Preciso de um RH urgente, e não encontro ninguém!

São Paulo - Não são poucos os e-mails de algum executivo de recursos humanos contando que está de casa nova. E também não são poucos os profissionais de RH recebendo algum telefonema de um headhunter à sua procura, quando não são várias chamadas em sequência. Que o mercado brasileiro está em ebulição, não é novidade. O que é novo é a disputa acirrada por profissionais dessa área.

“Há uns dois anos, quando o mercado começou a se aquecer, o RH não caminhava na mesma velocidade. Agora, acompanha as outras áreas”, diz Marcela Esteves, gerente de divisão da empresa de recrutamento Robert Half, onde a demanda por profissionais de RH, de analistas seniores a diretores, aumentou pelo menos 15% entre 2010 e 2011.

Na Hays, outro escritório de recrutamento, no último ano, a cada dez posições novas para serem fechadas, duas ou três são de RH. Em 2008 e 2009, era apenas uma. E não está fácil preencher as vagas. “Há três anos, levávamos quatro semanas para encontrar um profissional interessado em um projeto novo. Hoje, levamos pelo menos seis”, diz Carlos Mello, diretor executivo da Passarelli Consultores.

Para achar um gerente sênior de desenvolvimento organizacional como queria uma multinacional europeia, Mello demorou dois meses. Anna Chaia, presidente da L’Occitane no Brasil, está há dez meses procurando um diretor para assumir o setor.

Diante desse cenário de demanda aquecida e pouca oferta, os profissionais mais próximos do perfil desejado pelo mercado têm sofrido um pesado assédio. Há diretores participando de quatro processos seletivos simultaneamente — e, mesmo quando eles optam por uma companhia, o ataque continua.

Quando decidiu buscar um projeto novo em RH, o carioca Marcelo Rucker, hoje diretor de gente e gestão do grupo de medicina diagnóstica Dasa, recebeu três propostas em dois meses. Numa delas a ligação foi feita diretamente para sua nova secretária. Para Patrícia Queijo, diretora de RH do Outback desde abril, o telefone tocou entre 10 e 15 vezes num intervalo de três meses.

“Enquanto a escassez de executivos em geral aumenta em progressão aritmética, em RH essa falta cresce em progressão geométrica”, diz Marcelo Santos, presidente da consultoria de gestão de capital humano Doers. “Nas outras áreas, há apenas uma demanda do mercado. Em RH, há a demanda também por um novo perfil, que é de alguém que entende a estratégia do negócio.”

Esses são os dois principais fatores que explicam o recente aquecimento na busca de profissionais de RH, aliados a outros motivos. Um deles é o alto índice de crescimento da economia brasileira, que movimenta o setor corporativo, trazendo novos desafios de recursos humanos. Com taxas estáveis de crescimento e holofotes virados para o país, companhias no Brasil estão passando por expansões, fusões e aquisições, o que demanda bons profissionais. Na Dasa, por exemplo, Rucker contabiliza a entrada de cerca de 1 000 pessoas por ano, conforme as aquisições feitas pelo grupo na última década.

Com a escassez de gente qualificada, a guerra por talentos se intensificou. “As empresas perderam muita gente no ano passado e neste ano entraram forte no trabalho de retenção. Elas viram que precisam fazer uma melhor gestão de pessoas, daí a necessidade de bons profissionais de RH”, explica Mello, da Passarelli.

Para Ângela Pêgas, líder da prática de RH da consultoria suíça Egon Zehnder, fora o boom pós-crise de 2008, outro fator que contribuiu para essa necessidade de profissionais mais bem preparados foi o crescimento no número de organizações brasileiras acessando o mercado de capitais nos últimos cinco anos, o que exige profissinais mais alinhados com a estratégia da companhia.

O despertar das empresas

A consciência de que é necessário investir na área de recursos humanos é recente. “As empresas acabaram de acordar para isso”, diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, sócio-fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera. “Temos crescimento econômico estável há pouco tempo, mas as companhias não acreditaram nele, e então deixaram de investir no preparo dos profissionais.”

O que se vê agora são empresas correndo atrás do tempo perdido e criando novas estruturas de gestão de pessoas, conforme veem suas vendas aumentarem. Algumas que só tinham uma gerência de RH estão investindo em uma diretoria, e aquelas que só tinham um departamento pessoal estão formando equipes inteiras. E para os dois casos é preciso mais gente de RH.

Foi o que aconteceu com a Progen, empresa de serviços de engenharia, que desde 2009 passa por um processo de profissionalização, incluindo a criação do departamento de RH. Para comandar a área, a empresa buscou o gerente de recursos humanos Danilo Santos, de 40 anos, na concorrente Promon, numa disputa com outras cinco propostas. A escolha de Santos pela Progen se deu pelo desafio: “Estou montando o RH do zero, para atrair e reter talentos”, diz. Desde sua chegada à companhia em novembro de 2009, a equipe já conta com 20 profissionais, a maioria contratada recentemente.

A perspectiva de crescimento da rede americana de restaurantes Outback no Brasil fez com que criasse uma diretoria para fortalecer os projetos de desenvolvimento e atração de pessoas e para zelar pela cultura do grupo na expansão. A profissional escolhida para a tarefa foi a paulista Patrícia Queijo, de 30 anos, cujo currículo inclui experiências internacionais com bons resultados.

