Nunca “abra mão” dos seus valores e seja uma eterna aprendiz

Por Fabiana Monteiro

Natural de Guarda, uma pequena cidade no leste de Portugal, cheguei ao Brasil quando tinha apenas sete anos de idade. Meus pais decidiram atravessar o Atlântico para evitar que os dois filhos mais velhos fossem convocados para a guerra colonial, comandada por Salazar, então, ditador do Estado português. Como imigrante, aprendi cedo o valor do esforço próprio e da estratégia para alcançar minhas metas.

Aos 9 anos de idade, além de ajudar no atendimento de um bar administrado pela família, eu “abraçava” todas as oportunidades que pudesse para conseguir minha própria renda. Por isso, consegui meu primeiro emprego formal aos 14 anos na área de Tecnologia da Informação (TI) no Banco de São Paulo.

Três anos depois, recém-casada, ingressei na General Motors (GM) do Brasil, onde desempenhei diversos cargos de gestão no departamento de TI. Seguindo o planejamento que havia feito para minha carreira, e contornando as contingências da vida, como não tinha dinheiro o suficiente para a Faculdade, parei por cerca de 2 anos os meus estudos, com muita lastima.

Em seguida, iniciei a graduação em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) e estudei inglês, além de ter me tornado mãe pela primeira vez já no primeiro ano da Faculdade, decidi não parar a Faculdade, nem o Inglês, pois sabia que esses estudos fariam toda diferença na minha carreira.

Em 1985, fui contratada pela Electronic Data Systems (EDS), onde permaneci por quase 20 anos. Na empresa, atuei em diferentes cargos, desde a gestão de operação e relacionamento com clientes até ser promovida a Vice-Presidente executiva de operações (COO) da marca em toda a América Latina. Foi nessa época que eu tive sua primeira experiência como conselheira. Assim, recebi um convite para ocupar uma das cadeiras do conselho da Câmara Americana do Comércio (Amcham), em que também participei de diversos comitês, dentre eles o de sustentabilidade. Já nesse período, eu atuava como promotora da diversidade no ambiente empresarial, fundando grupos de mulheres executivas em São Paulo, no Paraná e no Rio de Janeiro. Isso chamou a atenção do Banco Mundial, sediado em Washington, D.C. Assim, tornei-me representante da América Latina no conselho de“Gender & Development”, responsável por avaliar todos os projetos da instituição e garantir a diversidade neles. Isso me levou a estudar mais a fundo o trabalho dos conselhos de administraçãoo.

Por isso, eu me especializei, por meio da Universidade de Harvard, em conselhos de administração, e me certifiquei no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, como conselheira. Além disso, fiz cursos de liderança executiva na INSEAD, transformação digital no Massachusetts Institute of Technology (MIT), liderança em economia global na Thunderbird, ESG Competent Boards, dentre outros.

Ainda ocupei a Presidência do ICT Group para a América Latina entre 2006 e 2009, e atuei como Presidente do First Data Brazil e COO do First Data Corporation para a América Latina entre 2009 e 2013, tornando-me a Vice-Presidente Sênior (SVP) do grupo nos três anos seguintes.

Em 2016, fundei e liderei a Integrow Beyond Numbers. A empresa é uma consultoria que ajuda organizações de diversos setores da economia a criar, a gerir e a aprimorar programas integrados de governança corporativa, gestão de riscos, compliance e ética. No primeiro ano da Integrow, certifiquei a empresa com o selo “B Corporate” que tem as mesmas linhas de atuação do atual ESG. Após quatro anos, fui me dedicar, exclusivamente, aos conselhos e aos comitês que fazia parte.

Atualmente sou Presidente do conselho de administração da Pérola S.A. e Conselheira de Comitês na Raia Drogasil, do Grupo Simpar, do Grupo Vamos, Claranet Technology. Também tenho uma cadeira no conselho de administração do The Dialogue for Americas, de outras ONG’s e Institutos, além de Conselheira Emérita do Capitalismo Consciente. Consagrada especialista em ESG, sou uma das fundadoras do Grupo Mulheres do Brasil e já fui premiada por três vezes pela Forbes como a mulher executiva mais influente em Tecnologia e Negócios.

Planeje-se para a vida

Por ser imigrante, ocorreu-me desde bem cedo, a infância, que talvez eu tivesse que lutar muito mais para conseguir coisas que os brasileiros já tinham. E muito cedo eu percebi que teria que trabalhar fora do negócio da família, porque eu queria ter o meu dinheiro. Eu sabia que tinha que me destacar e sempre tentei ser a melhor em tudo o que eu fazia, desde o primeiro emprego. E não era para esnobar alguém. Eu apenas sabia que, se quisesse evoluir e ser aceita, tinha que ser dessa forma, com muito empenho.

