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Como dar um bom feedback? Veja erros e acertos

Regra principal prega que o feedback seja baseado no propósito do desenvolvimento pessoal do funcionário e o líder precisa ter interesse genuíno

Feedback: independentemente dos critérios e das datas de avaliações de desempenho da equipe de recursos humanos, é importante que os líderes criem sua rotina dentro dos times (Irina_Strelnikova/Getty Images)

Feedback: independentemente dos critérios e das datas de avaliações de desempenho da equipe de recursos humanos, é importante que os líderes criem sua rotina dentro dos times (Irina_Strelnikova/Getty Images)

V
Victor Sena

2 de dezembro de 2020, 17h27

Na década de 1980, a receita para um bom feedback foi definida no livro The One Minute Manager, de Ken Blanchard e Spencer Johnson.

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Ela era simples e, durante muito tempo, inquestionável: primeiro se faz um elogio, depois uma crítica e mais uma vez um elogio. A técnica ficou conhecida como feedback sanduíche.

Quase quatro décadas depois, líderes e gerências de recursos humanos têm um outro mundo às mãos, que é digitalizado, mais focado no desenvolvimento pessoal e na qualidade de vida do funcionário e com um mercado de trabalho mais vulnerável a mudanças.

Hoje, a regra é que o feedback seja baseado no propósito do desenvolvimento pessoal do funcionário. Ele também deve ser menos estruturado e mais focado no conteúdo.

Para modernizar processos de setores de recursos humanos, existem softwares pensados para avaliação de desempenho e feedback contínuo de forma mais sofisticada, como os oferecidos por empresas como a Mindsight e a Qulture.rocks.

“A gente acredita e observa que o feedback é como receber um presente. Não deve acontecer porque o gestor quer falar algo, mas para a pessoa receber aquilo para seu aprimoramento”, defende Karen Monterlei, especialista em gestão de pessoas.

Abordagem

Na hora de chamar um funcionário para uma conversa ou um café, é importante que o líder tenha habilidade para se comunicar, demonstre interesse e tenha se esforçado para entender o contexto que pode ter levado uma pessoa a agir de uma forma.

“É importante que o líder vá para esse encontro com mais perguntas do que respostas”, explica Karen. O interesse em desenvolver a pessoa deve ser genuíno.

Outra dica destacada pelo especialista em gestão de pessoas Thaylan Toth é a preparação. O líder não pode abordar o funcionário sem ter refletido sobre os pontos que quer falar. “A principal consequência da falta de preparação é o funcionário sair mais confuso do que estava e não conseguir se desenvolver”.

Toth, que é CEO da empresa Mindsight, também destaca a necessidade de mostrar exemplos de situações e acompanhar o desenvolvimento do colaborador.

Um dos problemas dentro das empresas, segundo Monterlei, é quando essa comunicação entre líder e liderado acontece apenas para cumprir a tabela do setor de recursos humanos.

Outro problema apontado pela especialista é quando o feedback se relaciona apenas com avaliações de desempenho focadas só em premiações financeiras, com datas fixas.

Quando acontece dessa forma, há pouca chance de a pessoa mudar o comportamento. Para driblar isso, o feedback tem de ser contínuo e algo cultural.

A boa avaliação de desempenho, porém, pode garantir os dados e as informações para que os gestores os acrescentem a seus feedbacks. No caso de uma avaliação 180 ou 360 graus, em que também há avaliação de colegas, o gestor tem visões além da sua.

“Quando falamos de feedback do dia a dia, não existe uma regra a ser seguida. É possível ter mais flexibilidade e buscar apoio na cultura da empresa. Em um ambiente de mais colaboração e transparência, esse feedback ocorre naturalmente. Um ponto importante nesses casos é preparar os funcionários para ter empatia na hora de passar a informação. Também é essencial entender que mudanças de comportamento não ocorrem do dia para a noite”, explica Thaylan Toth.

Independentemente dos critérios e das datas de avaliações de desempenho da equipe de recursos humanos, é importante que os líderes criem sua rotina de feedbacks dentro dos times.

Assim, eles têm liberdade para definir os próprios critérios do que é uma boa produtividade e comportamento.

Em empresas sem estrutura de avaliação de desempenho, ainda assim é necessário que os líderes tenham indicadores e valores de referência para posições de operação como vendas, atendimento e produção.

Em posições mais complexas, sem facilidade para medir a “entrega” é importante focar em comportamento.