Antes de assumir a posição no Outback em abril, Patrícia estava na Natura, onde, entre outras atribuições, comandou o RH da operação chilena por três anos, conseguindo reduzir o turnover de 31% para 13% em três anos. Até começar a trabalhar com recursos humanos, Patrícia estava na área de trade marketing, uma experiência que também contou na seleção. “Lembro que, no processo seletivo do Outback, queriam ver se eu me engajaria no negócio”, conta a executiva. “Comecei em vendas e não consigo me desprender de ver o impacto que determinadas ações têm na ponta das operações.”

Esse perfil mais voltado a negócios, buscado nos profissionais, torna-se necessário num momento em que o RH passa a assumir uma função distinta, devido a transformações na área e ao novo cenário econômico e social. “Há 20 anos, o RH era voltado para o operacional, bastava ter bons processos de folha de pagamento e de treinamento.

Hoje, o RH tem de ajudar os gestores a gerenciar o capital humano e instrumentalizar os líderes por meio de sistemas e processos”, diz Marcelo Ferrari, diretor de negócios da consultoria Mercer. Se antes o RH era apenas demandado como suporte, hoje tem de assumir uma posição proativa. “O papel do RH passa a ser mais complexo. Os profissionais têm de participar ativamente do processo de definição de estratégias, pensar para onde a companhia vai e como”, diz Marcos Piccini, consultor da área de liderança e talentos da Korn/Ferry para a América Latina.

Com uma nova função, os profissionais de recursos humanos precisam ter um novo perfil, e é esse o principal gargalo na hora da contratação. “As empresas querem um profissional diferente, mas não se encontra porque ele não está pronto”, diz Glaucy Bocci, consultora do Hay Group. A constatação de headhunters, consultores e recrutadores é de que muita gente ainda tem o perfil antigo, transacional.

“O mercado não formou na mesma velocidade quea demanda cresceu”, diz Gustavo Costa, diretor da Hays Recruiting Experts Worldwide, especializada em média e alta gerência. O problema se exacerba num momento em que diversas companhias têm planos de expansão e precisam de alguém num curtíssimo prazo, o que não permite esperar o treinamento. “Ainda vejo três ou quatro anos de falta de profissionais de RH”, diz Marcelo Santos, da Doers.

Quem investiu na preparação dos executivos de RH, por já ter um modelo de gestão de pessoas mais estratégico, corre o risco de perder gente se não fizer um esforço grande de retenção, com planos de carreira mais longos, possibilidade de expatriação e compensação financeira.

A consequência dessa dinâmica é um inflacionamento nos salários, colocando o RH, agora também na remuneração, em linha com outras áreas das organizações. De acordo com um levantamento do Hay Group, a média do salário–base de diretores de RH teve um aumento de 11% entre 2009 e 2010, igual ao que se viu nas áreas financeira e industrial.

“Antes, o financeiro tinha aumentos maiores do que o do RH”, diz o consultor Olavo Chiaradia, do Hay Group. A evolução do reconhecimento da área também é vista em um prazo mais longo. No ranking de remuneração total por diretoria da Mercer, a área de RH foi a que mais subiu posições, saltando da 8^amais bem paga para a 5^aentre 2000 e 2010.

A dificuldade de encontrar profissionais é tamanha que tem até gente que se aposentou mas voltou à ativa. Depois de 30 anos no RH da HP, em duas passagens, Jair Pianucci, de 58 anos, tinha decidido trabalhar como consultor. Não esperou mais de três meses e, em outubro de 2009, recebeu um convite para assumir a área de RH da Metlife .

“A empresa queria organizar a área de processos como recrutamento, treinamento e remuneração, e também a área de preparação dos gestores”, diz Pianucci. “Aceitei o desafio pois era um segmento novo para mim e abria oportunidade para mudanças.” Na nova função, Pianucci diz ter tido dificuldade de encontrar profissionais para o departamento com o perfil desejado. “As pessoas são boas no discurso do RH estratégico, mas não têm experiência prática disso”, observa.

Competências do novo perfil

É o viés estratégico que pauta a lista de competências desse novo perfil de atuação. A primeira exigência das companhias é que a pessoa entenda de negócios. Por mais batido que soe esse discurso, na prática o mercado ainda carece desse tipo de profissional. Na lista de algumas tarefas esperadas do executivo estão o acompanhamento de ações na bolsa, entendimento do setor, dos concorrentes, de forma geral, e quanto a práticas de RH.

“Uma necessidade, por exemplo, pode se dar quando a empresa está desenvolvendo um produto novo. No caso, o RH pode se antecipar e fazer um mapeamento de talentos internos para participarem do projeto”, diz Christianne Ribeiro, consultora sênior da Korn/Ferry para a prática de tecnologia. “Nossos clientes querem profissionais que identifiquem as prioridades do negócio e consigam traduzir isso em soluções de capital humano.”

O entendimento exigido do profissional de RH, segundo consultores e headhunters, não precisa ser no nível daquele dos diretores específicos, como os de marketing e vendas. “Mas é importante que ele entenda o funcionamento dessas áreas para ver como o RH pode ajudar a atingir os objetivos de cada uma”, diz Ferrari, da Mercer.

