Avaliação conjunta evita distorções na Credicard

Adotar a meritocracia e reconhecer as pessoas pelo seu bom desempenho sempre foram essenciais para a sobrevivência e crescimento da Credicard. E é fácil entender a razão. A empresa tem 450 funcionários de bom nível social e de ótima formação. Gente com curso superior e, em sua maioria, também com pós-graduação e até MBA. Profissionais novos que ainda estão com a "doença da juventude", ou seja, na fase do testar, do aprender. Profissionais que não hesitam deixar uma empresa se acreditam que não estão sendo devidamente desafiados e recompensados por superarem esses desafios.

Por isso, a empresa criou um modelo bastante amplo de avaliação de resultados. O desempenho de cada funcionário é medido por um scorecard cuja nota pode variar de 1 a 5. O interessante é que a nota de cada indivíduo não é dada somente pelo seu chefe direto, mas decidida por um colegiado do qual ele também participa. Ou seja, um colegiado de diretores é que define a nota do scorecard dos superintendentes, um colegiado de superintendentes é que decide a nota dos gerentes, um colegiado de gerentes é que define a nota dos consultores e analistas e assim por diante. "Assim impedimos que os profissionais fiquem expostos a qualquer tipo de injustiça ou proteção", afirma Lício Nogueira, vice-presidente de Recursos Humanos da Credicard.

"O colegiado é uma ferramenta excelente porque permite que o seu desempenho seja avaliado por diferentes profissionais executivos mais rígidos, mais flexíveis, que são menos ou mais simpáticos a você. Graças a ele, ninguém é protegido de mais ou de menos", afirma Amélia Soares, superintende de atendimento ao cliente da empresa. Em 2004, por exemplo, graças a seu desempenho e às metas corporativas, ganhou cinco salários extras.

Parâmetros

Dentro desse cenário, a estratégia da Credicard sempre foi a de envolver as pessoas nas decisões do negócio para que elas se apropriem da empresa e desenhar um processo de participação nos resultados que fosse justo, no sentido de fomentar a integração entre as áreas e os times, mas que também valorizasse o empenho de cada profissional. Por isso, o programa de participação nos resultados está atrelado a três fatores:

às metas da corporação (seis indicadores, como vendas e retenção de clientes que, com pesos diferentes, valem para todas as áreas. Ou seja, o indicador retenção de clientes, por exemplo, tem um peso maior para a área de marketing, mas também entra na conta da área de recursos humanos, jurídico e finanças). "É a maneira que encontramos para que as pessoas contribuam para o todo", diz Nogueira;

ao Lair (Lucro da empresa antes do imposto de renda);

às metas individuais.

Mobilidade

Amélia também ilustra uma outra prática comum em empresas que valorizam o mérito de seus funcionários: a mobilidade interna. A economista começou na Credicard como trainee na área de finanças. Depois passou pelas áreas de controle de riscos e marketing. Hoje, ela está na área de operações. "Por isso, Amélia tem um conhecimento muito grande do mercado de cartões de crédito. Além disso, é rápida para aprender e entrega mais do que promete", afirma Maurício Romão, vice-presidente de Operações da companhia, primeiro e atual chefe de Amélia.

Para Romão, essa mobilidade facilita o entrosamento dos funcionários em trabalhos multifuncionais, isto é, que requerem a cooperação entre profissionais de diversas áreas.

A Credicard tem ainda outros programas de reconhecimento. O Clube Vip, por exemplo, destaca os funcionários da área de vendas que superam metas. O prêmio anual é uma viagem para o exterior. Portugal e Marrocos são alguns dos países que os premiados já tiveram a oportunidade de conhecer.

A empresa também valoriza as formas de reconhecimento não-monetário e as considera de extrema importância. Um deles é o Quality Excellence Award, que destaca os funcionários mais ousados, criativos e éticos. "É um reconhecimento que está mais atrelado à atitude, à busca pela qualidade no trabalho do que propriamente ao desempenho, embora eles estejam relacionados. Seu valor é inestimável porque as pessoas, em sua maioria, são indicadas por uma comissão de funcionários para participar e a entrega dos prêmios é feita durante a nossa convenção anual, quando estão presentes 100% dos nossos funcionários", diz Nogueira, o vice-presidente de Recursos Humanos.

Um dos resultados palpáveis dessa política de reconhecimento, afirma Nogueira é que a empresa quase nunca precisa recorrer ao mercado para buscar talentos. "A última vez que recorremos a um headhunter foi há três anos, para uma vice-presidência de finanças. Desde janeiro, quando a cisão da empresa entre o Citigroup e o Itaú foi anunciada, perdemos apenas um superintendente. Mas perder para o mercado faz parte do jogo, o ruim é não ter um substituto, e isso quase nunca acontece conosco", diz ele.