Quando jovem, eu tinha dentro de mim que seria presidente de empresa. Não sabia de qual empresa, mas eu seria. Sempre quis ter a minha independência, viajar o mundo… coisa que na minha infância eu nunca pude fazer. Sempre quis mais, queria progredir, continuar estudando, continuar trabalhando. E, para isso, sempre fui muito estrategista. Tudo o que eu fiz na minha vida foi feito com estratégia, com meta. Todos os anos eu defino o que quero que aconteça para mim naquele ano. Defino objetivos na vida privada, profissional, familiar e como ser humano. Determino o que vou estudar nesse ano, o que vou alcançar profissionalmente, o que farei para meus pais e filhos, além de doar muito tempo para o tema ESG com o conceito de GIVE-BACK.

Por ser assim, estrategista, eu nunca consegui ficar na mesma função por mais que um ano e meio, pois eu sempre tive necessidade de aprender coisas novas. Para mim, fazer a mesma coisa por muito tempo é maçante. Eu gosto de desafios, e para “alimentar” isso você precisa mudar as coisas o tempo todo.

Para mim, é o seguinte: se você está aqui hoje, amanhã você tem que estar em outro lugar. Depois de amanhã, em outro. E assim por diante. Você tem que olhar para o todo da empresa e pensar: como vou para o próximo patamar? O que eu preciso? E não estou falando apenas de dinheiro, mas do todo. Que pessoas e competências o meu time precisa? Quem são meus clientes? Que novos produtos devo desenvolver? Como dar mais oportunidades para as pessoas crescerem?

Se deixar, e especialmente se você for muito boa no que faz, as pessoas adorarão que você fique lá, na mesma função, a vida inteira. Então, eu sabia que eu não podia me acomodar. Às vezes, eu mudava de cargo horizontalmente, não necessariamente era promovida, mas mudava porque essa experiência me traria um conhecimento de uma área diferente que lá na frente seria necessário para minha carreira. Tudo sempre foi muito pensado.

Onde quer que eu esteja atuando, eu sempre peço a alguém para me ajudar a chegar ao próximo nível. Eu não escondo isso de alguém. Quando eu estava na GM, eu chegava para o meu chefe, para a minha chefe, e dizia: “Olha, em um ano eu quero a sua cadeira”. Não exatamente com essas palavras, mas dizia: “Me ensina? Me ajuda? Você vai ser promovido e eu quero a sua posição”.

Às vezes demorava um ano e meio, mas a promoção acontecia. Porque eu sempre fui muito transparente. Eu sempre pedi orientação. Funcionava como uma espécie de mentoria. E as pessoas sempre ajudavam, porque é difícil ver alguém que quer crescer dessa forma. Então, quando decidi que queria trabalhar em conselhos de administração, eu sabia que teria que pensar para além do executivo e buscar contato com pessoas diferentes, não só executivos, mas membros de conselho também.

Assim, me associei à Amcham por meio da empresa em que trabalhava, e me tornei a única associada mulher na área de tecnologia que tinha um cargo importante. Então, comecei a mapear quem era quem. Conclusão: fiz amizade com o Presidente do Conselho da Amcham e com alguns conselheiros. Eu disse: “Como é que a gente entra nesse conselho?”. E, quando você pede, você consegue. Você tem que externalizar o que você quer. Não que isso resolva tudo e você não tenha que pagar o preço. Claro, se você não tiver competência, não tiver esforço, não estudar, não mostrar que você pode entregar aquilo, ninguém vai te valorizar. Mas, dentro do seu esforço de entender que competências são necessárias para ir ao lugar que você quer, você tem que pedir. Você tem que externalizar.

Com essa estratégia, mesmo ainda não tendo a idade para participar do conselho, eu tinha competências que eram necessárias e fui convidada para ser conselheira da Amcham há mais de 25 anos. Para você ser conselheiro, é fundamental ter uma boa visão estratégica, uma visão do todo, e de como aquela empresa vai sair do ponto que está.  Porque, se ela não fizer algo, ela vai morrer. E meu lado estratégico sempre foi forte porque eu desenvolvi isso a vida inteira nas empresas em que trabalhei.

Invista em networking e mentoria

Eu não cheguei aonde cheguei sozinha, sem ajuda. Eu aprendi desde muito cedo a importância de ter uma mentoria (na época a gente não chamava isso de mentoria). A gente precisa se manter próximo a pessoas que admiramos e cujo sucesso queremos alcançar. E eu sempre fiz isso, sempre pedi para as pessoas me ajudarem, instruírem a como chegar um degrau acima. Eu sempre me espelhava em algum superior da empresa, e isso me ajudou muito. Sem isso, você não consegue chegar lá. Você sempre precisa ter alguém. Então, essa coisa de mentoria sempre foi muito forte na minha vida. Tanto é que hoje eu “mentoreio” muita gente de graça, é o give back. Eu não teria feito tudo o que fiz, e chegado onde cheguei, se eu não tivesse esse benefício de sempre ter alguém me ajudando.

Quando você quer fazer parte de conselhos de administração, o seu nível de networking precisa mudar completamente. Se você quer ir para conselho, você não pode achar que seus colegas têm que ser CEO ou COO. Porque não são esses caras que te levam para conselhos. Então, a partir da Amcham, bem antes, eu comecei a fazer muito networking com conselheiros. São esses que te levam para os conselhos. Eles começam a te conhecer e entram em contato com as suas capacidades. Isso os leva a pensar no seu nome quando identificam uma oportunidade num conselho que se encaixa com sua capacidade. Por isso, eu fiz muita amizade de conselheiros. Eu sabia que, com esse networking, eu iria para conselhos de empresas privadas. E, claro, eu mantenho um grande networking com executivos, mas com propósitos diferentes.

