O ciclo do chefe

1. Sintonia com a empresa

Assim como Gandhi provavelmente não conseguiria atingir um posto de alto comando no Exército nazista, ou Átila, o Huno, se sentiria deslocado na organização humanitária Médicos Sem Fronteiras, também você precisa encontrar uma empresa à qual se adapte bem. Isso vale para qualquer funcionário, mas é crucial quando se começa a subir os degraus da hierarquia. Ao virar chefe, você precisa reestudar os valores da companhia, seus métodos de trabalho, a estrutura de poder. É questão de sobrevivência. "Isso já é meio automático", diz a consultora Gladys Zrncevich, da Korn/Ferry. "Ninguém é promovido se não tem aderência aos valores. Ninguém acorda chefe. Tem de vir se comportando como a cultura manda, as empresas não gostam de surpresas." Está certo. Mas há algumas pequenas armadilhas para as quais é bom estar atento. "Um dos principais cuidados, se o ambiente for politizado, é não se comprometer com nenhuma facção", diz Patrícia Molino, diretora do setor de busca de executivos da KPMG. "Testar, durante um tempo. Até para medir o tamanho da briga." Durante um período inicial, é bom manter-se tranqüilo, observando. "Às vezes o cara é promovido e parece uma libélula solta na sala de reuniões", diz Anamaria Cadavez, também da KPMG.

Mesmo quanto aos valores, o chefe tem uma nova visão da empresa. Algumas surpresas vão ocorrer. Para entender os verdadeiros valores da empresa (não os que estão no quadro da parede, mas os praticados), o consultor Gutemberg de Macedo sugere "conhecer a história da companhia, o fundador, quem são os heróis da organização, a prática ao longo dos anos, o que a empresa fez em momentos de crise, qual tem sido o comprometimento com a inovação". Bob Rosner, Allan Halcrow e Alan Levins, autores do livro The Bosss Survival Guide (Guia de sobrevivência do chefe), apontam uma lista de dúvidas a tirar: como sua empresa define vencer? Quanto tempo costuma ser dado para um projeto decolar? Como são encarados os erros? O processo de decisão é de cima para baixo, democrático, demorado, costuma ser revisto? A empresa gosta de assumir riscos? Ela abre as informações? Até que ponto se envolve com questões ambientais ou sociais? Qual o nível de confiança na gerência?

É legítimo ter dúvidas no começo. Mas, a partir de certo momento, não mais. "Até porque, como chefe, você passa a ser um catequizador", diz o consultor Simon Franco. "Seria a mesma situação de um ateu querendo ser pastor."

Há também o aspecto psicológico. "De uma hora para outra, o sujeito vira governo", diz o psiquiatra Paulo Gaudêncio, especialista em mudança de atitudes nas empresas. "O gerente que vira diretor paga um preço de alguns anos. Tem de mudar a visão de mundo. Ele se sente inseguro, menos corajoso, mais perfeccionista. Vinha de um modelo em que a responsabilidade de decisão sempre foi do outro. Agora, tem de se tornar independente e autônomo de qualquer jeito. Não é fácil, não."

2. Como contratar

Muitos chefes contratam a si mesmo, repetidas vezes. Primeiro, procuram alguém de perfil parecido com o seu. Depois, na hora da entrevista, falam pelos cotovelos e acham a conversa maravilhosa -- encantaram-se consigo próprios. Mais tarde, decepcionam-se quando o contratado se revela outra pessoa. Para evitar isso, alguns procedimentos básicos (a maioria vale também para recrutamento interno ou promoção de alguém da equipe):

Conheça o planejamento estratégico da companhia, para desenhar um perfil de profissional que se enquadre às

necessidades da empresa.

Descreva a sua necessidade atual da forma mais detalhada possível. Até para saber se é uma só pessoa que você quer, ou três.

Desenhe o processo, as etapas da seleção: onde você vai fazer sua busca, se vai ter ajuda externa, quantas pessoas vão entrevistar o candidato, quais os critérios para a escolha.