Foi transitando na área comercial durante a carreira que Marcelo Rucker adquiriu conhecimento de negócios para criar programas de RH — e hoje consolida um perfil que resume o que o mercado espera para a função. Depois de entrar como trainee na então Brahma, com passagem por um setor de vendas de guaraná, ele usou a experiência para desenvolver, em meados dos anos 1990, o programa de excelência em vendas para orientar, medir e reconhecer os vendedores.

“Quando a gente tem a vivência, consegue construir um modelo de gestão sólido, com programas que têm mais consistência”, diz Rucker. O trabalho no RH também abriu portas de volta na área comercial. Na Ambev, Rucker ainda assumiu uma gerência de vendas de cervejas, voltou ao RH mais tarde, onde reviu o programa de excelência e criou novos treinamentos na universidade da companhia, e chegou até a dirigir uma fábrica.

De lá, foi para a Engemix, empresa de concreto do grupo Votorantim, primeiramente na área comercial, depois à frente da gerência-geral. Na Dasa, desde janeiro de 2010, ele já criou um sistema de gestão de desempenho para avaliar os gestores de vendas e revisou o modelo de captação e treinamento de profissionais. A companhia tem 18 000 funcionários e a equipe de RH, 110.

Uma das demandas associadas a esse entendimento de negócios é o foco em resultados. Cada vez se exige mais do RH a possibilidade de medir o retorno de treinamentos, o impacto dos programas de remuneração na produtividade dos funcionários, otimização de custos nos planos de saúde, para citar apenas algumas métricas.

Para o carioca Antonio Salvador, de 44 anos, vice-presidente de recursos humanos da HP, os indicadores são fundamentais para tomar decisões. “Na HP , temos 9 000 funcionários. É necessário ter um sistema de avaliação, ou ficamos só na percepção”, diz. Essa visão de gestor veio de outra experiência na carreira.

Formado em comunicação, Salvador, por um bom tempo, prestou consultoria em serviços de recursos humanos na PricewaterhouseCoopers, na Promon e na IBM, até assumir a direção do RH da Price, em 2007. “Na época, passei a gerenciar o RH como se fosse umnegócio, pensando em indicadores, criando sistemas para avaliar o desempenho de cada setor”, conta.

O desenho de processos e de controles tem sido assumido por muitos profissionais de RH que acumulam a função de gestão. “Fazendo essa função junto com o RH, o executivo consegue ver rapidamente se a política de pessoas está dando certo ou não”, diz Paulo Mendes, sócio da 2Get. Na Contax desde dezembro, Sérgio Piza assumiu a função conjunta.

“O RH caminha lado a lado com o operacional, tendo uma política de gestão de pessoas vinculada à cultura da companhia, ao modelo operacional e à obtenção de resultados”, diz Piza. Mais responsabilidades são traduzidas em maior valor ao profissional de RH, que chega a ganhar 37% a mais quando tem a função de dirigir as áreas de gente e gestão ao mesmo tempo.

A posição mais valorizada do RH também se traduz em uma nova configuração hierárquica. Se antes era comum a área se reportar ao setor financeiro, agora o contato é direto com o CEO e, em algumas empresas, tem assento no conselho. “O executivo de RH fica como o braço direito da gestão”, diz o headhunter Luiz Wever, sócio-vice-presidente da Odgers Berndston. Passa a ser necessário ter pessoas com fácil trânsito entre os diferentes níveis hierárquicos.

“O executivo de RH tem de ser capaz de conversar de igual para igual com o CEO e tem de ganhar espaço e credibilidade com perguntas úteis para definir os projetos de capital humano”, diz Christianne Ribeiro, da Korn/Ferry. Se antes era mais comum a área de pessoas aceitar determinadas exigências, hoje ela tem de questionar e dar sugestões.

Ao assumir o comando do RH da Braskem , em maio do ano passado, o mineiro Marcelo Arantes, de 42 anos, levou uma bagagem de dez anos de experiência como diretor que sempre participou de decisões importantes das companhias por onde passou. “Para mim, o RH sempre foi estratégico. O mercado é que está valorizando a área agora”, diz Arantes.

Em termos de capacidade de diálogo e relacionamento, o profissional de RH também passa a ter mais necessidade de atuar em ambientes multiculturais, já que muitas organizações começam a ter planos de globalização, recebendo expatriados ou enviando executivos para o exterior. “Uma experiência internacional ajuda, apesar de não ser barreira para quem não tem”, diz Gustavo Costa, da Hays.

Com uma bagagem de recrutamento extensa, o argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria Egon Zehnder e um dos principais especialistas mundiais em contratação e promoção, ainda inclui outras características importantes a serem buscadas num bom executivo de RH.

Além da orientação estratégica, ele diz que é importante estar voltado para resultados, com definição de metas ambiciosas para si e para o grupo, ser bom em gerar mudanças na organização e nos funcionários e ainda ser capaz de tomar decisões em termos de pessoas. “A verdade é que temos pouca gente com essas características”, diz Araóz. “Esse problema também tem sido visto em outros países emergentes, como China e Índia. Uma das soluções, até mesmo nos Estados Unidos, tem sido buscar profissionais em outras áreas de negócios.”

Passar por outra área cai bem

Não tem sido raro empresas buscarem profissionais com formação e trajetória de outros departamentos para comandarem o RH. Foi-se o tempo dos psicólogos e dos advogados. Agora o que se vê é uma gama mais eclética de executivos, com profissionais da área de finanças, administradores de empresas e até de tecnologia da informação. Na Hays, de cada dez posições de RH fechadas, duas ou três pessoas não são da área de RH.