Pautas essenciais para a boa governança

Uma boa governança não pode se resumir a ter conselho e comitês. Isso é o mínimo. As pessoas que integram esses conselhos e comitês precisam ter competências e habilidades para fazer com que a empresa cresça e traga valor a todos os seus stakeholders. É necessária uma visão de médio e longo prazo. E aí entra, de novo, a estratégia.

A boa governança tem que ter esses componentes. Tem que ter visão, competências adequadas nos comitês e conselhos, pessoas que provocam e ajudam a empresa a criar o caminho. E dois temas da atualidade que precisam ser discutidos nos conselhos por serem fundamentais para a sobrevivência da empresa são a cultura de inovação, os riscos cibernéticos e o ESG. Além de garantir que os Conselhos e Comitês tenham a diversidade necessária, a pergunta é: quem são meus Clientes? Mulheres, Homens, Negros etc., então, como não ter nos Conselhos essa diversidade, para entender a decisão de compra?

A inovação é um tema complexo. Apenas quando há um número razoável de conselheiros que provoquem esse tema é possível implementar uma cultura de inovação na organização. Eu sempre pergunto nas reuniões: ok, mas e no ano que vem, não vamos mudar produto, não vamos mudar serviço, não vamos fazer as coisas de um jeito diferente? O que nossos clientes gostariam de ter da gente?

Inovação não é só a tecnologia, é pensamento inovador. Hoje, mais e mais, se você não tiver pessoas no conselho que façam essa provocação o tempo inteiro, é o fim da empresa. Muita empresa morre porque teve sucesso com uma ação ou estratégia e fica repetindo aquilo. Então, inovar não se limita a tecnologia; ela é repensar o produto e o negócio. É mudar a rota.

Além disso, o advento da pandemia da Covid-19 fez o tema do “propósito empresarial” ganhar mais peso. As famílias tiveram que ficar em casa, se adaptaram a trabalhar no conforto do lar. Muita gente teve até um tilt, repensou a vida.

O que está acontecendo com muitas empresas, dentro e fora do Brasil: pessoas estão pedindo demissão. Ou porque a empresa não permite que ele tenha um estilo de vida com o qual se acostumou (mais flexibilidade de horário, não ficar duas horas no trânsito, morar no interior etc.) ou porque a pessoa não se sente conectada ao propósito da empresa, que muitas vezes nem tem propósito. Tem lá uma missão e visão, mas que se resume a lucro, geralmente.

Então, está havendo uma transformação brutal. As pessoas estão se demitindo porque não querem trabalhar para uma empresa que não tenha um propósito mais amplo, com um lado mais humanitário e que considere todos stakeholders. Claro, a empresa tem que continuar tendo lucro para continuar existindo, mas, hoje, você tem que olhar para os stakeholders, para o planeta. Senão, daqui a pouco a gente não tem planeta.

E assim entra o ESG. Infelizmente, poucos conselheiros estão, hoje, preparados para trabalhar com ESG. Uma grande leva de conselheiros não tem esse conhecimento, e estão sofrendo. Acontece que você tem que pensar no “E” ( Environmental, “Ambiental”), no “S” (Social) e no “G” ( Governance, “Governança”). Em minha experiência de mercado, eu noto que, geralmente, o “G” é o menos problemático. Especialmente se a empresa é aberta. Se está na bolsa, a empresa tem que ter uma estrutura de governança bacana, que funcione. No “S”, temos uma lacuna imensa. E quando vamos para o “E”, é um horror.

E o que as empresas ganham com ESG? Primeiro elas ganham investidores. Em seguida, colaboradores alinhados ao propósito da empresa. Assim, há retenção de talentos, porque as pessoas não são tolas. Elas têm condição de escolher para que empresa irão. Hoje, a grande dificuldade de muitas empresas é trazer novos talentos e os reter.

Além disso, a empresa vai começar a ser medida. O próprio ISE da CVM e da Bolsa começarão já no ano de 2023 a soltar relatórios. Então, qual é o cliente ou consumidor que vai querer comprar de uma empresa que não esteja dentro, com um plano adequado e metas que façam sentido? Aderir ao ESG faz a empresa ganhar clientes, colaboradores motivados e investimento.

E dá para avançar muito no ESG sem custo. Quando a empresa começa a mapear o que é importante na área do “E”, do “S” e do “G”, começa a identificar oportunidades de redução de custo e de aumento de vendas. E isso pode ser planilhado. Ela consegue estabelecer uma meta atrelada a uma redução de custo.

A luta e contribuições das mulheres em conselhos de administração

O que acontece é o seguinte: num conselho, para que a ideia de uma mulher seja realmente ouvida e aceita, ela precisa se esforçar mais que um colega, homem, com o mesmo nível e com as mesmas competências. Esse sempre foi um problema, não mudou muito. Ainda hoje, esse é o grande desafio das mulheres em conselhos.

