Por Rodrigo Chagas Soares, Sócio e head da área sindical do escritório Granadeiro Guimarães Advogados

“Sou advogada, faço parte do compliance de minha empresa e mesmo assim não conseguimos reduzir os problemas de conflitos interpessoais. Por que o problema persiste e o que fazer?”

Esta foi uma das perguntas que nós, palestrantes do 3º Fórum Trabalhista Empresarial do escritório Granadeiro Guimarães — que teve como tema principal “Desafios e Soluções Para a Gestão de Conflitos no Ambiente de Trabalho.

Para responder à interessante questão, trazendo o debate para este artigo, o primeiro passo é afirmar que o conflito deve ser tratado tão logo ele apareça no ambiente de trabalho.

O que são e como crescem os conflitos interpessoais?

Um conflito pode emergir de forma individual, na relação entre duas pessoas somente, e ganhar uma amplitude maior, coletiva, abrangendo um grande número de pessoas.

É o que ocorre, por exemplo, quando um celular some de um vestiário da empresa e o empregado, individualmente, faz uma reclamação com seu superior hierárquico, que nada faz, omite-se.

Então ele busca o gerente, diretor, vice-presidente e dono da empresa, que, também, nada fazem. Resultado: os colegas de trabalho tomam ciência que a liderança não se pronunciou e o sindicato é convidado a reivindicar a perda do celular.

Outro exemplo: um empregado faz uma “fofoca” de outro colega, mas que ganha uma dimensão à medida que a estória se espalha e mais gente da equipe é envolvida naquele conflito de natureza interpessoal (inicialmente restrito a duas pessoas).

Um conflito pode surgir de acontecimentos banais como a fofoca mencionada e ganhar uma dimensão que extrapole o controle da empresa posteriormente, inclusive com possibilidade de greve pela entidade sindical, a depender do caso.

Qual a melhor forma de lidar com os conflitos?

O segundo passo é reavaliar os procedimentos internos de gestão de conflitos. Na maioria das empresas, isso se resume ao Canal de Denúncias, solicitação para que o empregado assista a um webinar de Saúde Mental ou mesmo a aplicação de uma medida disciplinar ou rescisão do contrato de trabalho — afinal, demitir é mais fácil do que desenvolver pessoas.

A teoria de Thomas-Kilmann nos apresenta cinco estilos distintos de lidar com conflitos no ambiente corporativo. Cada estilo apresenta suas particularidades e implicações para as relações interpessoais e o desempenho da equipe:

• Avoiding (Evasão) – Deixar o tempo resolver; relação perde/perde. A empresa prefere se omitir e evita interferir no conflito que surge, deixando que o tempo resolva a questão entre os empregados.
• Accommodation (Acomodação) – Uma pessoa renuncia a suas necessidades em prol do outro. Nessa forma de lidar com o conflito, a empresa atende a reivindicação de uma das partes em detrimento da outra. O conflito ainda existirá porque um dos empregados continuará se sentindo lesado.
• Compromise (Compromisso) – Ambos aceitam ceder um pouco. A empresa pode gerenciar o conflito para estimular que as duas pessoas envolvidas em um conflito se retratem, com possibilidade que o relacionamento continue sendo afetado e possibilidades de conflito entre empregados.
• Competition (Competição) – Imposição em questões emergenciais, com satisfação unilateral. Ou seja, a empresa impõe uma ordem comportamental e aplica medidas disciplinares sem se preocupar com as necessidades do empregado envolvido no conflito.
• Collaboration (Colaboração) – Ambos saem ganhando com atendimento às necessidades recíprocas de modo que o conflito é tratado efetivamente no interior da empresa, com avaliação de opções e busca da solução do relacionamento dos empregados a partir de uma conduta colaborativa de todos os envolvidos no conflito.

A Colaboração, portanto, se destaca como o estilo mais eficaz para a resolução de conflitos, pois busca atender às necessidades de todos os envolvidos, promovendo um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo.

Por último, é preciso desmistificar que o conflito seja ruim. O conflito atua como uma febre, alertando sobre uma patologia no interior da empresa, avisa que algo precisa ser tratado para prestigiar-se o clima organizacional e a saúde mental dos empregados. Ou seja, o problema não é o conflito em si, mas a forma como se gerencia o conflito, o remédio que se utiliza e que não deve ser paliativo.

Implantando um Procedimento Empresarial

Estabelecidas as premissas acima, respondendo à questão inicial, sobre o que fazer para reduzir os conflitos interpessoais na empresa, podemos chegar à conclusão de que manter apenas o Canal de Denúncia como forma tratamento é insuficiente.

Uma vez que os conflitos internos não se reduzam a partir dos instrumentos utilizados, é necessário mudar ou complementar.

Um dos melhores meios para se fazer isso é através da implementação de um Procedimento Empresarial de Solução de Conflitos, com a adoção da mediação. Esta última, vale dizer, não precisa ficar restrita a questões pecuniárias, como a mediação geralmente é vista no Brasil, mas sim destinada à tutela da saúde mental dos empregados e voltada para resguardar os relacionamentos destes.

Independentemente do porte da empresa, é importante criar um fluxograma para desenhar o caminho que o tratamento do conflito percorrerá até se chegar à mediação, com atribuições de responsabilidades para cada uma das partes envolvidas. Tal desenho irá variar, de acordo com o tamanho e peculiaridades da organização, com revisões constantes e diálogos.

A adoção da mediação nos procedimentos empresariais é o que permite conceder voz para os que não são escutados, reduzir gastos de condenações judiciais, possibilitar a identificação imediata dos responsáveis por um ambiente de trabalho insalubre psicologicamente e tutelar os relacionamentos humanos. Mediar é preciso.