Com planos de triplicar o seu tamanho nos próximos cinco anos, a Monsanto Brasil decidiu apostar num profissional de marketing e vendas para fortalecer a conexão entre a estratégia de negócios e a estratégia de pessoas. Para isso, convidou em maio (no lugar de Alessandra Zaccheu, que, confirmando o aquecimento do mercado, migrou para a GE) o engenheiro agrônomo paulistano André Franco, de 41 anos, que entrou na companhia como trainee.

Na área de vendas,Franco trabalhou em cidades do Mato Grosso ao Rio Grande do Sul, fazendo visitas frequentes a clientes. “Minha experiência ajuda a traduzir as metas de negócios para o RH, o que se torna importante numa companhia em que as áreas de suporte estão distantes dos clientes”, diz Franco, que quer continuar as visitas na nova função.

“Para o RH permanecer ativo, ele precisa entender o cliente para saber como recrutar. O mercado agrícola brasileiro vem passando por mudanças, e as demandas de pessoal podem mudar.” Nos últimos três anos, a Monsanto Brasil, com 2 500 a 3 000 funcionários, dependendo da época do ano, passou a ser a segunda operação mais importante da múlti no mundo, atrás apenas da operação americana. A equipe de RH tem cerca de 50 profissionais.

Não são, porém, somente as pessoas de fora do RH que conseguem ter a orientação estratégica. “É bom que o profissional tenha passado por uma área de negócios, mas, se ele for de RH, pode ter tido uma experiência boa estruturando uma unidade de negócios, ou desenhando processos em algum momento”, diz Paulo Mendes, da 2Get.

Essa foi a trajetória de Adriana Garcia, de 40 anos, à frente da área de RH na Mexichem, fabricante de tubos e conexões, desde maio. Ela começou a carreira em comunicação interna e migrou definitivamente quando começou a trabalhar com treinamento. Adriana diz que até 2002 ainda tinha o perfil de especialista. Foi num trabalho para expandir um centro de serviços compartilhados de RH no México para a Gillette que ela desenvolveu um perfil mais estratégico e generalista.

“No México, tinha que entender os aspectos do negócio para desempenhar meu trabalho e ainda tinha de lidar com orçamentos, atribuições não tão comuns ao RH”, explica. Hoje na Mexichem, Adriana diz que precisa ter esse perfil de parceiro de negócios. “Tenho que poder fazer os clientes internos refletirem sobre suas demandas e questioná-los quando necessário.”

Quem não tem o perfil procurado em RH tende — em breve — a perder espaço nas empresas. “Quem tem o perfil tradicional deve procurar não só uma formação acadêmica específica, mas também oportunidades em organizações onde se possa exercitar as competências demandadas, como administrar um plano de sucessão”, diz Glaucy Bocci, do Hay Group.

Uma pesquisa da Egon Zehnder feita há dois anos com 370 executivos globais de RH mostrou que os que mais desenvolveram as competências demandadas hoje eram aqueles que tinham participado de comitês executivos, trabalhado em alguma função de linha e que tinham experiência no exterior. “Quem passou por essa vivência apresentou mais orientação estratégica, mais obstinação para entrega de resultados e mais liderança”, diz Ângela Pêgas, da Egon Zehnder.

As empresas com dificuldade de encontrar os profissionais desejados têm procurado alternativas. A primeira  é encontrar alguém de outra área. Algumas companhias têm trazido também gente do exterior, sobretudo quando há uma política de recrutamento interno e os profissionais brasileiros não estão prontos. Há ainda quem mude as exigências.

O presidente de uma empresa de cosméticos brasileira que está passando por uma reestruturação grande definiu que o executivo de RH teria de ser o primeiro a ser recrutado entre os quatro diretores que precisa contratar. Mas após dois meses de busca, sem encontrar o perfil desejado, já estuda contratar alguém mais júnior com potencial a ser desenvolvido.

De dentro para fora

A mudança de perfil procurado para as liderenças de RH traz mudanças para a função como um todo. Primeiro na cara da área em si. Ainda que seja necessário ter equipes com profissionais mais técnicos para fazer o feijão com arroz, fundamental para ninguém reclamar que não recebeu o salário, por exemplo, buscam-se mais profissionais com potencial para desenvolver o perfil estratégico no futuro — ou logo.

Na Metlife, foram recrutados vendedores internos para a função de especialistas em desenvolvimento, com o objetivo de treinar os profissionais de vendas. Na Dasa, uma pessoa de operações foi puxada para ser analista de RH. “Ela veio muito entusiasmada para a área, algo que não é tão fácil encontrar”, diz Rucker.

Esse entusiasmo — ainda raro com RH — pode mudar conforme a área ganha mais visibilidade nas empresas. Não é fácil encontrar jovens determinados a iniciar a carreira em RH, mas já é possível sentir uma sutil mudança. No que muitos acreditam é que o futuro do profissional de RH pode ser diferente do que o de antes, engessado no departamento pessoal.

“Em breve, vai ter mais gente de RH assumindo posições de operação ou de gestão, porque essas pessoas lidam com todas as áreas da companhia para poder fazer bem seu trabalho”, avalia Luiz Wever. Se tem mais gente de áreas-chave assumindo a gestão de pessoas, o próximo passo pode ser o inverso.