Por isso, não adianta ter só uma mulher no conselho. O ideal é ter pelo menos três mulheres, especialmente se ele for grande. Assim, elas são escutadas. Se não, o esforço, de uma mulher, dentro de um conselho, para ser ouvida é muito maior. E não estou falando que é falta de respeito dos homens. Não chega nesse nível. Mas é algo cultural. Os homens acreditam mais nos homens que nas mulheres.

Então, eu diria que ainda hoje esse é um grande desafio meu e de todas as minhas colegas. A gente troca muita experiência, e eu ajudo muitas mulheres a irem para conselhos, faço mentoria, e isso continua a ser um grande desafio. E assim, a mulher tem que estudar mais, estar mais preparada. Por isso, que não paro de estudar, nunca. Eu faço uns dois ou três cursos por ano, pelo menos. O programa de Mentoria para Mulheres, tão disputado e que hoje é tocado pelo IBGC, IFC e WCD, foi criado por mim, algumas colegas e o IBGC. Fiquei no Conselho desse Advisory Board por 5 anos, com outras Mulheres incríveis e Conselheiras, que doamos nosso tempo, para acelerar o número de Mulheres em Conselhos.

A razão de eu ter começado a defender a pauta de gênero há mais de 30 anos é que eu sempre me senti muito sozinha nos conselhos e nas lideranças corporativas. Eu sempre era a única que era Diretora ou Vice-Presidente. Eu ia para aquelas reuniões globais e era a única mulher na sala; todos os demais eram homens com terno e gravata. E eu achava aquilo um absurdo. Isso porque eu conhecia outras mulheres muito competentes, e eu sabia das dificuldades que elas tinham para chegar ao topo. Foi por isso, que eu comecei a criar grupos de mulheres, para ajudá-las a ganhar força e a aparecer.

E por que é tão importante incentivar a maior participação feminina em conselhos e cargos de liderança? Primeiro, porque é a coisa certa a se fazer. Se você tem pessoas gender com competências iguais, por que não dar oportunidades iguais para ambas?

Em segundo lugar, a população do Brasil tem quase 52% de mulheres. Agora, pensando como empresa, se você está numa empresa que vende produtos, quem são os seus clientes? Para quem você está vendendo? Não é só para homens. Hoje, está provado que, nos EUA, 80% da decisão de compra de serviços e de consumo é das mulheres. Mesmo para automóveis, quem decide a compra é a mulher. Então, como uma empresa pode “se dar ao luxo” de não ter mulheres no conselho?

E a participação feminina traz vantagens para as corporações. A primeira é o racional das mulheres. Quando vai se deliberar sobre uma compra ou uma parceria, esse conhecimento é trazido para a mesa, junto com um lado mais humanitário e mais ético. E não estou dizendo que o homem não seja humano nem ético, mas o homem tem mais foco no curto prazo. Ele tende a tomar decisões pensando nas consequências mais imediatas. A mulher olha para o médio e longo também. Por isso, a mulher acaba sendo, pelas pesquisas e por tudo o que a gente estuda, mais ética. Ela acaba olhando “a coisa” mais do lado humanitário também. Então, a participação feminina traz todos esses benefícios para o topo das empresas.

Board room presence

Uma vez, um chefe americano me disse: “Maria Fernanda, se você quer ser vice-presidente, precisa estudar o que é board room presence ”. Eu não tinha a menor ideia do que era isso. Fui lá eu estudar o significado do termo. De maneira resumida, board room presence significa que você tem que entender o que está acontecendo no mundo, entender o que está acontecendo no seu país, ter um networking bom, conhecer vários temas que todo mundo está discutindo, e se vestir bem. Não é usar roupa chique, mas estar bem-vestido, ter uma presença corporal.

Então, o board room presence é muito completo. Você tem que estar estudando o tempo inteiro, saber o que está acontecendo no mundo inteiro, no seu país, se vestir adequadamente, estar o tempo todo reconstruindo seu networking. Você tem que ser vista e ter estratégia de marketing para seu nome. O board room presence, no sentido amplo, é o que todo mundo precisa, sobretudo quem deseja se tornar conselheira.

Agora, de maneira mais geral, quem almeja o sucesso na carreira precisa ter amor e paixão pela vida. E estratégia — sempre — em tudo. Ter metas pessoais, profissionais, de família. Ter tempo para si mesma é fundamental também. Você só tem bons insights e ideias quando está desconectada de problemas.

Ter mentoria a vida inteira é muito importante para todo mundo. Mentoria reversa é uma dica fantástica também. Eu, por exemplo, não “mentoreio” apenas pessoas maduras. Estou “mentoreando” uma garota de 25 anos, e o que estou aprendendo com ela é uma coisa incrível. Pois estou aprendendo o que pensa essa geração e o que é importante para eles.

Nunca “abra mão” dos seus valores e seja uma eterna aprendiz. Não renuncie a todos os seus papéis; no caso de mulheres, nunca deixe de ser filha, esposa e mãe, se isso for o seu desejo. Não abandone seus sonhos. E algo que me ajuda muito de 15 anos para cá é a meditação, aquela de você com você mesma, de se conhecer, se perdoar e olhar para dentro.