Na hora da entrevista, fale menos que o candidato. Bem menos. Uns 20% do tempo é a recomendação mais geral.

Entreviste poucas pessoas, para poder lhes dar a atenção devida. Isso inclui ler atentamente o currículo antes da entrevista e anotar dúvidas a esclarecer, atender o candidato na hora marcada, de preferência numa sala de reuniões, para não ser interrompido, preparar algumas perguntas, planejar o tempo que pretende gastar e informar seu interlocutor.

Durante a entrevista, siga uma linha de raciocínio. Você não quer confundir o candidato.

Varie as perguntas, entre abertas (descreva uma situação em que você lidou com um cliente difícil) e fechadas (em que você se

formou?, o que você quis dizer com blablablá?).

Pergunte como ele gosta de ser chefiado, quais suas prioridades no dia-a-dia, como seria o chefe ideal.

Habitue-se a relativizar os sucessos e os fracassos do candidato, lembrando do ambiente em que atuou, o momento da economia.

Há muitas bobagens escritas sobre linguagem corporal, mas, se o gestual não combina com o que ele está lhe dizendo (se não olha no olho, se diz ser audacioso mas se senta encolhido...), cheque suas impressões com perguntas.

Evite pegadinhas: a imagem da empresa está sendo passada na entrevista. Quanto mais à vontade você deixar o candidato, melhor.

Reserve algum tempo no fim da entrevista para responder às perguntas dele, mas não entre em detalhes sobre o cargo e o salário antes de fazer sua escolha. Transmita seu entusiasmo pela empresa, pelo posto vago, pelas oportunidades a ser abertas

Verifique as informações. Telefone para ex-colegas do candidato, seus chefes, instituições que possam confirmar os títulos. Avise ao candidato para quem você vai telefonar.

Depois de feita sua escolha, negocie um bom pacote. Jamais ultrapasse os limites de bonificação que estabeleceu no começo do processo. Nunca cubra uma contraproposta do empregador do seu candidato. Mas você pode se antecipar a ela lembrando que sete em cada dez empregados que aceitam um aumento para ficar no emprego acabam saindo em menos de um ano, porque em geral as questões de fundo que geraram a insatisfação não são resolvidas.

Envie mensagens de agradecimento aos que participaram do processo. Aos finalistas, agradeça por telefone.

Fontes: The Bosss Survival Guide, Beatriz Garcia (Nicholson), Gutemberg

de Macedo (Gutemberg Consultores), Patrícia Molino (KPMG), Luiz Carlos Cabrera (PMC)

3. Como manter - e desenvolver - talentos

Em primeiro lugar, vamos falar como não manter talentos. Isso também requer uma estratégia. "Seus talentos não precisam ficar 20 anos na empresa. O desvio está em achar que o desenvolvimento profissional vai se dar numa empresa s", diz Anamaria Cadavez, da KPMG. Nos dias de hoje, manter talentos é uma questão probabilística. "A KPMG contrata 100 trainees todo ano. Se dois virarem sócios em dez anos, já é um ótimo negócio. Nesse período, você teve gente qualificada, vários gerentes, diretores -- e dois sócios, que garantirão a perpetuação da empresa. Isso sem falar nos bons contatos em outras companhias."

Agora, se ao longo do tempo todos os seus talentos estão indo e nenhum está voltando, então você tem um problema. Vá olhar como está o seu sistema de remuneração, os benefícios, os projetos, os desafios de curto prazo, o ambiente de trabalho.

É claro que você não pode controlar as oportunidades que surgem para seus subordinados. Mas isso não significa deixar a manutenção de talentos ao deus-dará. Até para obter o melhor desempenho possível, no estilo "infinito enquanto dure", você é responsável por criar um compromisso, dar transparência e desafios, cobrar e dar orientação.

