fatores, não só o preço das ações ou as medições operacionais”.

Segundo Cadman, o uso de métricas mais flexíveis como a satisfação do consumidor ou o sucesso alcançado nos projetos de pesquisa e desenvolvimento, pode trazer desvantagens. O sucesso na área de atendimento ao consumidor pode melhorar a receita e os lucros no futuro, mas pode ser difícil avaliar se isso estimula a receita e os lucros no presente trimestre ou em igual trimestre do ano seguinte.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Um número crescente de companhias utiliza as medidas de desempenho como incentivos de longo prazo para os diretores-executivos. Conforme a Pesquisa de Remuneração do CEO de 2006, realizada pela Mercer Human Resources Consulting, o número de CEO que recebe ações baseado no desempenho, incluindo capital acionário restrito de acordo com o desempenho, cresceu de 111 em 2005 para 178 em 2006. A pesquisa, envolvendo 350 grandes empresas abertas, foi publicada em abril de 2007.

A nova seção de “discussão”

Como resultado das novas regras do governo, os acionistas agora têm mais informações disponíveis para eles do que nunca sobre como uma companhia avalia o desempenho do CEO e como essas avaliações são usadas para determinar a remuneração. Em vez de só relatarem a remuneração de seus cinco principais executivos, as companhias agora devem incluir uma seção de “discussão” que explica como a remuneração é determinada. As novas exigências de divulgação entraram em vigor com os relatórios anuais aos acionistas encaminhados para a Securities and Exchange Comission (SEC) depois de dezembro de 2006. Esses relatórios começaram a entrar nas caixas de correio dos acionistas na temporada de relatórios da primavera de 2007.

“Antes era tudo muito nebuloso”, diz Mary. “Agora, os acionistas recebem informações mais detalhadas sobre como os conselhos estruturam o pagamento dos executivos”.

Elson concorda que a nova exigência de divulgação seja positiva. “Quanto mais informações o mercado receber sobre a fórmula adotada para definir a remuneração, mais bem informados são os acionistas e melhores serão as decisões que podem tomar para eleger ou não eleger um diretor”, ele observa. “Eu sou fã da divulgação mais ampla. O relatório aos acionistas é mais detalhado, particularmente sobre coisas como bonificações, que não eram tão claras antes”.

Por exemplo, no seu mais recente relatório aos acionistas, a comissão de remuneração do Bank of America expõe – num quadro fácil de ler – cinco “medidas de desempenho” e os “motivos” pelos quais a comissão adota essas medidas. As medidas são: receita, lucro líquido, lucros operacionais por ação, valor agregado para os acionistas e retorno total para os acionistas. “Nosso sucesso financeiro começa com nossa habilidade de aumentar a receita”, explica o relatório, mas também enfatiza que o crescimento da receita não é suficiente “a menos que resulte em crescimento do lucro líquido”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Ao explicar os lucros operacionais por ação, o relatório afirma que a comissão de remuneração confia “nessa medida para certificar que o crescimento do lucro líquido está sendo alcançado ao longo do tempo de uma forma que seja acretiva para nossos acionistas”. O relatório prossegue informando que a inclusão do valor agregado para os acionistas como uma métrica “coloca foco específico sobre se os investimentos que fazemos em nossas atividades geram retornos acima dos custos de capital associados a esses investimentos”. O relatório também afirma que o Bank of America usa a métrica do retorno total para os acionistas – que leva em conta tanto o desempenho do preço das ações e os dividendos – “como o recurso mais moderno para comparar nosso desempenho para nossos acionistas relativo a nossos concorrentes”.

Numa explanação adicional de seu modo de pensar, a comissão observa que como parte de sua análise, examina “como as metas financeiras foram alcançadas, levando em conta a qualidade de nossos lucros. A comissão também estuda os dados objetivos sobre a implementação bem-sucedida das iniciativas estratégicas que nos posicionam para o crescimento futuro enquanto também produzem retornos totais positivos para os acionistas”.