São Paulo - Não são poucos os e-mails de algum executivo de recursos humanos contando que está de casa nova. E também não são poucos os profissionais de RH recebendo algum telefonema de um headhunter à sua procura, quando não são várias chamadas em sequência. Que o mercado brasileiro está em ebulição, não é novidade. O que é novo é a disputa acirrada por profissionais dessa área.

“Há uns dois anos, quando o mercado começou a se aquecer, o RH não caminhava na mesma velocidade. Agora, acompanha as outras áreas”, diz Marcela Esteves, gerente de divisão da empresa de recrutamento Robert Half, onde a demanda por profissionais de RH, de analistas seniores a diretores, aumentou pelo menos 15% entre 2010 e 2011.

Na Hays, outro escritório de recrutamento, no último ano, a cada dez posições novas para serem fechadas, duas ou três são de RH. Em 2008 e 2009, era apenas uma. E não está fácil preencher as vagas. “Há três anos, levávamos quatro semanas para encontrar um profissional interessado em um projeto novo. Hoje, levamos pelo menos seis”, diz Carlos Mello, diretor executivo da Passarelli Consultores.

Para achar um gerente sênior de desenvolvimento organizacional como queria uma multinacional europeia, Mello demorou dois meses. Anna Chaia, presidente da L’Occitane no Brasil, está há dez meses procurando um diretor para assumir o setor.

Diante desse cenário de demanda aquecida e pouca oferta, os profissionais mais próximos do perfil desejado pelo mercado têm sofrido um pesado assédio. Há diretores participando de quatro processos seletivos simultaneamente — e, mesmo quando eles optam por uma companhia, o ataque continua.

Quando decidiu buscar um projeto novo em RH, o carioca Marcelo Rucker, hoje diretor de gente e gestão do grupo de medicina diagnóstica Dasa, recebeu três propostas em dois meses. Numa delas a ligação foi feita diretamente para sua nova secretária. Para Patrícia Queijo, diretora de RH do Outback desde abril, o telefone tocou entre 10 e 15 vezes num intervalo de três meses.

“Enquanto a escassez de executivos em geral aumenta em progressão aritmética, em RH essa falta cresce em progressão geométrica”, diz Marcelo Santos, presidente da consultoria de gestão de capital humano Doers. “Nas outras áreas, há apenas uma demanda do mercado. Em RH, há a demanda também por um novo perfil, que é de alguém que entende a estratégia do negócio.”

Esses são os dois principais fatores que explicam o recente aquecimento na busca de profissionais de RH, aliados a outros motivos. Um deles é o alto índice de crescimento da economia brasileira, que movimenta o setor corporativo, trazendo novos desafios de recursos humanos. Com taxas estáveis de crescimento e holofotes virados para o país, companhias no Brasil estão passando por expansões, fusões e aquisições, o que demanda bons profissionais. Na Dasa, por exemplo, Rucker contabiliza a entrada de cerca de 1 000 pessoas por ano, conforme as aquisições feitas pelo grupo na última década.

Com a escassez de gente qualificada, a guerra por talentos se intensificou. “As empresas perderam muita gente no ano passado e neste ano entraram forte no trabalho de retenção. Elas viram que precisam fazer uma melhor gestão de pessoas, daí a necessidade de bons profissionais de RH”, explica Mello, da Passarelli.

Para Ângela Pêgas, líder da prática de RH da consultoria suíça Egon Zehnder, fora o boom pós-crise de 2008, outro fator que contribuiu para essa necessidade de profissionais mais bem preparados foi o crescimento no número de organizações brasileiras acessando o mercado de capitais nos últimos cinco anos, o que exige profissinais mais alinhados com a estratégia da companhia.

O despertar das empresas

A consciência de que é necessário investir na área de recursos humanos é recente. “As empresas acabaram de acordar para isso”, diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, sócio-fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera. “Temos crescimento econômico estável há pouco tempo, mas as companhias não acreditaram nele, e então deixaram de investir no preparo dos profissionais.”

O que se vê agora são empresas correndo atrás do tempo perdido e criando novas estruturas de gestão de pessoas, conforme veem suas vendas aumentarem. Algumas que só tinham uma gerência de RH estão investindo em uma diretoria, e aquelas que só tinham um departamento pessoal estão formando equipes inteiras. E para os dois casos é preciso mais gente de RH.

Foi o que aconteceu com a Progen, empresa de serviços de engenharia, que desde 2009 passa por um processo de profissionalização, incluindo a criação do departamento de RH. Para comandar a área, a empresa buscou o gerente de recursos humanos Danilo Santos, de 40 anos, na concorrente Promon, numa disputa com outras cinco propostas. A escolha de Santos pela Progen se deu pelo desafio: “Estou montando o RH do zero, para atrair e reter talentos”, diz. Desde sua chegada à companhia em novembro de 2009, a equipe já conta com 20 profissionais, a maioria contratada recentemente.

A perspectiva de crescimento da rede americana de restaurantes Outback no Brasil fez com que criasse uma diretoria para fortalecer os projetos de desenvolvimento e atração de pessoas e para zelar pela cultura do grupo na expansão. A profissional escolhida para a tarefa foi a paulista Patrícia Queijo, de 30 anos, cujo currículo inclui experiências internacionais com bons resultados.