Por Fabiana Monteiro

Natural de Guarda, uma pequena cidade no leste de Portugal, cheguei ao Brasil quando tinha apenas sete anos de idade. Meus pais decidiram atravessar o Atlântico para evitar que os dois filhos mais velhos fossem convocados para a guerra colonial, comandada por Salazar, então, ditador do Estado português. Como imigrante, aprendi cedo o valor do esforço próprio e da estratégia para alcançar minhas metas.

Aos 9 anos de idade, além de ajudar no atendimento de um bar administrado pela família, eu “abraçava” todas as oportunidades que pudesse para conseguir minha própria renda. Por isso, consegui meu primeiro emprego formal aos 14 anos na área de Tecnologia da Informação (TI) no Banco de São Paulo.

Três anos depois, recém-casada, ingressei na General Motors (GM) do Brasil, onde desempenhei diversos cargos de gestão no departamento de TI. Seguindo o planejamento que havia feito para minha carreira, e contornando as contingências da vida, como não tinha dinheiro o suficiente para a Faculdade, parei por cerca de 2 anos os meus estudos, com muita lastima.

Em seguida, iniciei a graduação em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) e estudei inglês, além de ter me tornado mãe pela primeira vez já no primeiro ano da Faculdade, decidi não parar a Faculdade, nem o Inglês, pois sabia que esses estudos fariam toda diferença na minha carreira.

Em 1985, fui contratada pela Electronic Data Systems (EDS), onde permaneci por quase 20 anos. Na empresa, atuei em diferentes cargos, desde a gestão de operação e relacionamento com clientes até ser promovida a Vice-Presidente executiva de operações (COO) da marca em toda a América Latina. Foi nessa época que eu tive sua primeira experiência como conselheira. Assim, recebi um convite para ocupar uma das cadeiras do conselho da Câmara Americana do Comércio (Amcham), em que também participei de diversos comitês, dentre eles o de sustentabilidade. Já nesse período, eu atuava como promotora da diversidade no ambiente empresarial, fundando grupos de mulheres executivas em São Paulo, no Paraná e no Rio de Janeiro. Isso chamou a atenção do Banco Mundial, sediado em Washington, D.C. Assim, tornei-me representante da América Latina no conselho de“Gender & Development”, responsável por avaliar todos os projetos da instituição e garantir a diversidade neles. Isso me levou a estudar mais a fundo o trabalho dos conselhos de administraçãoo.

Por isso, eu me especializei, por meio da Universidade de Harvard, em conselhos de administração, e me certifiquei no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, como conselheira. Além disso, fiz cursos de liderança executiva na INSEAD, transformação digital no Massachusetts Institute of Technology (MIT), liderança em economia global na Thunderbird, ESG Competent Boards, dentre outros.

Ainda ocupei a Presidência do ICT Group para a América Latina entre 2006 e 2009, e atuei como Presidente do First Data Brazil e COO do First Data Corporation para a América Latina entre 2009 e 2013, tornando-me a Vice-Presidente Sênior (SVP) do grupo nos três anos seguintes.

Em 2016, fundei e liderei a Integrow Beyond Numbers. A empresa é uma consultoria que ajuda organizações de diversos setores da economia a criar, a gerir e a aprimorar programas integrados de governança corporativa, gestão de riscos, compliance e ética. No primeiro ano da Integrow, certifiquei a empresa com o selo “B Corporate” que tem as mesmas linhas de atuação do atual ESG. Após quatro anos, fui me dedicar, exclusivamente, aos conselhos e aos comitês que fazia parte.

Atualmente sou Presidente do conselho de administração da Pérola S.A. e Conselheira de Comitês na Raia Drogasil, do Grupo Simpar, do Grupo Vamos, Claranet Technology. Também tenho uma cadeira no conselho de administração do The Dialogue for Americas, de outras ONG’s e Institutos, além de Conselheira Emérita do Capitalismo Consciente. Consagrada especialista em ESG, sou uma das fundadoras do Grupo Mulheres do Brasil e já fui premiada por três vezes pela Forbes como a mulher executiva mais influente em Tecnologia e Negócios.

Planeje-se para a vida

Por ser imigrante, ocorreu-me desde bem cedo, a infância, que talvez eu tivesse que lutar muito mais para conseguir coisas que os brasileiros já tinham. E muito cedo eu percebi que teria que trabalhar fora do negócio da família, porque eu queria ter o meu dinheiro. Eu sabia que tinha que me destacar e sempre tentei ser a melhor em tudo o que eu fazia, desde o primeiro emprego. E não era para esnobar alguém. Eu apenas sabia que, se quisesse evoluir e ser aceita, tinha que ser dessa forma, com muito empenho.

Quando jovem, eu tinha dentro de mim que seria presidente de empresa. Não sabia de qual empresa, mas eu seria. Sempre quis ter a minha independência, viajar o mundo… coisa que na minha infância eu nunca pude fazer. Sempre quis mais, queria progredir, continuar estudando, continuar trabalhando. E, para isso, sempre fui muito estrategista. Tudo o que eu fiz na minha vida foi feito com estratégia, com meta. Todos os anos eu defino o que quero que aconteça para mim naquele ano. Defino objetivos na vida privada, profissional, familiar e como ser humano. Determino o que vou estudar nesse ano, o que vou alcançar profissionalmente, o que farei para meus pais e filhos, além de doar muito tempo para o tema ESG com o conceito de GIVE-BACK.