A vinculação da remuneração ao desempenho não só estimula os executivos a darem o melhor de si; pode também oferecer benefícios fiscais à corporação, segundo Mary. Uma regra da Receita Federal criada para controlar o pagamento dos executivos, a quantia máxima que uma empresa pode deduzir anualmente para uma remuneração é de 1 milhão de dólares por executivo. Mas qualquer pagamento baseado no desempenho da firma é excluído desse cálculo.

“Se a companhia tiver elementos de remuneração vinculados ao desempenho da firma, pode deduzir tudo isso em vez de se limitar ao 1 milhão de dólares”, diz Mary. “Então às vezes vemos companhias informando que estruturaram o pacote de remuneração para conseguir o máximo de dedutibilidade. Mas isso exige que as companhias tenham modos objetivos de medir o desempenho em relação às metas que estabeleceram, e não podem se desviar dessas metas durante o curso do ano. Essa exceção à regra está estimulando as firmas a basearem o pagamento no desempenho e a não se afastarem das medidas de desempenho que declararam no início”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Metas para os especialistas em recuperação de empresas

Às vezes situações especiais pedem por métricas especiais. Não se espera, realisticamente, que uma companhia em dificuldades, como uma montadora que perde dinheiro, por exemplo, aumente os lucros em um ano ou dois. Nesses casos, a atuação dos CEO pode se basear no sucesso que tiverem em estancar as perdas detiver o declínio na participação de mercado ou nos acordos com os sindicatos. Na pior das hipóteses, um conselho pode contratar um especialista em recuperação de empresas para salvar a firma.

“Ser especialista em recuperação de empresas significa ter um conjunto específico de habilidades; nem todos estão preparados para fazer isso”, diz Guay. “Esses indivíduos vão querer receber uma alta remuneração se a operação de resgate for bem-sucedida porque eles sabem que há uma boa chance de não dar certo. Eles podem ter estruturas diferentes de incentivos. Talvez a operação seja só para tirar a firma do processo de recuperação judicial para que possa voltar a negociar suas ações na Bolsa. Então talvez as ações sirvam como uma forma de pagamento futuro, enquanto também estabelece algumas metas de curto prazo para eles, como alcançar fluxo de caixa positivo”.

Em outros casos, as métricas que se aplicam aos CEO de firmas industriais podem não ser exatamente as mesmas de uma instituição financeira. De modo similar, as companhias startup podem usar métricas diferentes do que as companhias maduras. “com uma companhia biotecnológica ou baseada numa startup de internet, os lucros podem não ser uma medida particularmente útil de desempenho”, diz Guay. “Uma startup pode não gerar lucros por vários anos, então o conselho pode usar um sistema baseado na receita ou algum tipo de plano de desempenho. Ao mesmo tempo, uma companhia startup será uma grande emissora de ações, então a remuneração baseada em ações será sempre uma fração maior da compensação total para as startups do que para as companhias de maior porte e mais estáveis.

“Camada de legitimidade”

Apesar dos programas corporativos declarados para avaliar o desempenho e vinculá-lo ao pagamento, alguns observadores dizem que os conselhos ainda podem fazer mais para avaliar e premiar os CEO e outros executivos de nível sênior.

“Enquanto o processo de revisão do CEO varia de uma companhia para outra, dada a visibilidade do tema de remuneração do CEO em geral, as métricas “duras” são usadas mais agora do que no passado à medida que os conselhos tentam se isolar das acusações de negligência da responsabilidade fiduciária para com os acionistas”, afirma John R. Kimberly, professor de administração da Wharton. “Dito isso, as métricas são mais camadas de legitimidade do que propriamente ferramentas exclusivas, e as decisões finais a respeito do pacote de remuneração estão só vagamente vinculadas às medidas de desempenho de qualquer tipo. Então, nesse sentido, é tanto uma arte quanto uma ciência”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

“Eu concordo com o comentário de Kimberly”, diz Elson, da Universidade de Delaware. “Existem ‘mentiras, e mentiras e estatísticas abomináveis’. Nem sempre podemos fazer os números justificarem o que queremos. Podemos estabelecer uma métrica baixa o suficiente para que todos tenham sucesso”. Podem ser identificadas medidas especificas, ele acrescenta, “mas no final será uma decisão baseada no julgamento” de como um conselho avalia o trabalho de um CEO.

