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Intercâmbio de trainees com a Heineken e a Mars

Heineken e Mars derrubam o conceito tradicional de programa de trainees e promovem pela primeira vez no Brasil um modelo integrado de formação de jovens profissionais

Oito dos dez jovens selecionados no programa: ao longo de três anos, eles passarão por migrações estratégicas entre as áreas das duas empresas (Omar Paixão)
DR

Da Redação

Publicado em 28 de novembro de 2013 às 19h43.

São Paulo - Em agosto do ano passado, uma população de quase 20 000 jovens entrou numa disputa para conquistar uma, entre as poucas dez vagas oferecidas, num programa de trainees . A relação candidato-vaga (de 1 993 para 1) foi considerada a mais alta entre os tradicionais programas do país.

O que chamou tanto a atenção desses estudantes não foram o salário e os benefícios, que estão bem dentro do que o mercado oferece, mas a oportunidade de, logo de início, entrar em duas empresas de nome ao mesmo tempo: a Heineken e a Mars.

O modelo integrado de programa de trainees, uma iniciativa da cervejaria holandesa, foi pioneiro no Brasil. Com apenas dois anos e meio no país, a empresa buscava algo inovador que causasse certo frisson no mercado para atrair os jovens.

Foi então que Clara Trindade, diretora de recursos humanos da Heineken, teve a ideia de usar uma ou mais empresas no processo para, juntas, atraírem e desenvolverem os trainees. Com o apoio da consultoria Across, iniciou-se uma seleção do melhor parceiro para esse projeto. A Heineken considerou empresas de bens de consumo não concorrentes, cujas culturas não fossem conflitantes.

Segundo Karina Trindade, gestora da área de jovens talentos da Across, a busca não foi fácil. “Todas as empresas ficaram encantadas com a ideia, mas algumas não quiseram se arriscar por ser um projeto pioneiro e outras não acreditavam ter muita afinidade com os valores da Heineken”, diz ela.

Das cerca de cinco empresas procuradas, uma topou o desafio — a fabricante americana de alimentos Mars, cuja matriz experimentou um projeto parecido ao se unir à L’Oréal no Reino Unido. “Nós tínhamos o mais importante: objetivos e valores compatíveis”, diz Clarissa Gazzaneo, gerente de talentos da área de chocolate e alimentos da Mars. “Um programa como esse nos diferenciaria das oportunidades existentes no mercado e atrairia talentos. Então topamos.”

Segundos os especialistas, a aproximação das culturas das duas companhias é o principal desafio desse modelo. “A ideia é muito legal, mas algumas organizações tentaram isso no passado e esbarraram nessa questão, o que não permitiu que esse modelo virasse tendência”, diz Sofia Esteves, da Cia. de Talentos, empresa especializada em recrutamento de trainees. “É muito difícil ter os valores afinados e é aí que começam os problemas, pois a definição do perfil dos candidatos tem que ter um consenso.”


O perfil dos candidatos desejados foi discutido entre os RHs. Ambas as empresas buscavam jovens que tivessem inglês fluente e disponibilidade para viajar e residir em qualquer local do Brasil e qualidades comportamentais, como paixão pelo crescimento, proatividade, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, capacidade de exercer influência, agilidade e maturidade.

Não havia restrição de cursos de ensino superior para as vagas de vendas e marketing. Já as áreas de pesquisa & desenvolvimento e supply chain visavam aos recém-formados em engenharia e química. Ainda na fase de seleção, que durou oito dias e contou com três etapas (provas online, dinâmicas de grupos e painéis de entrevista), o RH de cada empresa já ia separando seus preferidos.

Ao final do processo, cinco jovens foram para a Mars e cinco para a Heineken. O desejo manifestado pelos jovens já na ficha de inscrição foi levado em consideração, mas não foi requisito para a escolha.

Além do perfil, outra estratégia que ajudou no processo de escolha das empresas pelos candidatos foi o consenso quanto à remuneração. O salário inicial — não divulgado — para todos os trainees, independentemente da empresa e da função que ocupariam de início, é o mesmo.

Dessa forma, o candidato teria de levar em consideração sua afinidade com cada uma das companhias acima de qualquer outro quesito. Somente após os três anos de programa é que as empresas vão exercer sua política salarial independentemente, de acordo com seus critérios de avaliação de desempenho.

Com os dez selecionados, as duas companhias iniciaram o processo de integração. Nos três primeiros meses, a turma toda participou das atividades unida — ora na sede da Heineken, em São Paulo, ora nas sedes administrativas da Mars, que ficam em Campinas (segmento de petcare) e Guararema (fábrica de chocolate e alimentos), ambas no interior de São Paulo.

A partir do segundo semestre, os jovens seguem para suas respectivas áreas. Mas esse movimento não é ainda definitivo. Ao longo dos três anos de programa, eles passarão por migrações estratégicas, que devem durar entre dois e três meses entre as empresas. Ao fim do período, voltam para suas áreas.