Uma última palavra sobre talentos: você não pode criá-los. Você pode ensinar novas habilidades e dar conhecimentos ao seu pessoal, mas não tem como lhes dar talento. O que você pode, e deve, fazer é descobrir os talentos que eles já têm, encontrar formas de transformá-los em desempenho, incentivar o desenvolvimento das suas características únicas, arranjar modos de compensar as fraquezas e retirar os obstáculos do seu caminho. Depois, aplaudi-los.

4. Como conviver com os funcionários

Alguns gerentes podem se queixar de que é impossível monitorar as necessidades particulares de cada um dos seus funcionários", dizem Buckingham e Coffman, do Gallup. "E quem pode culpá-los? É difícil tratar cada funcionário de maneira diferente. É um pouco como ter de jogar xadrez sem saber como todas as peças se movem. Mas os melhores gerentes têm a resposta: perguntar."

Ouvir os funcionários não é uma honra que a realeza concede aos súditos, é uma necessidade profissional, para saber como se movem as peças do xadrez. Por isso, esteja preparado para ouvir sobre a vida pessoal deles e para tratá-los de acordo com a personalidade de cada um. (Isso não quer dizer que você deva gastar 18 horas por semana para entender como se movimenta o peão do bispo. Lembre-se: sua principal ferramenta de trabalho é o seu tempo.) Quando você os ouvir, é importante que eles percebam que você está ouvindo: pergunte mais, em vez de dar respostas, preste atenção no que eles dizem, mais do que naquilo que você vai responder em seguida, tente entender mais, e ensinar menos. "Lido com cada um dos diretores de forma diferente. Sei quem são os extrovertidos, os introvertidos, os meticulosos...", diz Emílio Umeoka, presidente da Compaq.

Você pode ser muito amigo de alguns funcionários, mas tem de se lembrar que seu papel de chefe exige que seja visto como alguém com autoridade, idoneidade, credibilidade. "O chefe precisa estabelecer bem o seu papel e o de cada um, para todos saberem onde começa e onde termina a responsabilidade", diz Anamaria Cadavez, da KPMG. "A partir daí, pode conviver sem problema nenhum." Mais dois conselhos sobre coerência: 1. quando tiver de tomar uma decisão, considere como agiu na última vez em um caso parecido e faça igual, a não ser que tenha uma excelente razão para mudar; 2. quando você agir de forma diferente do que prega, explique por quê.

5. Como montar a equipe

O desafio não é mais ter equipe. É ter turma. Com identidade, valores, uniforme, sentimentos comuns", diz Cabrera, da PMC. "A idéia da equipe era complementaridade, a da turma é sinergia. Quando um não vai, o pessoal se desdobra para fazer a parte dele. É uma causa comum."

Isso soa muito bonito, e talvez seja o caminho do futuro, mas não é o padrão utilizado pelos melhores chefes, segundo as pesquisas do Instituto Gallup com 80 000 gerentes que deram origem ao livro de Buckingham e Coffman. "Enquanto a sabedoria convencional enxerga a especialização como a antítese do trabalho de equipe, os melhores gerentes a vêem como seu princípio fundador", dizem os autores. A idéia é que, para fazer a melhor equipe, você precisa potencializar ao máximo os talentos individuais. Em vez de tentar corrigir as fraquezas de cada um, driblá-las. Como? Com um sistema de apoio dos outros funcionários, com um parceiro complementar ou inventando um novo papel para ele. "Você vai ter de driblar as fraquezas de cada um dos seus funcionários. Mas, se para um deles você se pegar gastando a maior parte do tempo contornando dificuldades, então você contratou errado."

E como formar a equipe? "Se você pegou uma equipe pronta, deve dar um tempo, de três a seis meses, para conhecer as pessoas e fazer as mudanças necessárias", diz o consultor Gutemberg de Macedo. "Ver quem se adapta a quê, avaliar o potencial de cada um." Em geral, depois desse período, os chefes separam as pessoas em descartáveis e desejáveis. Buckingham e Coffman sugerem um terceiro time: o das movimentáveis. Durante o período de testes, você deve tentar identificar talentos que estejam sendo desperdiçados, em posições equivocadas.