Cadman discorda um pouco. “Eu diria que as firmas – e os conselhos de diretores – tentam a todo custo vincular o pagamento dos executivos ao desempenho. Enquanto as métricas “duras” isolam os conselhos das discussões a respeito de pagamentos excessivos, a inclusão de métricas ‘flexíveis’ pode melhorar o plano geral de remuneração”.

No longo prazo, de acordo com os entrevistados, o desempenho das ações é a melhor forma de avaliar o progresso do CEO. E usar as restricted shares para motivar os CEO é a melhor forma de remunerá-los: Se o preço das ações subir de valor, as ações em posse do CEO terão mais valor. “Uma boa característica do preço das ações é que detém todos os tipos de informações – avaliações diferentes de todos os investidores sobre o progresso que a firma tem feito”, diz Carter. “De algumas formas, está livre da capacidade dos executivos de manipular aquele número”.

“Por mais que existam métricas financeiras”, cada uma delas ajuda a pintar um quadro do desempenho do CEO, acrescenta Elson. “Mas eu sempre acreditei, no final, que a métrica suprema é o crescimento do preço das ações no longo prazo. É por isso que penso que a remuneração deve ser paga na forma de restricted shares mantidas em longo prazo”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

O desempenho de longo prazo das ações de uma companhia pode ser o teste definitivo dos talentos do CEO. Mas essa não é a única medida usada pelos conselhos de diretores para avaliar o progresso que o chefe tem feito.

Os especialistas da Wharton e de outras instituições dizem que as empresas usam muitas métricas diferentes – todas as quais podem ser ajustadas para se adequarem à situação na qual a empresa se encontra. Eles também disseram que mesmo que os números sólidos sejam de vital importância para determinar a remuneração no curto e no longo prazo, compensar o trabalho de um CEO pode ser às vezes tanto uma arte quanto uma ciência.

De fato, uma série de fatores pode influenciar o modo como os CEO são avaliados pelos conselhos, incluindo o estilo particular de gestão (lembre-se de Robert Nardelli e da Home Depot); um setor especialmente desafiador (automóveis e sindicatos trabalhistas); métricas flexíveis (tais como a satisfação do consumidor ou R&D); a influência dos acionistas cada vez mais bem informados, e a idade da organização (empresa startup vs. madura).

O crescimento dos lucros é mais decisivo

As métricas usadas pelos conselhos “estão espalhadas pelo caminho”, diz Charles M. Elson, diretor do John L. Weinberg Center for Corporate Governance da Universidade de Delaware, e podem incluir cálculos como os lucros por ação, retorno sobre o patrimônio, retorno sobre os ativos, retorno sobre o capital, crescimento da receita, fluxo de caixa e Ebitda, ou lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. “Normalmente, é uma combinação de metas de lucros, metas de vendas, às vezes o sucesso ou o fracasso de alienações ou aquisições”, ele disse. “O preço das ações também faz parte do processo de avaliação”.