Por ser assim, estrategista, eu nunca consegui ficar na mesma função por mais que um ano e meio, pois eu sempre tive necessidade de aprender coisas novas. Para mim, fazer a mesma coisa por muito tempo é maçante. Eu gosto de desafios, e para “alimentar” isso você precisa mudar as coisas o tempo todo.

Para mim, é o seguinte: se você está aqui hoje, amanhã você tem que estar em outro lugar. Depois de amanhã, em outro. E assim por diante. Você tem que olhar para o todo da empresa e pensar: como vou para o próximo patamar? O que eu preciso? E não estou falando apenas de dinheiro, mas do todo. Que pessoas e competências o meu time precisa? Quem são meus clientes? Que novos produtos devo desenvolver? Como dar mais oportunidades para as pessoas crescerem?

Se deixar, e especialmente se você for muito boa no que faz, as pessoas adorarão que você fique lá, na mesma função, a vida inteira. Então, eu sabia que eu não podia me acomodar. Às vezes, eu mudava de cargo horizontalmente, não necessariamente era promovida, mas mudava porque essa experiência me traria um conhecimento de uma área diferente que lá na frente seria necessário para minha carreira. Tudo sempre foi muito pensado.

Onde quer que eu esteja atuando, eu sempre peço a alguém para me ajudar a chegar ao próximo nível. Eu não escondo isso de alguém. Quando eu estava na GM, eu chegava para o meu chefe, para a minha chefe, e dizia: “Olha, em um ano eu quero a sua cadeira”. Não exatamente com essas palavras, mas dizia: “Me ensina? Me ajuda? Você vai ser promovido e eu quero a sua posição”.

Às vezes demorava um ano e meio, mas a promoção acontecia. Porque eu sempre fui muito transparente. Eu sempre pedi orientação. Funcionava como uma espécie de mentoria. E as pessoas sempre ajudavam, porque é difícil ver alguém que quer crescer dessa forma. Então, quando decidi que queria trabalhar em conselhos de administração, eu sabia que teria que pensar para além do executivo e buscar contato com pessoas diferentes, não só executivos, mas membros de conselho também.

Assim, me associei à Amcham por meio da empresa em que trabalhava, e me tornei a única associada mulher na área de tecnologia que tinha um cargo importante. Então, comecei a mapear quem era quem. Conclusão: fiz amizade com o Presidente do Conselho da Amcham e com alguns conselheiros. Eu disse: “Como é que a gente entra nesse conselho?”. E, quando você pede, você consegue. Você tem que externalizar o que você quer. Não que isso resolva tudo e você não tenha que pagar o preço. Claro, se você não tiver competência, não tiver esforço, não estudar, não mostrar que você pode entregar aquilo, ninguém vai te valorizar. Mas, dentro do seu esforço de entender que competências são necessárias para ir ao lugar que você quer, você tem que pedir. Você tem que externalizar.

Com essa estratégia, mesmo ainda não tendo a idade para participar do conselho, eu tinha competências que eram necessárias e fui convidada para ser conselheira da Amcham há mais de 25 anos. Para você ser conselheiro, é fundamental ter uma boa visão estratégica, uma visão do todo, e de como aquela empresa vai sair do ponto que está.  Porque, se ela não fizer algo, ela vai morrer. E meu lado estratégico sempre foi forte porque eu desenvolvi isso a vida inteira nas empresas em que trabalhei.

Invista em networking e mentoria

Eu não cheguei aonde cheguei sozinha, sem ajuda. Eu aprendi desde muito cedo a importância de ter uma mentoria (na época a gente não chamava isso de mentoria). A gente precisa se manter próximo a pessoas que admiramos e cujo sucesso queremos alcançar. E eu sempre fiz isso, sempre pedi para as pessoas me ajudarem, instruírem a como chegar um degrau acima. Eu sempre me espelhava em algum superior da empresa, e isso me ajudou muito. Sem isso, você não consegue chegar lá. Você sempre precisa ter alguém. Então, essa coisa de mentoria sempre foi muito forte na minha vida. Tanto é que hoje eu “mentoreio” muita gente de graça, é o give back. Eu não teria feito tudo o que fiz, e chegado onde cheguei, se eu não tivesse esse benefício de sempre ter alguém me ajudando.

Quando você quer fazer parte de conselhos de administração, o seu nível de networking precisa mudar completamente. Se você quer ir para conselho, você não pode achar que seus colegas têm que ser CEO ou COO. Porque não são esses caras que te levam para conselhos. Então, a partir da Amcham, bem antes, eu comecei a fazer muito networking com conselheiros. São esses que te levam para os conselhos. Eles começam a te conhecer e entram em contato com as suas capacidades. Isso os leva a pensar no seu nome quando identificam uma oportunidade num conselho que se encaixa com sua capacidade. Por isso, eu fiz muita amizade de conselheiros. Eu sabia que, com esse networking, eu iria para conselhos de empresas privadas. E, claro, eu mantenho um grande networking com executivos, mas com propósitos diferentes.