Antes de assumir a posição no Outback em abril, Patrícia estava na Natura, onde, entre outras atribuições, comandou o RH da operação chilena por três anos, conseguindo reduzir o turnover de 31% para 13% em três anos. Até começar a trabalhar com recursos humanos, Patrícia estava na área de trade marketing, uma experiência que também contou na seleção. “Lembro que, no processo seletivo do Outback, queriam ver se eu me engajaria no negócio”, conta a executiva. “Comecei em vendas e não consigo me desprender de ver o impacto que determinadas ações têm na ponta das operações.”

Esse perfil mais voltado a negócios, buscado nos profissionais, torna-se necessário num momento em que o RH passa a assumir uma função distinta, devido a transformações na área e ao novo cenário econômico e social. “Há 20 anos, o RH era voltado para o operacional, bastava ter bons processos de folha de pagamento e de treinamento.

Hoje, o RH tem de ajudar os gestores a gerenciar o capital humano e instrumentalizar os líderes por meio de sistemas e processos”, diz Marcelo Ferrari, diretor de negócios da consultoria Mercer. Se antes o RH era apenas demandado como suporte, hoje tem de assumir uma posição proativa. “O papel do RH passa a ser mais complexo. Os profissionais têm de participar ativamente do processo de definição de estratégias, pensar para onde a companhia vai e como”, diz Marcos Piccini, consultor da área de liderança e talentos da Korn/Ferry para a América Latina.

Com uma nova função, os profissionais de recursos humanos precisam ter um novo perfil, e é esse o principal gargalo na hora da contratação. “As empresas querem um profissional diferente, mas não se encontra porque ele não está pronto”, diz Glaucy Bocci, consultora do Hay Group. A constatação de headhunters, consultores e recrutadores é de que muita gente ainda tem o perfil antigo, transacional.

“O mercado não formou na mesma velocidade quea demanda cresceu”, diz Gustavo Costa, diretor da Hays Recruiting Experts Worldwide, especializada em média e alta gerência. O problema se exacerba num momento em que diversas companhias têm planos de expansão e precisam de alguém num curtíssimo prazo, o que não permite esperar o treinamento. “Ainda vejo três ou quatro anos de falta de profissionais de RH”, diz Marcelo Santos, da Doers.

Quem investiu na preparação dos executivos de RH, por já ter um modelo de gestão de pessoas mais estratégico, corre o risco de perder gente se não fizer um esforço grande de retenção, com planos de carreira mais longos, possibilidade de expatriação e compensação financeira.

A consequência dessa dinâmica é um inflacionamento nos salários, colocando o RH, agora também na remuneração, em linha com outras áreas das organizações. De acordo com um levantamento do Hay Group, a média do salário–base de diretores de RH teve um aumento de 11% entre 2009 e 2010, igual ao que se viu nas áreas financeira e industrial.

“Antes, o financeiro tinha aumentos maiores do que o do RH”, diz o consultor Olavo Chiaradia, do Hay Group. A evolução do reconhecimento da área também é vista em um prazo mais longo. No ranking de remuneração total por diretoria da Mercer, a área de RH foi a que mais subiu posições, saltando da 8^amais bem paga para a 5^aentre 2000 e 2010.

A dificuldade de encontrar profissionais é tamanha que tem até gente que se aposentou mas voltou à ativa. Depois de 30 anos no RH da HP, em duas passagens, Jair Pianucci, de 58 anos, tinha decidido trabalhar como consultor. Não esperou mais de três meses e, em outubro de 2009, recebeu um convite para assumir a área de RH da Metlife .

“A empresa queria organizar a área de processos como recrutamento, treinamento e remuneração, e também a área de preparação dos gestores”, diz Pianucci. “Aceitei o desafio pois era um segmento novo para mim e abria oportunidade para mudanças.” Na nova função, Pianucci diz ter tido dificuldade de encontrar profissionais para o departamento com o perfil desejado. “As pessoas são boas no discurso do RH estratégico, mas não têm experiência prática disso”, observa.

Competências do novo perfil

É o viés estratégico que pauta a lista de competências desse novo perfil de atuação. A primeira exigência das companhias é que a pessoa entenda de negócios. Por mais batido que soe esse discurso, na prática o mercado ainda carece desse tipo de profissional. Na lista de algumas tarefas esperadas do executivo estão o acompanhamento de ações na bolsa, entendimento do setor, dos concorrentes, de forma geral, e quanto a práticas de RH.

“Uma necessidade, por exemplo, pode se dar quando a empresa está desenvolvendo um produto novo. No caso, o RH pode se antecipar e fazer um mapeamento de talentos internos para participarem do projeto”, diz Christianne Ribeiro, consultora sênior da Korn/Ferry para a prática de tecnologia. “Nossos clientes querem profissionais que identifiquem as prioridades do negócio e consigam traduzir isso em soluções de capital humano.”

O entendimento exigido do profissional de RH, segundo consultores e headhunters, não precisa ser no nível daquele dos diretores específicos, como os de marketing e vendas. “Mas é importante que ele entenda o funcionamento dessas áreas para ver como o RH pode ajudar a atingir os objetivos de cada uma”, diz Ferrari, da Mercer.

Foi transitando na área comercial durante a carreira que Marcelo Rucker adquiriu conhecimento de negócios para criar programas de RH — e hoje consolida um perfil que resume o que o mercado espera para a função. Depois de entrar como trainee na então Brahma, com passagem por um setor de vendas de guaraná, ele usou a experiência para desenvolver, em meados dos anos 1990, o programa de excelência em vendas para orientar, medir e reconhecer os vendedores.