De todas as métricas prováveis, o crescimento dos lucros está entre as mais decisivas. “Essa métrica capta o sucesso do CEO à frente da empresa”, diz Mary Ellen Carter, professora de contabilidade da Wharton. Brian Cadman, professor de contabilidade da Faculdade de Administração Kellog da Northwestern University e atualmente professor convidado da Wharton, acrescenta: “Os lucros são geralmente considerados uma boa métrica porque oferecem uma medida sumária do valor agregado da firma durante determinado período”. Mas quaisquer que sejam as métricas de desempenho usadas, “é importante compará-las aos valores históricos ou a um grupo de firmas correlatas”, disse Cadman.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Wayne R. Guay, professor de contabilidade da Wharton, diz que a maior parte dos incentivos financeiros oferecidos para os CEO e para outros executivos de nível sênior toma por base o preço das ações das suas companhias. “Esses executivos detêm a posse de grandes carteiras de ações e de opções de ações que ligam suas fortunas ao desempenho para os acionistas”, diz Guay. “Para o CEO habitual, essa é a parte do leão do incentivo”.

Ao mesmo tempo, acrescenta Guay, a maior parte dos pacotes de remuneração também inclui planos de bônus anuais que unem a remuneração às medidas de desempenho financeiro como lucros por ação, retorno sobre o patrimônio e vários tipos de lucros corporativos. Uma companhia pode também ter um plano de desempenho de longo prazo que envolve restricted shares, onde uma parte da remuneração do CEO está ligada à medida de prazo mais longo, como três anos de crescimento em lucros por ação ou retorno sobre o investimento. “Não creio que haja só uma medida de desempenho que possa ser considerada a melhor e se sobressaia a todas as outras na frequência de uso”, diz Guay.

Outras formas de avaliação, não financeiras, como a satisfação do consumidor, podem desempenhar um papel na determinação da remuneração, acrescenta Mary Ellen Carter. “Dependendo de quais sejam as necessidades nas quais a firma tenha de se concentrar, a remuneração pode ser estruturada conforme as medições nessa direção”. De fato, Gregg Passin, diretor da consultora Mercer Human Resources Consulting em Nova York, sugere que as companhias podem incluir metas internas – como diversidade racial e satisfação dos funcionários – como parte do conjunto de avaliações de desempenho.

Citando a bem divulgada saída de Robert Nardelli da Home Depot, Passin também observou que um CEO pode entrar em conflito com o conselho como resultado de um estilo de gestão abrasivo ou por outro motivo importante, porém difícil de quantificar. “Um bom conselho vai examinar diversos fatores, não só o preço das ações ou as medições operacionais”.

Segundo Cadman, o uso de métricas mais flexíveis como a satisfação do consumidor ou o sucesso alcançado nos projetos de pesquisa e desenvolvimento, pode trazer desvantagens. O sucesso na área de atendimento ao consumidor pode melhorar a receita e os lucros no futuro, mas pode ser difícil avaliar se isso estimula a receita e os lucros no presente trimestre ou em igual trimestre do ano seguinte.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Um número crescente de companhias utiliza as medidas de desempenho como incentivos de longo prazo para os diretores-executivos. Conforme a Pesquisa de Remuneração do CEO de 2006, realizada pela Mercer Human Resources Consulting, o número de CEO que recebe ações baseado no desempenho, incluindo capital acionário restrito de acordo com o desempenho, cresceu de 111 em 2005 para 178 em 2006. A pesquisa, envolvendo 350 grandes empresas abertas, foi publicada em abril de 2007.

A nova seção de “discussão”

Como resultado das novas regras do governo, os acionistas agora têm mais informações disponíveis para eles do que nunca sobre como uma companhia avalia o desempenho do CEO e como essas avaliações são usadas para determinar a remuneração. Em vez de só relatarem a remuneração de seus cinco principais executivos, as companhias agora devem incluir uma seção de “discussão” que explica como a remuneração é determinada. As novas exigências de divulgação entraram em vigor com os relatórios anuais aos acionistas encaminhados para a Securities and Exchange Comission (SEC) depois de dezembro de 2006. Esses relatórios começaram a entrar nas caixas de correio dos acionistas na temporada de relatórios da primavera de 2007.

“Antes era tudo muito nebuloso”, diz Mary. “Agora, os acionistas recebem informações mais detalhadas sobre como os conselhos estruturam o pagamento dos executivos”.