Essa mobilidade entre dois negócios foi o que mais encantou os candidatos. “O job rotation possibilita que o trainee conheça mais de um negócio durante o programa e observe as maneiras diferentes de cada empresa trabalhar”, diz a jovem engenheira química Maíra Pauli Simões, de 23 anos, trainee de manufatura da Heineken Brasil. “Outro ponto que me atraiu foi o período de três anos do programa. É mais tempo para que possamos nos desenvolver.”


A possibilidade de conhecer dois mundos num mesmo programa também foi o que mais atraiu o administrador de empresas Renan Braga Machado, de 26 anos, trainee de vendas da Mars.

“A bagagem de conhecimento que essa troca vai trazer é imensa. Serão diferentes profissionais, diferentes problemas e diferentes formas de resolvê-los”, diz ele. “Ao voltarmos para nossas funções originais, certamente estaremos com uma visão mais apurada.”

Custo pela metade

Para as empresas, a troca também é interessante, pois possibilita formar profissionais com mais de uma visão de negócio e manter dois celeiros de talentos — um dentro de casa e outro no lado vizinho. Há ainda mais um ganho embutido nesse intercâmbio: o custo do programa.

Como as consultorias normalmente cobram o mesmo valor para desenvolver um programa, seja para cinco, seja para dez trainees, o preço foi de um só — dividido entre as duas companhias. “Durante o desenvolvimento dos trainees o objetivo é aproveitar os momentos em que estão todos juntos para otimizar custos com treinamentos, salas, logística, entre outros”, afirma Clara, da Heineken.

O risco, segundo os especialistas, é generalizar demais o conteúdo do treinamento. Para Mauro Mercadante, sócio-diretor da LAB SSJ, consultoria especializada em desenvolvimento corporativo, os conteúdos dos programas devem estar diretamente relacionados aos desafios reais que cada empresa vive no dia a dia. “Um programa em conjunto é muito mais genérico e pode perder um pouco sua eficiência”, diz ele.

De forma mais conservadora, o que algumas companhias têm feito com o objetivo de otimizar custos e tempo é simplificar a fase de seleção de seus processos.

Na Cia. de Talentos, por exemplo, não se faz mais um teste de inglês para cada processo. Hoje, o jovem realiza o teste uma vez só e sua nota vai para um banco de dados, que tem validade por um determinado período. “Isso evita o cansaço e a desistência, já que os jovens se candidatam para vários processos ao mesmo tempo e os teste são praticamente os mesmos”, diz Sofia.

Outra solução apontada por Mercadante para empresas menores e com menos recursos é mandar um jovem para um curso na consultoria com outros trainees de diversas empresas. “A organização pagaria a participação de apenas um trainee nesse programa, com a possibilidade de trocar experiências com outros profissionais e ter acesso a um tipo de conhecimento que possa contribuir para a gestão da companhia”, diz ele.

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São Paulo - Em agosto do ano passado, uma população de quase 20 000 jovens entrou numa disputa para conquistar uma, entre as poucas dez vagas oferecidas, num programa de trainees . A relação candidato-vaga (de 1 993 para 1) foi considerada a mais alta entre os tradicionais programas do país.

O que chamou tanto a atenção desses estudantes não foram o salário e os benefícios, que estão bem dentro do que o mercado oferece, mas a oportunidade de, logo de início, entrar em duas empresas de nome ao mesmo tempo: a Heineken e a Mars.

O modelo integrado de programa de trainees, uma iniciativa da cervejaria holandesa, foi pioneiro no Brasil. Com apenas dois anos e meio no país, a empresa buscava algo inovador que causasse certo frisson no mercado para atrair os jovens.

Foi então que Clara Trindade, diretora de recursos humanos da Heineken, teve a ideia de usar uma ou mais empresas no processo para, juntas, atraírem e desenvolverem os trainees. Com o apoio da consultoria Across, iniciou-se uma seleção do melhor parceiro para esse projeto. A Heineken considerou empresas de bens de consumo não concorrentes, cujas culturas não fossem conflitantes.

Segundo Karina Trindade, gestora da área de jovens talentos da Across, a busca não foi fácil. “Todas as empresas ficaram encantadas com a ideia, mas algumas não quiseram se arriscar por ser um projeto pioneiro e outras não acreditavam ter muita afinidade com os valores da Heineken”, diz ela.

Das cerca de cinco empresas procuradas, uma topou o desafio — a fabricante americana de alimentos Mars, cuja matriz experimentou um projeto parecido ao se unir à L’Oréal no Reino Unido. “Nós tínhamos o mais importante: objetivos e valores compatíveis”, diz Clarissa Gazzaneo, gerente de talentos da área de chocolate e alimentos da Mars. “Um programa como esse nos diferenciaria das oportunidades existentes no mercado e atrairia talentos. Então topamos.”

Segundos os especialistas, a aproximação das culturas das duas companhias é o principal desafio desse modelo. “A ideia é muito legal, mas algumas organizações tentaram isso no passado e esbarraram nessa questão, o que não permitiu que esse modelo virasse tendência”, diz Sofia Esteves, da Cia. de Talentos, empresa especializada em recrutamento de trainees. “É muito difícil ter os valores afinados e é aí que começam os problemas, pois a definição do perfil dos candidatos tem que ter um consenso.”