6. Como motivar

Uma das principais missões do chefe é ajudar os funcionários a ter sucesso exercitando cada vez mais o que eles são, não tentando transformá-los em algo que não são. Todos os conselhos dos itens 3 e 4 podem ajudá-lo a encontrar o melhor encaixe entre pessoas e funções, e isso por si só deve ser um grande fator de motivação. Outros fatores são o estabelecimento de regras claras (e poucas, de preferência) e a construção de uma visão comum a respeito de onde a equipe quer chegar. Mas, às vezes, apenas uma boa comunicação ajuda. Há seis anos, o executivo José Carlos Vassoler, então gerente da fabricante de parafusos Irmãos Vassoler, sofria com o atraso na produção. Levou meia dúzia de supervisores da fábrica até a Toyota, para mostrar como seus parafusos eram importantes para o produto final do cliente. "Os atrasos caíram em 30%, mais ou menos", diz Vassoler. Pode não parecer, mas as pessoas gostam de saber que o que fazem tem alguma razão de ser.

Agora dê uma olhada no quadro da página 53 e resigne-se com o fato de que você não vai conseguir motivar alguns funcionários. Outros são motivados demais, além do seu nível de competência. Em ambos os casos, sua missão é encontrar papéis que eles possam desempenhar bem. Se não houver, passe-os para o próximo item. Entre os que querem ser motivados, você deve determinar que tipos de comportamento quer premiar. Todo reconhecimento envia uma mensagem para os empregados. Também, se você espera que alguém invente a cura do câncer para reconhecê-lo, não vai dar muitos parabéns. Valorize as pequenas vitórias -- não qualquer bobagem, mas com constância.

Outro fator que você deve decidir é quais as pessoas que você quer motivar mais. "Contra-intuitivamente, são os empregados que já atuam acima da média que têm mais espaço para melhorar o desempenho", dizem Buckingham e Coffman, do Gallup. É mais fácil tornar o bom, ótimo, do que o mau, médio. "Por isso, os melhores gerentes investem mais tempo com seus melhores funcionários, não com os piores."

7. Como demitir

Há vários tipos de demissão, e cada uma demanda atitudes diferentes. Se você descobriu que seu funcionário-modelo vinha fraudando a empresa nos últimos sete anos, a demissão deve ser feita com a polícia na porta. Se a empresa está fechando as portas, você pode fazer uma demissão-catarse coletiva. Mas o caso mais difícil é mesmo aquele em que você decidiu que Fulano não é mais valioso para o seu departamento. "O ideal é que a demissão comece com uma frase do tipo como nós já vínhamos conversando há algum tempo... ", diz Patrícia Molino, da KPMG. Isso significa que você vinha dando orientação, deu chances, deu prazos, mas finalmente desistiu de esperar pela melhora do desempenho. Mesmo assim, a maioria dos chefes sofre muito na véspera de demitir alguém.

Faz parte do processo de demissão ter dúvidas. Afinal, ela é baseada quase sempre em critérios mais ou menos subjetivos: qual nível de desempenho é inaceitável? Quanto tempo você deve esperar por uma recuperação? Fez o suficiente para ajudar? Você treinou, abriu caminhos, motivou? Mas, uma vez tomada a decisão, esqueça as dúvidas. Chame o funcionário ameaçado para uma reunião particular, exponha rapidamente os motivos da demissão, seja breve. "Não gaste mais do que 15 minutos", diz Gutemberg. "E entregue um papel, com todos os passos burocráticos do desligamento. Na hora da demissão, o sujeito se infantiliza, esquece tudo que você falou. Corre o risco de ficar se lamentando, e você não é o analista dele." Mesmo assim, nunca falte com o respeito. Se a pessoa chorar, dê-lhe tempo para se recompor antes de sair da sala. E nunca faça avaliação de desempenho. "Numa das vezes em que eu demiti errado, quis fazer um histórico, quase para o sujeito achar que eu estava certíssimo em demiti-lo", diz Cabrera.

