Trabalho em rede

São Paulo - Eduardo Sincofsky nasceu em Buenos Aires, na Argentina. Rogério da Costa é do Rio de Janeiro, Brasil. O primeiro graduou-se em jornalismo e psicologia, enquanto o outro estudou engenharia de sistemas e computação e filosofia.

Em anos diferentes, ambos se mudaram para São Paulo, onde um amigo em comum os apresentou em 2012. O amigo foi justamente um ponto central em uma rede de contatos que os juntou e permitiu que, em 2013, os dois se tornassem sócios da ­Nox4Think, empresa de pesquisa digital e de mercado.

Se no caso de Sincofsky e Costa uma conexão foi o começo de uma parceria profissional, imagine quais os efeitos de toda uma rede de contatos em um universo macro como o corporativo?

Essa é a reflexão que a pesquisa de mapeamento de rede aplicada pela Nox4Think propõe. Com base em poucas perguntas, como “você toma café com seu gestor?” e “com quais colegas você atua diretamente?”, e respostas objetivas, o método visa analisar o organismo de uma companhia por outro prisma que não o da performance individual: o do coletivo.

Essa leitura ajudaria a perceber melhor o lugar que determinada pessoa ocupa na organização, como ela é percebida, como percebe os outros e como atua no grupo. Para quem tem dúvida sobre a ferramenta, os sócios levantam o seguinte questionamento: se todos os aspectos da vida são permeados por relacionamentos, por que não entender o ambiente de trabalho por esse olhar? É o que eles respondem na entrevista concedida a VOCÊ RH.

VOCÊ RH - Quais as principais diferenças entre o mapeamento tradicional do ambiente do trabalho e o mapeamento em rede?

Sincofsky: De forma resumida, nossa proposta é mapear as relações na empresa. Em vez de focar na análise da performance individual ou na opinião de cada um sobre o escritório, como acontece no método tradicional, nós vamos mais para o campo do relacionamento entre as pessoas e destas com o trabalho. Creio que a pesquisa de clima como é feita hoje se tornou uma zona de conforto para o RH.

VOCÊ RH - Por quê?

Costa: Porque boa parte das pesquisas e análises conduzidas está apoiada na investigação particular. O que nos chama a atenção é que a dinâmica de uma companhia é fruto do coletivo, mas, ainda assim, as formas de premiação e reconhecimento acabam sendo prioritariamente individuais. Se passo a olhar o coletivo, que é o ator principal na organização, e começo a estudar o papel de cada um nesse grupo, consigo modificar a dinâmica de trabalho. O coletivo é composto de indivíduos, mas um indivíduo não faz o coletivo.

VOCÊ RH - O modelo tradicional deveria ser substituído, então?

Costa: Não se trata de optar por um ou outro. As duas formas podem e devem ser aplicadas simultaneamente. Quando se conduz uma pesquisa convencional, o RH obtém elementos que ajudam a visualizar um cenário na empresa. A pesquisa em rede, por outro lado, vai mostrar como os relacionamentos entre diferentes áreas e níveis contribuem para esse cenário.

Sincofsky: Nas organizações, existem inúmeros recursos e processos para avaliar a performance dos empregados. Contudo, não temos ferramentas para analisar qual é a relação dos contratados com seus pares e com os outros que trabalham no mesmo local. O tipo de relacionamento mantido em uma organização revela muito sobre a performance.

VOCÊ RH - Quais são os grupos identificados nesse mapeamento?

Costa: Em uma configuração de rede, identificamos três tipos de ponto. O central é aquele que está conectado a muitos pontos, e o periférico é aquele sem conexões. Entre um e outro existe a ponte, aquele que está ligado a um ponto central e que, de forma indireta, está no centro no mapa.

Uma pessoa que está centralizada detém várias conexões, e muitas informações passam por ela. Isso pode significar que esse profissional está sobrecarregado. Por outro lado, quem se encontra na periferia está no isolamento. Talvez ele seja um trabalhador cujo potencial é pouco aproveitado na rede ou que faria mais conexões se inserido em outra área. A questão, no entanto, não é colocar todos em uma posição central, mas partilhar as tarefas e criar vários centros com informações bem distribuídas.

VOCÊ RH - Identificar esses pontos ajuda a empresa a encontrar os nós em alguns processos de trabalho e entender por que a produtividade é baixa ou os resultados não acontecem?

Costa: O fluxo de informações e de conhecimento do centro de uma organização depende basicamente do grau de relacionamento mantido entre as pes­soas. A entrega de um produto ou serviço é uma consequência de meus processos de trabalho que, por sua vez, estão relacionados à maneira como as informações circulam entre os indivíduos.