Elson concorda que a nova exigência de divulgação seja positiva. “Quanto mais informações o mercado receber sobre a fórmula adotada para definir a remuneração, mais bem informados são os acionistas e melhores serão as decisões que podem tomar para eleger ou não eleger um diretor”, ele observa. “Eu sou fã da divulgação mais ampla. O relatório aos acionistas é mais detalhado, particularmente sobre coisas como bonificações, que não eram tão claras antes”.

Por exemplo, no seu mais recente relatório aos acionistas, a comissão de remuneração do Bank of America expõe – num quadro fácil de ler – cinco “medidas de desempenho” e os “motivos” pelos quais a comissão adota essas medidas. As medidas são: receita, lucro líquido, lucros operacionais por ação, valor agregado para os acionistas e retorno total para os acionistas. “Nosso sucesso financeiro começa com nossa habilidade de aumentar a receita”, explica o relatório, mas também enfatiza que o crescimento da receita não é suficiente “a menos que resulte em crescimento do lucro líquido”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Ao explicar os lucros operacionais por ação, o relatório afirma que a comissão de remuneração confia “nessa medida para certificar que o crescimento do lucro líquido está sendo alcançado ao longo do tempo de uma forma que seja acretiva para nossos acionistas”. O relatório prossegue informando que a inclusão do valor agregado para os acionistas como uma métrica “coloca foco específico sobre se os investimentos que fazemos em nossas atividades geram retornos acima dos custos de capital associados a esses investimentos”. O relatório também afirma que o Bank of America usa a métrica do retorno total para os acionistas – que leva em conta tanto o desempenho do preço das ações e os dividendos – “como o recurso mais moderno para comparar nosso desempenho para nossos acionistas relativo a nossos concorrentes”.

Numa explanação adicional de seu modo de pensar, a comissão observa que como parte de sua análise, examina “como as metas financeiras foram alcançadas, levando em conta a qualidade de nossos lucros. A comissão também estuda os dados objetivos sobre a implementação bem-sucedida das iniciativas estratégicas que nos posicionam para o crescimento futuro enquanto também produzem retornos totais positivos para os acionistas”.

A vinculação da remuneração ao desempenho não só estimula os executivos a darem o melhor de si; pode também oferecer benefícios fiscais à corporação, segundo Mary. Uma regra da Receita Federal criada para controlar o pagamento dos executivos, a quantia máxima que uma empresa pode deduzir anualmente para uma remuneração é de 1 milhão de dólares por executivo. Mas qualquer pagamento baseado no desempenho da firma é excluído desse cálculo.

“Se a companhia tiver elementos de remuneração vinculados ao desempenho da firma, pode deduzir tudo isso em vez de se limitar ao 1 milhão de dólares”, diz Mary. “Então às vezes vemos companhias informando que estruturaram o pacote de remuneração para conseguir o máximo de dedutibilidade. Mas isso exige que as companhias tenham modos objetivos de medir o desempenho em relação às metas que estabeleceram, e não podem se desviar dessas metas durante o curso do ano. Essa exceção à regra está estimulando as firmas a basearem o pagamento no desempenho e a não se afastarem das medidas de desempenho que declararam no início”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Metas para os especialistas em recuperação de empresas

Às vezes situações especiais pedem por métricas especiais. Não se espera, realisticamente, que uma companhia em dificuldades, como uma montadora que perde dinheiro, por exemplo, aumente os lucros em um ano ou dois. Nesses casos, a atuação dos CEO pode se basear no sucesso que tiverem em estancar as perdas detiver o declínio na participação de mercado ou nos acordos com os sindicatos. Na pior das hipóteses, um conselho pode contratar um especialista em recuperação de empresas para salvar a firma.