“Quando a gente tem a vivência, consegue construir um modelo de gestão sólido, com programas que têm mais consistência”, diz Rucker. O trabalho no RH também abriu portas de volta na área comercial. Na Ambev, Rucker ainda assumiu uma gerência de vendas de cervejas, voltou ao RH mais tarde, onde reviu o programa de excelência e criou novos treinamentos na universidade da companhia, e chegou até a dirigir uma fábrica.

De lá, foi para a Engemix, empresa de concreto do grupo Votorantim, primeiramente na área comercial, depois à frente da gerência-geral. Na Dasa, desde janeiro de 2010, ele já criou um sistema de gestão de desempenho para avaliar os gestores de vendas e revisou o modelo de captação e treinamento de profissionais. A companhia tem 18 000 funcionários e a equipe de RH, 110.

Uma das demandas associadas a esse entendimento de negócios é o foco em resultados. Cada vez se exige mais do RH a possibilidade de medir o retorno de treinamentos, o impacto dos programas de remuneração na produtividade dos funcionários, otimização de custos nos planos de saúde, para citar apenas algumas métricas.

Para o carioca Antonio Salvador, de 44 anos, vice-presidente de recursos humanos da HP, os indicadores são fundamentais para tomar decisões. “Na HP , temos 9 000 funcionários. É necessário ter um sistema de avaliação, ou ficamos só na percepção”, diz. Essa visão de gestor veio de outra experiência na carreira.

Formado em comunicação, Salvador, por um bom tempo, prestou consultoria em serviços de recursos humanos na PricewaterhouseCoopers, na Promon e na IBM, até assumir a direção do RH da Price, em 2007. “Na época, passei a gerenciar o RH como se fosse umnegócio, pensando em indicadores, criando sistemas para avaliar o desempenho de cada setor”, conta.

O desenho de processos e de controles tem sido assumido por muitos profissionais de RH que acumulam a função de gestão. “Fazendo essa função junto com o RH, o executivo consegue ver rapidamente se a política de pessoas está dando certo ou não”, diz Paulo Mendes, sócio da 2Get. Na Contax desde dezembro, Sérgio Piza assumiu a função conjunta.

“O RH caminha lado a lado com o operacional, tendo uma política de gestão de pessoas vinculada à cultura da companhia, ao modelo operacional e à obtenção de resultados”, diz Piza. Mais responsabilidades são traduzidas em maior valor ao profissional de RH, que chega a ganhar 37% a mais quando tem a função de dirigir as áreas de gente e gestão ao mesmo tempo.

A posição mais valorizada do RH também se traduz em uma nova configuração hierárquica. Se antes era comum a área se reportar ao setor financeiro, agora o contato é direto com o CEO e, em algumas empresas, tem assento no conselho. “O executivo de RH fica como o braço direito da gestão”, diz o headhunter Luiz Wever, sócio-vice-presidente da Odgers Berndston. Passa a ser necessário ter pessoas com fácil trânsito entre os diferentes níveis hierárquicos.

“O executivo de RH tem de ser capaz de conversar de igual para igual com o CEO e tem de ganhar espaço e credibilidade com perguntas úteis para definir os projetos de capital humano”, diz Christianne Ribeiro, da Korn/Ferry. Se antes era mais comum a área de pessoas aceitar determinadas exigências, hoje ela tem de questionar e dar sugestões.

Ao assumir o comando do RH da Braskem , em maio do ano passado, o mineiro Marcelo Arantes, de 42 anos, levou uma bagagem de dez anos de experiência como diretor que sempre participou de decisões importantes das companhias por onde passou. “Para mim, o RH sempre foi estratégico. O mercado é que está valorizando a área agora”, diz Arantes.

Em termos de capacidade de diálogo e relacionamento, o profissional de RH também passa a ter mais necessidade de atuar em ambientes multiculturais, já que muitas organizações começam a ter planos de globalização, recebendo expatriados ou enviando executivos para o exterior. “Uma experiência internacional ajuda, apesar de não ser barreira para quem não tem”, diz Gustavo Costa, da Hays.

Com uma bagagem de recrutamento extensa, o argentino Claudio Fernández-Aráoz, sócio da consultoria Egon Zehnder e um dos principais especialistas mundiais em contratação e promoção, ainda inclui outras características importantes a serem buscadas num bom executivo de RH.

Além da orientação estratégica, ele diz que é importante estar voltado para resultados, com definição de metas ambiciosas para si e para o grupo, ser bom em gerar mudanças na organização e nos funcionários e ainda ser capaz de tomar decisões em termos de pessoas. “A verdade é que temos pouca gente com essas características”, diz Araóz. “Esse problema também tem sido visto em outros países emergentes, como China e Índia. Uma das soluções, até mesmo nos Estados Unidos, tem sido buscar profissionais em outras áreas de negócios.”

Passar por outra área cai bem

Não tem sido raro empresas buscarem profissionais com formação e trajetória de outros departamentos para comandarem o RH. Foi-se o tempo dos psicólogos e dos advogados. Agora o que se vê é uma gama mais eclética de executivos, com profissionais da área de finanças, administradores de empresas e até de tecnologia da informação. Na Hays, de cada dez posições de RH fechadas, duas ou três pessoas não são da área de RH.