Se eu tiver um problema entre os funcionários ou se eles estiverem isolados, o fluxo de informação e de conhecimento não será prejudicado? Se eu conseguir mapear qual o fluxo de relacionamento entre os membros do grupo, posso começar a entender por que determinado conjunto de processos não está fluindo ou por que flui melhor na equipe X e não na Y.

VOCÊ RH - Como um gestor de recursos humanos pode usar os resultados de uma pesquisa em rede?

Sincofsky: Tudo depende do que ele quer mapear. Quando aplicamos a pesquisa, precisamos também entender qual área vamos estudar — se a empresa toda ou apenas um nicho específico. Uma possibilidade, por exemplo, é avaliar se as pessoas estão colocadas nas melhores posições.

Quando avaliamos a relação entre os colegas de trabalho, analisamos como eles se percebem e como os outros a percebem. Não são raras as vezes em que identificamos um choque entre a posição ocupada na rede fria e a na rede quente.

Costa: Isso acontece, por exemplo, quando a auto- percepção do “José” é totalmente diferente da percepção que seus colegas têm de sua competência. Quando o coletivo identifica uma característica em alguém, o peso é maior. Muitas vezes, os líderes e a área de recursos humanos estão focados apenas no currículo, mas uma pessoa não sabe fazer apenas aquilo que está escrito no papel.

VOCÊ RH - Como se formam as redes frias e quentes em uma empresa? A distorção entre as duas costuma ser grande?

Costa: Rede fria é aquela que surge do organograma. Os funcionários estabelecem relações com base no cargo e nas funções que ocupam. Em contraste, temos a rede quente, aquela que naturalmente começa a se estabelecer entre os indivíduos durante cafés, happy hour e outras formas de interação.

Curiosamente, é nas redes quentes que surgem novas ideias, inovação, por isso é interessante que o empregador promova novas conexões entre seus empregados. Como essa análise dificilmente ocorre, as distorções acabam sendo grandes, sim. É claro que as pessoas da mesma área devem se relacionar, mas um gestor não deve excluir a afinidade que pode existir entre funcionários de diferentes setores.

Sincofsky: A afinidade entre os profissionais, aliás, pode ser motivo pelo qual determinado funcionário continua fazendo parte do coletivo da empresa. Pessoas com maior afinidade se sentem mais conectadas e, portanto, mais motivadas a trabalhar juntas.

São Paulo - Eduardo Sincofsky nasceu em Buenos Aires, na Argentina. Rogério da Costa é do Rio de Janeiro, Brasil. O primeiro graduou-se em jornalismo e psicologia, enquanto o outro estudou engenharia de sistemas e computação e filosofia.

Em anos diferentes, ambos se mudaram para São Paulo, onde um amigo em comum os apresentou em 2012. O amigo foi justamente um ponto central em uma rede de contatos que os juntou e permitiu que, em 2013, os dois se tornassem sócios da ­Nox4Think, empresa de pesquisa digital e de mercado.

Se no caso de Sincofsky e Costa uma conexão foi o começo de uma parceria profissional, imagine quais os efeitos de toda uma rede de contatos em um universo macro como o corporativo?

Essa é a reflexão que a pesquisa de mapeamento de rede aplicada pela Nox4Think propõe. Com base em poucas perguntas, como “você toma café com seu gestor?” e “com quais colegas você atua diretamente?”, e respostas objetivas, o método visa analisar o organismo de uma companhia por outro prisma que não o da performance individual: o do coletivo.

Essa leitura ajudaria a perceber melhor o lugar que determinada pessoa ocupa na organização, como ela é percebida, como percebe os outros e como atua no grupo. Para quem tem dúvida sobre a ferramenta, os sócios levantam o seguinte questionamento: se todos os aspectos da vida são permeados por relacionamentos, por que não entender o ambiente de trabalho por esse olhar? É o que eles respondem na entrevista concedida a VOCÊ RH.

VOCÊ RH - Quais as principais diferenças entre o mapeamento tradicional do ambiente do trabalho e o mapeamento em rede?

Sincofsky: De forma resumida, nossa proposta é mapear as relações na empresa. Em vez de focar na análise da performance individual ou na opinião de cada um sobre o escritório, como acontece no método tradicional, nós vamos mais para o campo do relacionamento entre as pessoas e destas com o trabalho. Creio que a pesquisa de clima como é feita hoje se tornou uma zona de conforto para o RH.

VOCÊ RH - Por quê?

