4 práticas para quebrar o choque de culturas após uma fusão

São Paulo - Em um processo de fusão ou aquisição, não acertar as diferenças entre culturas pode estragar até mesmo a integração de empresas que parecem combinar perfeitamente.

Muitos gestores , porém, focam muito na redução de custos e sinergias e não dedicam tanta atenção a esse ponto. Essa é a constatação do Boston Consulting Group .

Segundo a consultoria, as diferenças nas culturas corporativas muitas vezes estão onde menos se imagina e ignorá-las prejudica não só a integração, como o desempenho final da companhia combinada.

Para não cometer esse erro, o BCG identificou quatro práticas a serem seguidas. Confira:

1. Identificar as diferenças de cultura o quanto antes

Saber onde estão as diferenças de cultura é crucial para que o processo de integração seja bem-sucedido.

O mapeamento deve ser feito, se possível, ainda no período de due diligence – no qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.

Para identificar as discrepâncias, de acordo com o BCG, a chave é focar no comportamento das pessoas.

Nessa hora, as seguintes perguntas podem ajudar: quão estruturadas ou flexíveis são as definições de processos e comportamentos aceitáveis na empresa? O poder é controlado de cima ou é delegado? A diplomacia é mais valorizada que a franqueza? Os funcionários se importam mais com sua performance individual ou com colaboração?

Descobertas as respostas, é possível saber onde a cultura das duas empresas divergem.

2. Tratar as diferenças assim que possível

Por mais que seja tentador postergar o tratamento das diferenças culturais para focar nas questões financeiras, isso não deve ser feito.

Só lidando rapidamente com elas é que o negócio de fato terá valor e os talentos não vão querer ir embora. Encará-las rapidamente também evita a instalação do modo "para sempre em integração", segundo o BCG.

3. Ter uma abordagem sistemática para as diferenças culturais

Para o BCG, por mais complexa que uma cultura seja, só é possível alinhá-la a outra com prazos estabelecidos e com o engajamento dos líderes, já que eles tomarão sozinhos muitas decisões que afetam o processo.

Sabendo disso, é necessário tomar as seguintes medidas: se comprometer a anunciar como ficará a nova estrutura organizacional e a comunicar qualquer sobreposição que possa ocorrer dentro de um prazo determinado, determinar funções para as três primeiras camadas da hierarquia da empresa, e priorizar esforços para replicar os principais processos do RH.

Também é preciso organizar as políticas e processos. Para tal, deve-se identificar as políticas não negociáveis, ajustar as políticas de aprovação de gastos, e desenvolver um plano para resolver políticas informais para fraqueados (se for o caso).

Alinhar a comunicação é outro ponto imprescindível. Entram aqui as seguintes ações: destacar os valores compartilhados em um plano de comunicação, identificar programas e processos que vão mudar muito, e manter o compromisso com programas essenciais.

4. Migrar para a cultura-alvo e mensurar os resultados

Cumpridas todas as etapas anteriores, é hora de migrar toda a empresa para a cultura almejada. Desde que ela esteja bem definida, sua implementação pode ser feita em "ondas".

O BCG recomenda começar com pequenos incentivos, como um prêmio que reconheça os novos comportamentos desejados ou uma reorganização dos postos de trabalho para incentivar a colaboração, por exemplo.

Já a mensuração dos resultados das mudanças culturais deve ser feita da mesma forma que a de sinergias. Ou seja: a conquista dos objetivos do negócio é que vai indicar se a cultura alvo está sendo alcançada.

Por exemplo: se o foco da empresa for em inovação, deve-se identificar métricas como o número de ideias em desenvolvimento, ou o tempo para novos produtos chegarem ao mercado.

Já se o centro da estratégia for focar no consumidor, deve-se considerar métricas relacionadas à satisfação e fidelidade do cliente, ou o tempo que a companhia leva para resolver os problemas dele.

São Paulo - Em um processo de fusão ou aquisição, não acertar as diferenças entre culturas pode estragar até mesmo a integração de empresas que parecem combinar perfeitamente.

Muitos gestores , porém, focam muito na redução de custos e sinergias e não dedicam tanta atenção a esse ponto. Essa é a constatação do Boston Consulting Group .

Segundo a consultoria, as diferenças nas culturas corporativas muitas vezes estão onde menos se imagina e ignorá-las prejudica não só a integração, como o desempenho final da companhia combinada.

Para não cometer esse erro, o BCG identificou quatro práticas a serem seguidas. Confira:

1. Identificar as diferenças de cultura o quanto antes

Saber onde estão as diferenças de cultura é crucial para que o processo de integração seja bem-sucedido.

O mapeamento deve ser feito, se possível, ainda no período de due diligence – no qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.

Para identificar as discrepâncias, de acordo com o BCG, a chave é focar no comportamento das pessoas.

Nessa hora, as seguintes perguntas podem ajudar: quão estruturadas ou flexíveis são as definições de processos e comportamentos aceitáveis na empresa? O poder é controlado de cima ou é delegado? A diplomacia é mais valorizada que a franqueza? Os funcionários se importam mais com sua performance individual ou com colaboração?

Descobertas as respostas, é possível saber onde a cultura das duas empresas divergem.

2. Tratar as diferenças assim que possível

Por mais que seja tentador postergar o tratamento das diferenças culturais para focar nas questões financeiras, isso não deve ser feito.

Só lidando rapidamente com elas é que o negócio de fato terá valor e os talentos não vão querer ir embora. Encará-las rapidamente também evita a instalação do modo "para sempre em integração", segundo o BCG.

3. Ter uma abordagem sistemática para as diferenças culturais

Para o BCG, por mais complexa que uma cultura seja, só é possível alinhá-la a outra com prazos estabelecidos e com o engajamento dos líderes, já que eles tomarão sozinhos muitas decisões que afetam o processo.

Sabendo disso, é necessário tomar as seguintes medidas: se comprometer a anunciar como ficará a nova estrutura organizacional e a comunicar qualquer sobreposição que possa ocorrer dentro de um prazo determinado, determinar funções para as três primeiras camadas da hierarquia da empresa, e priorizar esforços para replicar os principais processos do RH.

Também é preciso organizar as políticas e processos. Para tal, deve-se identificar as políticas não negociáveis, ajustar as políticas de aprovação de gastos, e desenvolver um plano para resolver políticas informais para fraqueados (se for o caso).

Alinhar a comunicação é outro ponto imprescindível. Entram aqui as seguintes ações: destacar os valores compartilhados em um plano de comunicação, identificar programas e processos que vão mudar muito, e manter o compromisso com programas essenciais.

4. Migrar para a cultura-alvo e mensurar os resultados

Cumpridas todas as etapas anteriores, é hora de migrar toda a empresa para a cultura almejada. Desde que ela esteja bem definida, sua implementação pode ser feita em "ondas".

O BCG recomenda começar com pequenos incentivos, como um prêmio que reconheça os novos comportamentos desejados ou uma reorganização dos postos de trabalho para incentivar a colaboração, por exemplo.

Já a mensuração dos resultados das mudanças culturais deve ser feita da mesma forma que a de sinergias. Ou seja: a conquista dos objetivos do negócio é que vai indicar se a cultura alvo está sendo alcançada.

Por exemplo: se o foco da empresa for em inovação, deve-se identificar métricas como o número de ideias em desenvolvimento, ou o tempo para novos produtos chegarem ao mercado.

Já se o centro da estratégia for focar no consumidor, deve-se considerar métricas relacionadas à satisfação e fidelidade do cliente, ou o tempo que a companhia leva para resolver os problemas dele.