Pautas essenciais para a boa governança

Uma boa governança não pode se resumir a ter conselho e comitês. Isso é o mínimo. As pessoas que integram esses conselhos e comitês precisam ter competências e habilidades para fazer com que a empresa cresça e traga valor a todos os seus stakeholders. É necessária uma visão de médio e longo prazo. E aí entra, de novo, a estratégia.

A boa governança tem que ter esses componentes. Tem que ter visão, competências adequadas nos comitês e conselhos, pessoas que provocam e ajudam a empresa a criar o caminho. E dois temas da atualidade que precisam ser discutidos nos conselhos por serem fundamentais para a sobrevivência da empresa são a cultura de inovação, os riscos cibernéticos e o ESG. Além de garantir que os Conselhos e Comitês tenham a diversidade necessária, a pergunta é: quem são meus Clientes? Mulheres, Homens, Negros etc., então, como não ter nos Conselhos essa diversidade, para entender a decisão de compra?

A inovação é um tema complexo. Apenas quando há um número razoável de conselheiros que provoquem esse tema é possível implementar uma cultura de inovação na organização. Eu sempre pergunto nas reuniões: ok, mas e no ano que vem, não vamos mudar produto, não vamos mudar serviço, não vamos fazer as coisas de um jeito diferente? O que nossos clientes gostariam de ter da gente?

Inovação não é só a tecnologia, é pensamento inovador. Hoje, mais e mais, se você não tiver pessoas no conselho que façam essa provocação o tempo inteiro, é o fim da empresa. Muita empresa morre porque teve sucesso com uma ação ou estratégia e fica repetindo aquilo. Então, inovar não se limita a tecnologia; ela é repensar o produto e o negócio. É mudar a rota.

Além disso, o advento da pandemia da Covid-19 fez o tema do “propósito empresarial” ganhar mais peso. As famílias tiveram que ficar em casa, se adaptaram a trabalhar no conforto do lar. Muita gente teve até um tilt, repensou a vida.

O que está acontecendo com muitas empresas, dentro e fora do Brasil: pessoas estão pedindo demissão. Ou porque a empresa não permite que ele tenha um estilo de vida com o qual se acostumou (mais flexibilidade de horário, não ficar duas horas no trânsito, morar no interior etc.) ou porque a pessoa não se sente conectada ao propósito da empresa, que muitas vezes nem tem propósito. Tem lá uma missão e visão, mas que se resume a lucro, geralmente.

Então, está havendo uma transformação brutal. As pessoas estão se demitindo porque não querem trabalhar para uma empresa que não tenha um propósito mais amplo, com um lado mais humanitário e que considere todos stakeholders. Claro, a empresa tem que continuar tendo lucro para continuar existindo, mas, hoje, você tem que olhar para os stakeholders, para o planeta. Senão, daqui a pouco a gente não tem planeta.

E assim entra o ESG. Infelizmente, poucos conselheiros estão, hoje, preparados para trabalhar com ESG. Uma grande leva de conselheiros não tem esse conhecimento, e estão sofrendo. Acontece que você tem que pensar no “E” ( Environmental, “Ambiental”), no “S” (Social) e no “G” ( Governance, “Governança”). Em minha experiência de mercado, eu noto que, geralmente, o “G” é o menos problemático. Especialmente se a empresa é aberta. Se está na bolsa, a empresa tem que ter uma estrutura de governança bacana, que funcione. No “S”, temos uma lacuna imensa. E quando vamos para o “E”, é um horror.

E o que as empresas ganham com ESG? Primeiro elas ganham investidores. Em seguida, colaboradores alinhados ao propósito da empresa. Assim, há retenção de talentos, porque as pessoas não são tolas. Elas têm condição de escolher para que empresa irão. Hoje, a grande dificuldade de muitas empresas é trazer novos talentos e os reter.

Além disso, a empresa vai começar a ser medida. O próprio ISE da CVM e da Bolsa começarão já no ano de 2023 a soltar relatórios. Então, qual é o cliente ou consumidor que vai querer comprar de uma empresa que não esteja dentro, com um plano adequado e metas que façam sentido? Aderir ao ESG faz a empresa ganhar clientes, colaboradores motivados e investimento.

E dá para avançar muito no ESG sem custo. Quando a empresa começa a mapear o que é importante na área do “E”, do “S” e do “G”, começa a identificar oportunidades de redução de custo e de aumento de vendas. E isso pode ser planilhado. Ela consegue estabelecer uma meta atrelada a uma redução de custo.

A luta e contribuições das mulheres em conselhos de administração

O que acontece é o seguinte: num conselho, para que a ideia de uma mulher seja realmente ouvida e aceita, ela precisa se esforçar mais que um colega, homem, com o mesmo nível e com as mesmas competências. Esse sempre foi um problema, não mudou muito. Ainda hoje, esse é o grande desafio das mulheres em conselhos.