Por mais difícil que seja -- e vai continuar sendo --, eis um consolo: se você acredita que o cerne do seu cargo de chefe é casar cada funcionário com um trabalho que lhe desenvolva os talentos, uma demissão pode ser um favor para uma pessoa que esteja patinando numa função à qual ela não se adapta.

8. Como dar resultado

Se você está cumprindo os itens anteriores direitinho (contratando bem, dando condições de trabalho, orientando para desempenho, motivando), este deveria vir automaticamente. Mas há uma diferença entre obter resultados e obter os resultados corretos. Portanto, certifique-se de duas coisas básicas: os resultados que você está buscando são os melhores para os seus clientes? Eles estão de acordo com a estratégia geral da companhia? Refine e reveja seus objetivos de quando em quando, e alinhe as metas da equipe com eles.

Nesse ponto, você já pode começar a pensar no próximo passo. "Na empresa, funcionam duas coisas. Resultados, em números, e exposição", diz Simon Franco. "Não precisa forçar a barra, mas tem de se expor. Se estiver atento, você vai perceber essas oportunidades." Então, se você já está de olho no próximo patamar, atente para:

Autodesenvolvimento permanente. Quanto mais alto o cargo, mais você necessitará de visão estratégica.

Formação do sucessor. "Até para você ter tempo livre de investir na sua promoção", diz Patrícia Molino, da KPMG. "Pensar, criar, propor, inovar, contribuir com outras áreas, sobrar no que faz e influir nos outros. A liderança informal vem primeiro que o cargo."

Se você está achando que essa caminhada para o topo está bem esclarecida, chegou a hora da má notícia. Com base no banco de dados da Korn/Ferry, com informações sobre 900 000 executivos em todo o mundo, o consultor americano Kenneth Brousseau identificou os perfis comportamentais dos 20% mais bem-sucedidos, entre quatro estilos básicos (decisivo ou flexível, hierárquico ou integrativo), em cinco níveis de chefia. Sua conclusão: os estilos mais bem-sucedidos sofrem uma completa reversão mais ou menos no nível médio da carreira. Ou seja: os estilos que valem mais para levá-lo ao primeiro cargo de chefia podem representar um sério obstáculo para que você suba o próximo degrau.

O que fazer? Bem, se você se considera apto a avançar, mas por algum motivo está atravancado... passe para o próximo item.

9. Como saber a hora de ir embora

Se você acha que não está sendo valorizado, comece a olhar o mercado. Às vezes a procura pára aí, nesse primeiro passo. Você pode descobrir que é ainda menos valorizado lá fora. Mas, se você tiver razão, procure seu chefe, pergunte sobre as suas perspectivas, afirme que pode produzir mais (mas certifique-se, antes, de que está produzindo bem aquilo que lhe cabe agora). Se você tiver outra proposta, não comente. Pergunte o que pode esperar da empresa, e compare as alternativas. É claro que você pode obter mais se disser que recebeu um convite, mas as promessas feitas no calor de um leilão costumam ser esquecidas ou postergadas.

O outro caso é quando você percebe que está sendo "fritado". Não é chamado para uma reunião importante, um subordinado passa por cima de você, não recebe aumentos, ouve críticas sistemáticas. Nesse caso, é melhor ter uma conversa franca e apressar o inevitável. Às vezes, porém, você já não sente aquele entusiasmo com o trabalho, mas os benefícios são tão bons... Como saber se não é só uma fase? Gladys Zrncevich, da Korn/Ferry, define o momento em que você, mesmo inconscientemente, já sabe que chegou a hora de pedir o boné: "É quando você começa a falar mal do chefe".

Colaboraram Cynthia Rosenburg e Daniela Diniz