Jovens chefes que fazem estas coisas garantem o respeito da equipe

São Paulo - Quando pensamos em experiência, muitos ainda imaginam um personagem com traços específicos. Por isso, quando fundou a Enora Leaders, consultoria de liderança, aos 25 anos, João Marcelo Furlan não dava os treinamentos. Ele sabia que seus clientes se perguntariam: “Cadê o cara de cabelo branco para dar aula?”.

Não é como se ele não tivesse a experiência. Furlan abriu a consultoria em 2007 após voltar das Filipinas, onde foi diretor comercial de uma startup aos 23 anos.

Ele explica que a questão da idade é relacionada com a experiência e a autoridade. “Quando você dá aula ou assume a liderança, essa autoridade é dada pela pessoa saber mais que você. Você ouve e respeita alguém, por exemplo, por seu doutor em um assunto”, fala.

Diante do contraste de idade na liderança , o executivo afirma que ocorre uma resistência para conceder a autoridade. Por não corresponder a imagem que a pessoa tem de um superior, ela não confia imediatamente nas habilidades daquele líder. “No começo, meus próprios clientes me olhavam e não confiavam naquele moleque”, diz Furlan.

Para quebrar esse paradigma e conquistar a confiança da equipe, os chefes mais novos precisam enfrentar a frustração de cada membro do seu time com a mudança.

“Sempre sugiro para meus clientes que é preciso ter empatia com a nova equipe, entender o fator humano e cultural. E se fosse com você? Entenda que a resistência é natural”, comenta o CEO.

No entanto, o trabalho ainda precisa ser feito e contornar essa resistência é um processo que vai precisar de agilidade e paciência. De início, Furlan recomenda separar um tempo para conhecer e ouvir um a um os membros da equipe .

O objetivo é valorizar a experiência individual que eles possuem. Se o que falta ao chefe mais novo é a experiência que o tempo traz, ele deve aproveitar o potencial que os outros carregam.

“Se você chegou à liderança por promoção ou foi contratado para o cargo, o pior que pode fazer é chegar impondo seu conhecimento e querendo provar o que sabe. Essa é a hora de construir relacionamentos”, diz.

O passo seguinte é marcar uma sessão com a equipe toda. Chega a hora de entender como as peças funcionam juntas e construir uma visão de time. Segundo Furlan, esse é um espaço para compartilhar a percepção que teve das conversas individuais, traçar planos e pedir feedback.

“Gosto de um exercício que soma o tempo de casa e experiência de cada indivíduo para chegar uma nota da equipe. Por exemplo, podemos chegar a 212 anos de experiência para certo grupo. É esse o número que vai nos fazer vencer, não a idade”, fala.

Começando assim, o líder jovem mostra um diferencial importante que o destaca da autoridade por tempo ou do simples conhecimento técnico: a habilidade como facilitador do grupo para conquistar seus objetivos.

Se isso é estabelecido de início, ele derruba a principal barreira do funcionário mais velho de frustração com o avanço da própria carreira. É impossível não comparar sua posição na carreira com o do seu superior que é mais novo. “Conhecendo seus funcionários, você pode auxiliar no crescimento e desenvolvimentos deles”, diz.

Mas o líder também deve focar no resultado. Da mesma forma que estabelecer um relacionamento é importante, também é necessário dar um objetivo para a equipe, um desejo que compartilhem e possam chegar juntos. Como, por exemplo, alcançar uma meta de vendas, conquistar um prêmio de excelência ou ser reconhecidos dentro da empresa.

Para acompanhar o desenvolvimento inicial, o conselho do CEO da Enora é colocar metas claras a ser alcançadas em prazos curtos. Além do ponto final, traçar aonde querem chegar em 30, 60 e 90 dias e celebrar as pequenas vitórias.

“Todo mundo adora o time que está ganhando. Vendo esses resultados, a equipe deixa de lado sentimentos negativos. Mesmo com a mudança na liderança, a pessoa consegue ver a chance de alcançar seus sonhos também”, comenta.

Resistência

Em teoria, traçar essa estratégia parece garantir a vitória. Na prática, ainda podem surgir barreiras. Afinal, cada geração possui entendimentos diferentes de cultura e comportamento no ambiente de trabalho.

Embora a contratação de um chefe mais novo possa ter o objetivo de gerar um choque e trazer mudanças nos hábitos da empresa, Furlan aconselha que o líder tente se aproximar das pessoas no começo e respeitar seu ambiente. As mudanças virão com o tempo.

“Não pode ser um dia de gravata e no seguinte camiseta. Isso só atiça mais os contrastes. Ao invés de desafiar os mais velhos, se ofereça como apoio, incentivamento a troca de aprendizados”, diz.

Outro desafio para o líder jovem são membros da equipe resistentes e o relacionamento com as outras lideranças. Segundo o executivo, a mesma atenção dada aos seus funcionários deve ser estendida aos seus colegas, que muitas vezes são mais velhos e também vão julgar sua posição entre eles.

Dentro da equipe, é possível que seus esforços não mudem a cabeça de todo mundo. Um funcionário insatisfeito pode contaminar o trabalho do time ao tentar provar que o chefe não merece estar ali.

“Nesses casos, você precisará resolver individualmente o conflito e se preparar para abordar a pessoa. Se o problema persistir, talvez ela não possa fazer parte da equipe”, indica ele.

O conselho final que João Marcelo Furlan oferece ao líder jovem é: busque sempre aprender.

“É normal não saber tudo que tem que fazer como líder. Fiz várias bobagens no começo da carreira e isso me levou procurar literatura e mentores para melhorar. Tive que demitir a primeira pessoa que contrate e hoje vejo que estava despreparado para contratar alguém. Abrace essa compreensão sobre si mesmo e procure trabalhar os pontos que faltam”.