O perfil dos candidatos desejados foi discutido entre os RHs. Ambas as empresas buscavam jovens que tivessem inglês fluente e disponibilidade para viajar e residir em qualquer local do Brasil e qualidades comportamentais, como paixão pelo crescimento, proatividade, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, capacidade de exercer influência, agilidade e maturidade.

Não havia restrição de cursos de ensino superior para as vagas de vendas e marketing. Já as áreas de pesquisa & desenvolvimento e supply chain visavam aos recém-formados em engenharia e química. Ainda na fase de seleção, que durou oito dias e contou com três etapas (provas online, dinâmicas de grupos e painéis de entrevista), o RH de cada empresa já ia separando seus preferidos.

Ao final do processo, cinco jovens foram para a Mars e cinco para a Heineken. O desejo manifestado pelos jovens já na ficha de inscrição foi levado em consideração, mas não foi requisito para a escolha.

Além do perfil, outra estratégia que ajudou no processo de escolha das empresas pelos candidatos foi o consenso quanto à remuneração. O salário inicial — não divulgado — para todos os trainees, independentemente da empresa e da função que ocupariam de início, é o mesmo.

Dessa forma, o candidato teria de levar em consideração sua afinidade com cada uma das companhias acima de qualquer outro quesito. Somente após os três anos de programa é que as empresas vão exercer sua política salarial independentemente, de acordo com seus critérios de avaliação de desempenho.

Com os dez selecionados, as duas companhias iniciaram o processo de integração. Nos três primeiros meses, a turma toda participou das atividades unida — ora na sede da Heineken, em São Paulo, ora nas sedes administrativas da Mars, que ficam em Campinas (segmento de petcare) e Guararema (fábrica de chocolate e alimentos), ambas no interior de São Paulo.

A partir do segundo semestre, os jovens seguem para suas respectivas áreas. Mas esse movimento não é ainda definitivo. Ao longo dos três anos de programa, eles passarão por migrações estratégicas, que devem durar entre dois e três meses entre as empresas. Ao fim do período, voltam para suas áreas.

Essa mobilidade entre dois negócios foi o que mais encantou os candidatos. “O job rotation possibilita que o trainee conheça mais de um negócio durante o programa e observe as maneiras diferentes de cada empresa trabalhar”, diz a jovem engenheira química Maíra Pauli Simões, de 23 anos, trainee de manufatura da Heineken Brasil. “Outro ponto que me atraiu foi o período de três anos do programa. É mais tempo para que possamos nos desenvolver.”


A possibilidade de conhecer dois mundos num mesmo programa também foi o que mais atraiu o administrador de empresas Renan Braga Machado, de 26 anos, trainee de vendas da Mars.

“A bagagem de conhecimento que essa troca vai trazer é imensa. Serão diferentes profissionais, diferentes problemas e diferentes formas de resolvê-los”, diz ele. “Ao voltarmos para nossas funções originais, certamente estaremos com uma visão mais apurada.”

Custo pela metade

Para as empresas, a troca também é interessante, pois possibilita formar profissionais com mais de uma visão de negócio e manter dois celeiros de talentos — um dentro de casa e outro no lado vizinho. Há ainda mais um ganho embutido nesse intercâmbio: o custo do programa.

Como as consultorias normalmente cobram o mesmo valor para desenvolver um programa, seja para cinco, seja para dez trainees, o preço foi de um só — dividido entre as duas companhias. “Durante o desenvolvimento dos trainees o objetivo é aproveitar os momentos em que estão todos juntos para otimizar custos com treinamentos, salas, logística, entre outros”, afirma Clara, da Heineken.

O risco, segundo os especialistas, é generalizar demais o conteúdo do treinamento. Para Mauro Mercadante, sócio-diretor da LAB SSJ, consultoria especializada em desenvolvimento corporativo, os conteúdos dos programas devem estar diretamente relacionados aos desafios reais que cada empresa vive no dia a dia. “Um programa em conjunto é muito mais genérico e pode perder um pouco sua eficiência”, diz ele.

De forma mais conservadora, o que algumas companhias têm feito com o objetivo de otimizar custos e tempo é simplificar a fase de seleção de seus processos.

Na Cia. de Talentos, por exemplo, não se faz mais um teste de inglês para cada processo. Hoje, o jovem realiza o teste uma vez só e sua nota vai para um banco de dados, que tem validade por um determinado período. “Isso evita o cansaço e a desistência, já que os jovens se candidatam para vários processos ao mesmo tempo e os teste são praticamente os mesmos”, diz Sofia.

Outra solução apontada por Mercadante para empresas menores e com menos recursos é mandar um jovem para um curso na consultoria com outros trainees de diversas empresas. “A organização pagaria a participação de apenas um trainee nesse programa, com a possibilidade de trocar experiências com outros profissionais e ter acesso a um tipo de conhecimento que possa contribuir para a gestão da companhia”, diz ele.

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