Por isso, não adianta ter só uma mulher no conselho. O ideal é ter pelo menos três mulheres, especialmente se ele for grande. Assim, elas são escutadas. Se não, o esforço, de uma mulher, dentro de um conselho, para ser ouvida é muito maior. E não estou falando que é falta de respeito dos homens. Não chega nesse nível. Mas é algo cultural. Os homens acreditam mais nos homens que nas mulheres.

Então, eu diria que ainda hoje esse é um grande desafio meu e de todas as minhas colegas. A gente troca muita experiência, e eu ajudo muitas mulheres a irem para conselhos, faço mentoria, e isso continua a ser um grande desafio. E assim, a mulher tem que estudar mais, estar mais preparada. Por isso, que não paro de estudar, nunca. Eu faço uns dois ou três cursos por ano, pelo menos. O programa de Mentoria para Mulheres, tão disputado e que hoje é tocado pelo IBGC, IFC e WCD, foi criado por mim, algumas colegas e o IBGC. Fiquei no Conselho desse Advisory Board por 5 anos, com outras Mulheres incríveis e Conselheiras, que doamos nosso tempo, para acelerar o número de Mulheres em Conselhos.

A razão de eu ter começado a defender a pauta de gênero há mais de 30 anos é que eu sempre me senti muito sozinha nos conselhos e nas lideranças corporativas. Eu sempre era a única que era Diretora ou Vice-Presidente. Eu ia para aquelas reuniões globais e era a única mulher na sala; todos os demais eram homens com terno e gravata. E eu achava aquilo um absurdo. Isso porque eu conhecia outras mulheres muito competentes, e eu sabia das dificuldades que elas tinham para chegar ao topo. Foi por isso, que eu comecei a criar grupos de mulheres, para ajudá-las a ganhar força e a aparecer.

E por que é tão importante incentivar a maior participação feminina em conselhos e cargos de liderança? Primeiro, porque é a coisa certa a se fazer. Se você tem pessoas gender com competências iguais, por que não dar oportunidades iguais para ambas?

Em segundo lugar, a população do Brasil tem quase 52% de mulheres. Agora, pensando como empresa, se você está numa empresa que vende produtos, quem são os seus clientes? Para quem você está vendendo? Não é só para homens. Hoje, está provado que, nos EUA, 80% da decisão de compra de serviços e de consumo é das mulheres. Mesmo para automóveis, quem decide a compra é a mulher. Então, como uma empresa pode “se dar ao luxo” de não ter mulheres no conselho?

E a participação feminina traz vantagens para as corporações. A primeira é o racional das mulheres. Quando vai se deliberar sobre uma compra ou uma parceria, esse conhecimento é trazido para a mesa, junto com um lado mais humanitário e mais ético. E não estou dizendo que o homem não seja humano nem ético, mas o homem tem mais foco no curto prazo. Ele tende a tomar decisões pensando nas consequências mais imediatas. A mulher olha para o médio e longo também. Por isso, a mulher acaba sendo, pelas pesquisas e por tudo o que a gente estuda, mais ética. Ela acaba olhando “a coisa” mais do lado humanitário também. Então, a participação feminina traz todos esses benefícios para o topo das empresas.

Board room presence

Uma vez, um chefe americano me disse: “Maria Fernanda, se você quer ser vice-presidente, precisa estudar o que é board room presence ”. Eu não tinha a menor ideia do que era isso. Fui lá eu estudar o significado do termo. De maneira resumida, board room presence significa que você tem que entender o que está acontecendo no mundo, entender o que está acontecendo no seu país, ter um networking bom, conhecer vários temas que todo mundo está discutindo, e se vestir bem. Não é usar roupa chique, mas estar bem-vestido, ter uma presença corporal.

Então, o board room presence é muito completo. Você tem que estar estudando o tempo inteiro, saber o que está acontecendo no mundo inteiro, no seu país, se vestir adequadamente, estar o tempo todo reconstruindo seu networking. Você tem que ser vista e ter estratégia de marketing para seu nome. O board room presence, no sentido amplo, é o que todo mundo precisa, sobretudo quem deseja se tornar conselheira.

Agora, de maneira mais geral, quem almeja o sucesso na carreira precisa ter amor e paixão pela vida. E estratégia — sempre — em tudo. Ter metas pessoais, profissionais, de família. Ter tempo para si mesma é fundamental também. Você só tem bons insights e ideias quando está desconectada de problemas.

Ter mentoria a vida inteira é muito importante para todo mundo. Mentoria reversa é uma dica fantástica também. Eu, por exemplo, não “mentoreio” apenas pessoas maduras. Estou “mentoreando” uma garota de 25 anos, e o que estou aprendendo com ela é uma coisa incrível. Pois estou aprendendo o que pensa essa geração e o que é importante para eles.

Nunca “abra mão” dos seus valores e seja uma eterna aprendiz. Não renuncie a todos os seus papéis; no caso de mulheres, nunca deixe de ser filha, esposa e mãe, se isso for o seu desejo. Não abandone seus sonhos. E algo que me ajuda muito de 15 anos para cá é a meditação, aquela de você com você mesma, de se conhecer, se perdoar e olhar para dentro.