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Quando o cliente nunca tem razão

Certas vezes, a postura de um só colaborador pode gerar a perda de um cliente e queimar o filme da companhia por um bom tempo

(mikroman6/Getty Images)
BG

Bibiana Guaraldi

Publicado em 17 de dezembro de 2020 às 08h51.

Última atualização em 17 de dezembro de 2020 às 08h57.

Logo no início da pandemia, foi possível perceber um crescimento incontestável no nível das tarefas realizadas por todos. Empresários e executivos, por exemplo, preocupados com o futuro de suas empresas, passaram a se debruçar ainda mais sobre seus negócios – e essa postura mais aguda foi também percebida em ocupantes de cargos gerenciais e demais funcionários. Foi um momento em que todos ficaram muito concentrados em suas tarefas e preocupados de forma significativa com seus clientes. Mas essa fase não durou para todos: uma parte dos colaboradores já voltou ao antigo normal e passou a reclamar sobre o emprego, salário, benefícios e o escambau a quatro.

Do mesmo jeito que há pessoas achando que, do ponto de vista sanitário, a pandemia acabou, existem aqueles que preferem acreditar que a economia já saiu da zona de perigo – embora muitas empresas estejam ainda lutando para sobreviver.

Percebe-se que esse comportamento terá seus dias contados em breve. Muitos empresários já dizem à boca pequena que o Home Office serviu para desnudar competências, separando o joio do trigo. E que, em um momento necessário, vão fazer acertos de pessoal, pois perceberam que muitos dos funcionários atuais não são verdadeiramente necessários na estrutura empresarial.

O empenho e o comprometimento de um colaborador, contudo, podem tornar essa pessoa indispensável – seja pela geração de negócios como pelos resultados internos na motivação do time. Certas vezes, porém, a postura de um só colaborador pode gerar a perda de um cliente e queimar o filme da companhia por um bom tempo. Posso citar dois casos de memória para ilustrar como um funcionário pode botar tudo a perder.

O primeiro ocorreu anos atrás. Eu queria comprar um carro em particular, que me parecia um tanto caro em seu lançamento. Depois de um ano, tinha quase todo o dinheiro para adquirir o automóvel. Em um determinado dia, indo ao escritório, passei em frente a uma loja de carros usados. E, em uma plataforma, estava lá o meu objeto de desejo. Dei meia-volta e entrei no estabelecimento.

À primeira vista, estava tudo certo e o odômetro mostrava 4 000 quilômetros. Perguntei o preço e era exatamente igual ao de um carro na concessionária. Ponderei isso ao vendedor, que – em tom agressivo – afirmou que tecnicamente aquele veículo poderia ser considerado zero-quilômetro. E citou uma reportagem de uma revista de automóveis que corroborava aquela opinião.

Ocorre que eu era o diretor editorial daquela publicação. Neste momento, liguei em viva voz ao editor-chefe da revista e, na frente do vendedor, perguntei sobre a tal matéria, que nunca tinha visto. O jornalista afirmou que jamais publicara o artigo e que, mesmo que o carro estivesse em boas condições, o preço não poderia jamais ser igual ao de um exemplar saído da linha de montagem.

Agradeci ao vendedor, que havia chamado mais dois colegas para participar da conversa, e fui embora. Depois de seis meses, consegui juntar o dinheiro que faltava e comprei aquele modelo que desejava em uma concessionária – por um preço ligeiramente inferior ao que me queriam empurrar o usado. Alguns dias depois, passei em frente à tal loja. O carro ainda estava em exposição e ficou assim por um bom tempo.

Em outra experiência, lidava com uma agência de publicidade premiada e o diretor de atendimento era um ex-colega dos tempos de Editora Abril, muito afável. O diretor de criação, no entanto, era muito cioso de seu trabalho. E extremamente agressivo ao defender seus anúncios e sua abordagens em relação às revistas que tínhamos de vender nas bancas. Pagávamos um fee mensal alto para nossas possibilidades, em torno de US$ 20 000 à época. Mesmo assim, as peças eram devolvidas e a agência não entendia o que desejávamos. Durante um bom tempo, acreditávamos que o problema estava em nosso próprio briefing e chamamos até uma consultoria externa de marketing para resolver a parada. Mas os consultores desistiram do job depois de três reuniões com o diretor de criação.

Resolvemos romper o contrato e ouvimos que deveríamos ter mostrado mais explicitamente nossa insatisfação com o trabalho. Ponderei que o número de anúncios gongados e os desentendimentos em reuniões já eram provas inequívocas de que havia uma insatisfação forte. Nosso interlocutor disse que isso não era suficiente. Diante disso, encerrei a reunião com a seguinte frase: “Vocês estão criando um novo método de trabalho: o cliente nunca tem razão. Acho melhor parar por aqui”.

O espírito dessas duas histórias começa a surgir (ou ressurgir) em algumas empresas e esse fenômeno foi captado pelas chefias. Mas, a essa altura, os executivos já traçaram seus planos para 2021 e vão promover mudanças estruturais nas companhias e tornar as equipes mais homogêneas e os sistemas de trabalho mais digitais, eliminando funções de menor valor agregado. Estamos no início de um processo que será doloroso para alguns e bastante frutífero para outros, pois promoverá uma forte dança das cadeiras. Resta apenas uma dúvida: quando isso vai ocorrer? Uns apostam no início do ano; outros acreditam que essas transformações ocorrerão depois do processo de vacinação. De qualquer forma, esse trem já deixou a estação. Vamos ver agora quando ele vai chegar ao próximo ponto.