“Ser especialista em recuperação de empresas significa ter um conjunto específico de habilidades; nem todos estão preparados para fazer isso”, diz Guay. “Esses indivíduos vão querer receber uma alta remuneração se a operação de resgate for bem-sucedida porque eles sabem que há uma boa chance de não dar certo. Eles podem ter estruturas diferentes de incentivos. Talvez a operação seja só para tirar a firma do processo de recuperação judicial para que possa voltar a negociar suas ações na Bolsa. Então talvez as ações sirvam como uma forma de pagamento futuro, enquanto também estabelece algumas metas de curto prazo para eles, como alcançar fluxo de caixa positivo”.

Em outros casos, as métricas que se aplicam aos CEO de firmas industriais podem não ser exatamente as mesmas de uma instituição financeira. De modo similar, as companhias startup podem usar métricas diferentes do que as companhias maduras. “com uma companhia biotecnológica ou baseada numa startup de internet, os lucros podem não ser uma medida particularmente útil de desempenho”, diz Guay. “Uma startup pode não gerar lucros por vários anos, então o conselho pode usar um sistema baseado na receita ou algum tipo de plano de desempenho. Ao mesmo tempo, uma companhia startup será uma grande emissora de ações, então a remuneração baseada em ações será sempre uma fração maior da compensação total para as startups do que para as companhias de maior porte e mais estáveis.

“Camada de legitimidade”

Apesar dos programas corporativos declarados para avaliar o desempenho e vinculá-lo ao pagamento, alguns observadores dizem que os conselhos ainda podem fazer mais para avaliar e premiar os CEO e outros executivos de nível sênior.

“Enquanto o processo de revisão do CEO varia de uma companhia para outra, dada a visibilidade do tema de remuneração do CEO em geral, as métricas “duras” são usadas mais agora do que no passado à medida que os conselhos tentam se isolar das acusações de negligência da responsabilidade fiduciária para com os acionistas”, afirma John R. Kimberly, professor de administração da Wharton. “Dito isso, as métricas são mais camadas de legitimidade do que propriamente ferramentas exclusivas, e as decisões finais a respeito do pacote de remuneração estão só vagamente vinculadas às medidas de desempenho de qualquer tipo. Então, nesse sentido, é tanto uma arte quanto uma ciência”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

“Eu concordo com o comentário de Kimberly”, diz Elson, da Universidade de Delaware. “Existem ‘mentiras, e mentiras e estatísticas abomináveis’. Nem sempre podemos fazer os números justificarem o que queremos. Podemos estabelecer uma métrica baixa o suficiente para que todos tenham sucesso”. Podem ser identificadas medidas especificas, ele acrescenta, “mas no final será uma decisão baseada no julgamento” de como um conselho avalia o trabalho de um CEO.

Cadman discorda um pouco. “Eu diria que as firmas – e os conselhos de diretores – tentam a todo custo vincular o pagamento dos executivos ao desempenho. Enquanto as métricas “duras” isolam os conselhos das discussões a respeito de pagamentos excessivos, a inclusão de métricas ‘flexíveis’ pode melhorar o plano geral de remuneração”.

No longo prazo, de acordo com os entrevistados, o desempenho das ações é a melhor forma de avaliar o progresso do CEO. E usar as restricted shares para motivar os CEO é a melhor forma de remunerá-los: Se o preço das ações subir de valor, as ações em posse do CEO terão mais valor. “Uma boa característica do preço das ações é que detém todos os tipos de informações – avaliações diferentes de todos os investidores sobre o progresso que a firma tem feito”, diz Carter. “De algumas formas, está livre da capacidade dos executivos de manipular aquele número”.

“Por mais que existam métricas financeiras”, cada uma delas ajuda a pintar um quadro do desempenho do CEO, acrescenta Elson. “Mas eu sempre acreditei, no final, que a métrica suprema é o crescimento do preço das ações no longo prazo. É por isso que penso que a remuneração deve ser paga na forma de restricted shares mantidas em longo prazo”.

* Publicado originalmente em 22 de agosto de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.