Com planos de triplicar o seu tamanho nos próximos cinco anos, a Monsanto Brasil decidiu apostar num profissional de marketing e vendas para fortalecer a conexão entre a estratégia de negócios e a estratégia de pessoas. Para isso, convidou em maio (no lugar de Alessandra Zaccheu, que, confirmando o aquecimento do mercado, migrou para a GE) o engenheiro agrônomo paulistano André Franco, de 41 anos, que entrou na companhia como trainee.

Na área de vendas,Franco trabalhou em cidades do Mato Grosso ao Rio Grande do Sul, fazendo visitas frequentes a clientes. “Minha experiência ajuda a traduzir as metas de negócios para o RH, o que se torna importante numa companhia em que as áreas de suporte estão distantes dos clientes”, diz Franco, que quer continuar as visitas na nova função.

“Para o RH permanecer ativo, ele precisa entender o cliente para saber como recrutar. O mercado agrícola brasileiro vem passando por mudanças, e as demandas de pessoal podem mudar.” Nos últimos três anos, a Monsanto Brasil, com 2 500 a 3 000 funcionários, dependendo da época do ano, passou a ser a segunda operação mais importante da múlti no mundo, atrás apenas da operação americana. A equipe de RH tem cerca de 50 profissionais.

Não são, porém, somente as pessoas de fora do RH que conseguem ter a orientação estratégica. “É bom que o profissional tenha passado por uma área de negócios, mas, se ele for de RH, pode ter tido uma experiência boa estruturando uma unidade de negócios, ou desenhando processos em algum momento”, diz Paulo Mendes, da 2Get.

Essa foi a trajetória de Adriana Garcia, de 40 anos, à frente da área de RH na Mexichem, fabricante de tubos e conexões, desde maio. Ela começou a carreira em comunicação interna e migrou definitivamente quando começou a trabalhar com treinamento. Adriana diz que até 2002 ainda tinha o perfil de especialista. Foi num trabalho para expandir um centro de serviços compartilhados de RH no México para a Gillette que ela desenvolveu um perfil mais estratégico e generalista.

“No México, tinha que entender os aspectos do negócio para desempenhar meu trabalho e ainda tinha de lidar com orçamentos, atribuições não tão comuns ao RH”, explica. Hoje na Mexichem, Adriana diz que precisa ter esse perfil de parceiro de negócios. “Tenho que poder fazer os clientes internos refletirem sobre suas demandas e questioná-los quando necessário.”

Quem não tem o perfil procurado em RH tende — em breve — a perder espaço nas empresas. “Quem tem o perfil tradicional deve procurar não só uma formação acadêmica específica, mas também oportunidades em organizações onde se possa exercitar as competências demandadas, como administrar um plano de sucessão”, diz Glaucy Bocci, do Hay Group.

Uma pesquisa da Egon Zehnder feita há dois anos com 370 executivos globais de RH mostrou que os que mais desenvolveram as competências demandadas hoje eram aqueles que tinham participado de comitês executivos, trabalhado em alguma função de linha e que tinham experiência no exterior. “Quem passou por essa vivência apresentou mais orientação estratégica, mais obstinação para entrega de resultados e mais liderança”, diz Ângela Pêgas, da Egon Zehnder.

As empresas com dificuldade de encontrar os profissionais desejados têm procurado alternativas. A primeira  é encontrar alguém de outra área. Algumas companhias têm trazido também gente do exterior, sobretudo quando há uma política de recrutamento interno e os profissionais brasileiros não estão prontos. Há ainda quem mude as exigências.

O presidente de uma empresa de cosméticos brasileira que está passando por uma reestruturação grande definiu que o executivo de RH teria de ser o primeiro a ser recrutado entre os quatro diretores que precisa contratar. Mas após dois meses de busca, sem encontrar o perfil desejado, já estuda contratar alguém mais júnior com potencial a ser desenvolvido.

De dentro para fora

A mudança de perfil procurado para as liderenças de RH traz mudanças para a função como um todo. Primeiro na cara da área em si. Ainda que seja necessário ter equipes com profissionais mais técnicos para fazer o feijão com arroz, fundamental para ninguém reclamar que não recebeu o salário, por exemplo, buscam-se mais profissionais com potencial para desenvolver o perfil estratégico no futuro — ou logo.

Na Metlife, foram recrutados vendedores internos para a função de especialistas em desenvolvimento, com o objetivo de treinar os profissionais de vendas. Na Dasa, uma pessoa de operações foi puxada para ser analista de RH. “Ela veio muito entusiasmada para a área, algo que não é tão fácil encontrar”, diz Rucker.

Esse entusiasmo — ainda raro com RH — pode mudar conforme a área ganha mais visibilidade nas empresas. Não é fácil encontrar jovens determinados a iniciar a carreira em RH, mas já é possível sentir uma sutil mudança. No que muitos acreditam é que o futuro do profissional de RH pode ser diferente do que o de antes, engessado no departamento pessoal.

“Em breve, vai ter mais gente de RH assumindo posições de operação ou de gestão, porque essas pessoas lidam com todas as áreas da companhia para poder fazer bem seu trabalho”, avalia Luiz Wever. Se tem mais gente de áreas-chave assumindo a gestão de pessoas, o próximo passo pode ser o inverso.