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Logo no início da pandemia, foi possível perceber um crescimento incontestável no nível das tarefas realizadas por todos. Empresários e executivos, por exemplo, preocupados com o futuro de suas empresas, passaram a se debruçar ainda mais sobre seus negócios – e essa postura mais aguda foi também percebida em ocupantes de cargos gerenciais e demais funcionários. Foi um momento em que todos ficaram muito concentrados em suas tarefas e preocupados de forma significativa com seus clientes. Mas essa fase não durou para todos: uma parte dos colaboradores já voltou ao antigo normal e passou a reclamar sobre o emprego, salário, benefícios e o escambau a quatro.

Do mesmo jeito que há pessoas achando que, do ponto de vista sanitário, a pandemia acabou, existem aqueles que preferem acreditar que a economia já saiu da zona de perigo – embora muitas empresas estejam ainda lutando para sobreviver.

Percebe-se que esse comportamento terá seus dias contados em breve. Muitos empresários já dizem à boca pequena que o Home Office serviu para desnudar competências, separando o joio do trigo. E que, em um momento necessário, vão fazer acertos de pessoal, pois perceberam que muitos dos funcionários atuais não são verdadeiramente necessários na estrutura empresarial.

O empenho e o comprometimento de um colaborador, contudo, podem tornar essa pessoa indispensável – seja pela geração de negócios como pelos resultados internos na motivação do time. Certas vezes, porém, a postura de um só colaborador pode gerar a perda de um cliente e queimar o filme da companhia por um bom tempo. Posso citar dois casos de memória para ilustrar como um funcionário pode botar tudo a perder.

O primeiro ocorreu anos atrás. Eu queria comprar um carro em particular, que me parecia um tanto caro em seu lançamento. Depois de um ano, tinha quase todo o dinheiro para adquirir o automóvel. Em um determinado dia, indo ao escritório, passei em frente a uma loja de carros usados. E, em uma plataforma, estava lá o meu objeto de desejo. Dei meia-volta e entrei no estabelecimento.

À primeira vista, estava tudo certo e o odômetro mostrava 4 000 quilômetros. Perguntei o preço e era exatamente igual ao de um carro na concessionária. Ponderei isso ao vendedor, que – em tom agressivo – afirmou que tecnicamente aquele veículo poderia ser considerado zero-quilômetro. E citou uma reportagem de uma revista de automóveis que corroborava aquela opinião.

Ocorre que eu era o diretor editorial daquela publicação. Neste momento, liguei em viva voz ao editor-chefe da revista e, na frente do vendedor, perguntei sobre a tal matéria, que nunca tinha visto. O jornalista afirmou que jamais publicara o artigo e que, mesmo que o carro estivesse em boas condições, o preço não poderia jamais ser igual ao de um exemplar saído da linha de montagem.

Agradeci ao vendedor, que havia chamado mais dois colegas para participar da conversa, e fui embora. Depois de seis meses, consegui juntar o dinheiro que faltava e comprei aquele modelo que desejava em uma concessionária – por um preço ligeiramente inferior ao que me queriam empurrar o usado. Alguns dias depois, passei em frente à tal loja. O carro ainda estava em exposição e ficou assim por um bom tempo.

Em outra experiência, lidava com uma agência de publicidade premiada e o diretor de atendimento era um ex-colega dos tempos de Editora Abril, muito afável. O diretor de criação, no entanto, era muito cioso de seu trabalho. E extremamente agressivo ao defender seus anúncios e sua abordagens em relação às revistas que tínhamos de vender nas bancas. Pagávamos um fee mensal alto para nossas possibilidades, em torno de US$ 20 000 à época. Mesmo assim, as peças eram devolvidas e a agência não entendia o que desejávamos. Durante um bom tempo, acreditávamos que o problema estava em nosso próprio briefing e chamamos até uma consultoria externa de marketing para resolver a parada. Mas os consultores desistiram do job depois de três reuniões com o diretor de criação.

Resolvemos romper o contrato e ouvimos que deveríamos ter mostrado mais explicitamente nossa insatisfação com o trabalho. Ponderei que o número de anúncios gongados e os desentendimentos em reuniões já eram provas inequívocas de que havia uma insatisfação forte. Nosso interlocutor disse que isso não era suficiente. Diante disso, encerrei a reunião com a seguinte frase: “Vocês estão criando um novo método de trabalho: o cliente nunca tem razão. Acho melhor parar por aqui”.

O espírito dessas duas histórias começa a surgir (ou ressurgir) em algumas empresas e esse fenômeno foi captado pelas chefias. Mas, a essa altura, os executivos já traçaram seus planos para 2021 e vão promover mudanças estruturais nas companhias e tornar as equipes mais homogêneas e os sistemas de trabalho mais digitais, eliminando funções de menor valor agregado. Estamos no início de um processo que será doloroso para alguns e bastante frutífero para outros, pois promoverá uma forte dança das cadeiras. Resta apenas uma dúvida: quando isso vai ocorrer? Uns apostam no início do ano; outros acreditam que essas transformações ocorrerão depois do processo de vacinação. De qualquer forma, esse trem já deixou a estação. Vamos ver agora quando ele vai chegar ao próximo ponto.

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