Costa: Porque boa parte das pesquisas e análises conduzidas está apoiada na investigação particular. O que nos chama a atenção é que a dinâmica de uma companhia é fruto do coletivo, mas, ainda assim, as formas de premiação e reconhecimento acabam sendo prioritariamente individuais. Se passo a olhar o coletivo, que é o ator principal na organização, e começo a estudar o papel de cada um nesse grupo, consigo modificar a dinâmica de trabalho. O coletivo é composto de indivíduos, mas um indivíduo não faz o coletivo.

VOCÊ RH - O modelo tradicional deveria ser substituído, então?

Costa: Não se trata de optar por um ou outro. As duas formas podem e devem ser aplicadas simultaneamente. Quando se conduz uma pesquisa convencional, o RH obtém elementos que ajudam a visualizar um cenário na empresa. A pesquisa em rede, por outro lado, vai mostrar como os relacionamentos entre diferentes áreas e níveis contribuem para esse cenário.

Sincofsky: Nas organizações, existem inúmeros recursos e processos para avaliar a performance dos empregados. Contudo, não temos ferramentas para analisar qual é a relação dos contratados com seus pares e com os outros que trabalham no mesmo local. O tipo de relacionamento mantido em uma organização revela muito sobre a performance.

VOCÊ RH - Quais são os grupos identificados nesse mapeamento?

Costa: Em uma configuração de rede, identificamos três tipos de ponto. O central é aquele que está conectado a muitos pontos, e o periférico é aquele sem conexões. Entre um e outro existe a ponte, aquele que está ligado a um ponto central e que, de forma indireta, está no centro no mapa.

Uma pessoa que está centralizada detém várias conexões, e muitas informações passam por ela. Isso pode significar que esse profissional está sobrecarregado. Por outro lado, quem se encontra na periferia está no isolamento. Talvez ele seja um trabalhador cujo potencial é pouco aproveitado na rede ou que faria mais conexões se inserido em outra área. A questão, no entanto, não é colocar todos em uma posição central, mas partilhar as tarefas e criar vários centros com informações bem distribuídas.

VOCÊ RH - Identificar esses pontos ajuda a empresa a encontrar os nós em alguns processos de trabalho e entender por que a produtividade é baixa ou os resultados não acontecem?

Costa: O fluxo de informações e de conhecimento do centro de uma organização depende basicamente do grau de relacionamento mantido entre as pes­soas. A entrega de um produto ou serviço é uma consequência de meus processos de trabalho que, por sua vez, estão relacionados à maneira como as informações circulam entre os indivíduos.

Se eu tiver um problema entre os funcionários ou se eles estiverem isolados, o fluxo de informação e de conhecimento não será prejudicado? Se eu conseguir mapear qual o fluxo de relacionamento entre os membros do grupo, posso começar a entender por que determinado conjunto de processos não está fluindo ou por que flui melhor na equipe X e não na Y.

VOCÊ RH - Como um gestor de recursos humanos pode usar os resultados de uma pesquisa em rede?

Sincofsky: Tudo depende do que ele quer mapear. Quando aplicamos a pesquisa, precisamos também entender qual área vamos estudar — se a empresa toda ou apenas um nicho específico. Uma possibilidade, por exemplo, é avaliar se as pessoas estão colocadas nas melhores posições.

Quando avaliamos a relação entre os colegas de trabalho, analisamos como eles se percebem e como os outros a percebem. Não são raras as vezes em que identificamos um choque entre a posição ocupada na rede fria e a na rede quente.

Costa: Isso acontece, por exemplo, quando a auto- percepção do “José” é totalmente diferente da percepção que seus colegas têm de sua competência. Quando o coletivo identifica uma característica em alguém, o peso é maior. Muitas vezes, os líderes e a área de recursos humanos estão focados apenas no currículo, mas uma pessoa não sabe fazer apenas aquilo que está escrito no papel.

VOCÊ RH - Como se formam as redes frias e quentes em uma empresa? A distorção entre as duas costuma ser grande?

Costa: Rede fria é aquela que surge do organograma. Os funcionários estabelecem relações com base no cargo e nas funções que ocupam. Em contraste, temos a rede quente, aquela que naturalmente começa a se estabelecer entre os indivíduos durante cafés, happy hour e outras formas de interação.

Curiosamente, é nas redes quentes que surgem novas ideias, inovação, por isso é interessante que o empregador promova novas conexões entre seus empregados. Como essa análise dificilmente ocorre, as distorções acabam sendo grandes, sim. É claro que as pessoas da mesma área devem se relacionar, mas um gestor não deve excluir a afinidade que pode existir entre funcionários de diferentes setores.

Sincofsky: A afinidade entre os profissionais, aliás, pode ser motivo pelo qual determinado funcionário continua fazendo parte do coletivo da empresa. Pessoas com maior afinidade se sentem mais conectadas e, portanto, mais motivadas a trabalhar juntas.