Time só se compromete com líder motivador

Para o britânico Stephen Harding, o nível de engajamento dos funcionários está diretamente ligado ao tratamento que recebem de seus líderes. Sem uma gerência que motive, alerta ele, não há time comprometido

São Paulo – Seja pela má fase econômica que vivem a Europa e os Estados Unidos, seja pela abundância que vive o Brasil, as organizações precisam engajar seus funcionários, como uma forma de fazê-los produzir mais e melhor. E esse engajamento — avisa Stephen Harding, diretor de pesquisas organizacionais da Towers Watson e um estudioso do assunto — só virá se as organizações tiverem uma liderança capaz de motivar suas equipes.

Para ele, as empresas que buscam um bom nível de comprometimento dos empregados precisam de gerentes capazes de gerir por estágios, ou seja, que não digam simplesmente o que a equipe precisa fazer, mas que a orientem sobre as metas da semana e que estejam sempre disponíveis para o diálogo — e não apenas no período da avaliação de desempenho. Em sua opinião, são os líderes os responsáveis pela paixão e pelo comprometimento dos funcionários com suas tarefas. E, consequentemente, pelos lucros da companhia.

“Se o gerente não tem tempo suficiente para gastar com cada um dos indivíduos, ele nunca irá maximizar o engajamento”, disse Harding à VOCÊ RH, em janeiro, durante uma visita ao Brasil. A seguir, ele conta por que ainda é tão difícil ter líderes que saibam motivar e como engajar os funcionários no mundo atual.

Afinal, o que é engajamento?

Stephen Harding – É o estado de motivação das pessoas. Esse sentimento é construído em três dimensões. A primeira é o pensar. Significa que o indivíduo entende e aceita o que a corporação está tentando fazer e alcançar. Ele acredita nas metas, na estratégia e no valor, e isso o mantém comprometido intelectualmente. A segunda dimensão é o sentir. Se o pensar é a cabeça, o sentir é o coração.

A pessoa se sente apaixonada e orgulhosa com o que a organização faz. Nesse momento, na Europa, um monte de gente que trabalha em banco está infeliz, porque os bancos causaram dificuldades na economia mundial. Depois dos componentes racional e emocional, vem o agir — representado pelas mãos. Se o funcionário acredita na empresa e se sente bem em trabalhar nela, ele vai fazer o necessário para que ela tenha sucesso. Vai dar o melhor de si. Não porque ele tem de fazer, mas porque ele gosta.

É preciso ter as três dimensões para ser um indivíduo completamente engajado ou duas delas já são suficientes? 

Stephen Harding – As três vêm juntas. Pode ter uma situação em que o funcionário esteja feliz no trabalho mas, ao perguntar se ele acredita no que faz ali, ele pode dizer que não sabe, que nunca viu seu principal líder. Nesse caso, as pessoas não veem conexão com o que fazem e o que a organização busca. Com isso, vai faltar paixão e, consequentemente, comprometimento.  


É possível atribuir o desempenho de uma empresa ao nível de engajamento de seus funcionários?

Stephen Harding – Na Europa e nos Estados Unidos, 70% das médias e grandes companhias estão fazendo algo para engajar os funcionários. Isso se justifica porque, segundo nossos estudos, feitos com 40 empresas globais, durante três anos, as de alto engajamento têm margem operacional e financeira maior.

O empregado mais motivado produz mais e melhor, o que interfere na satisfação do cliente e até no nível de acidente de trabalho. Pessoas mais engajadas são mais atentas. Assim, mais do que um programa de recursos humanos, trabalhar o engajamento é um programa econômico. Ele também ajuda na retenção, hoje um grande problema para as organizações no Brasil, por causa da economia aquecida.

A forma de engajar os funcionários mudou nos últimos anos? 

Stephen Harding – No passado, a área de recursos humanos tinha políticas iguais para todo mundo, porque toda a sociedade era mais coletiva. Existia um carro preto e essa era a única cor para todos. Mas a sociedade atual se desenvolveu pensando no indivíduo. Em vez de pensar nas pessoas de forma coletiva, de desenvolvê-las da mesma forma e de identificar nelas as mesmas competências, a empresa percebeu que precisa tratá-las como indivíduos se quiser engajá-las.

O que, como indivíduo, o motiva? O que o faz se sentir mais engajado? Um por um. Isso é possível em algumas organizações, em outras é mais difícil. Não acontece em todo lugar e não vai acontecer em algumas indústrias por muito tempo. Mas é um princípio. É a forma como as pessoas agora esperam ser tratadas. Mais e mais, as companhias que terão sucesso em reter os colaboradores serão as que fizerem esse tipo de coisa. É um jogo diferente, para um mundo diferente.

O que geralmente motiva as pessoas nesse novo jogo?

Stephen Harding – Isso pode mudar a cada ano. Mas, geralmente, em todo o mundo, o principal executivo da corporação sempre aparece entre os três principais fatores motivacionais. Depois, vem a qualidade da liderança. E, em terceiro, a imagem da organização.

Trabalhar para um bom grupo, respeitado e conhecido, gera uma motivação positiva. Pagamento e recompensa raramente aparecem como fator essencial, mas isso não significa que são irrelevantes. Se você está em uma parte do mundo onde não se tem muito dinheiro para sobreviver, claro que o dinheiro é um motivador importante.

Mas em lugares como o Brasil, em países desenvolvidos e até nas companhias, onde normalmente o dinheiro é distribuído irregularmente, a remuneração é um fator menos motivador do que o reconhecimento. O empregado se sente orgulhoso, se sente lembrado, se sente um elemento importante quando a empresa o reconhece na frente dos outros. Por isso, é importante que os gerentes e os líderes saibam como reconhecer os times. Mas isso é algo que não fazem automaticamente.




Por quê? 

Stephen Harding – Porque na maioria das empresas os gerentes foram promovidos por serem bons técnicos. Como eles são bons em programar software, por exemplo, as companhias consideram que eles serão bons também em gerir outros funcionários. Mas isso é um erro. As habilidades necessárias para gerir pessoas precisam ser desenvolvidas ao lado das habilidades técnicas, com tarefas cognitivas que demonstrem o que o gestor sente pelo poder, o que o motiva, e daí por diante. 

Então, a forma como as empresas escolhem os chefes está errada?

Stephen Harding – O problema é que as organizações esperam que os gestores continuem sendo bons em suas tarefas técnicas, mesmo tendo uma equipe de seis pessoas sob sua responsabilidade. Dessa forma, os gerentes ficam extremamente ocupados e o tempo que eles dedicam para gerir a equipe é pequeno.

Nessa situação, nunca existirá um ambiente propício para engajar os funcionários porque o gestor realmente não tem tempo de falar. Não duas vezes por ano, durante uma avaliação de desempenho, mas regularmente, para ver o que a equipe está fazendo, dar oportunidade de contatar outras pessoas.

Se o gerente não tem tempo suficiente para gastar com cada um dos indivíduos, ele nunca irá maximizar o engajamento. Se as organizações quiserem realmente ter uma motivação crescente, elas precisam pensar em toda a gerência. Será que os gerentes têm o perfil certo para motivar e engajar as equipes? Eles são as pessoas certas? 

E quem seria essa pessoa certa?

Stephen Harding – Os líderes precisam criar um meio ambiente de trabalho que permita às pessoas crescer por si só, sem que eles digam o que fazer. O melhor gerente, na verdade, lidera por estágios. Significa que ele não dirá diretamente “faça isso e faça aquilo”. Ele discute com o empregado qual o objetivo da semana, e o deixa fazer como quiser. Se o time tem dúvida, ou precisa de ajuda, ou de um coach, o gerente está disponível. Agindo assim, o gestor constrói um senso de autonomia e um sentimento de poder. 




Qual o papel do RH na criação desse engajamento?

Stephen Harding – O engajamento é da companhia inteira. Da liderança da empresa, não só do RH. Organizações com os melhores índices de engajamento realmente têm um presidente, ou um principal diretor, que entende o que é engajamento e realmente demonstra isso em suas interações.

O RH cria os programas para suportar as pessoas, cria uma avaliação de desempenho que faça sentido, um modelo de remuneração que suporte isso, ações para ajudar a desenvolver as pessoas, e cuida para que os gerentes tenham tempo suficiente. Mas não é algo que começa pelo RH nem acaba no RH.

É mais fácil motivar as pessoas conforme a empresa e a economia crescem, como vem acontecendo no Brasil?

Stephen Harding – A princípio, se a companhia está crescendo, ela está tendo sucesso. E as pessoas gostam de ser associadas a uma organização de sucesso. Por outro lado, quando cresce, aumenta o número de gerentes. Então, a empresa precisa tomar cuidado para que os gerentes saibam engajar os funcionários.

A companhia pode fazer coisas para engajar, como ter um coral, um bom plano de saúde. Isso ajuda a criar o senso de pertencer, pois as pessoas acreditam que a instituição está olhando para elas, cuidando do seu bem-estar — o que cria o aspecto emocional. Mas, se o gerente é ruim, o engajamento é afetado. É importante que os líderes gastem um tempo explicando a proposta da organização, os objetivos e os resultados. Só assim os indivíduos se sentem perto do propósito.

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