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As 4 competências que empresas ESG vão exigir da alta liderança

Muito além do mercado financeiro, o ESG também tem transformado a maneira como empresas recrutam, treinam e avaliam seus líderes
ESG nas empresas: habilidade para inovar e traçar metas ambiciosas são competências profissionais exigidas pelo novo cenário do mercado (Getty Images/UberImages)
ESG nas empresas: habilidade para inovar e traçar metas ambiciosas são competências profissionais exigidas pelo novo cenário do mercado (Getty Images/UberImages)
Por Maria Clara DiasPublicado em 25/02/2021 17:46 | Última atualização em 26/02/2021 15:21Tempo de Leitura: 4 min de leitura

A filosofia do capitalismo de stakeholder, a priorização de todas as partes interessadas e a pressão de investidores e consumidores por maior responsabilidade social e ambiental aceleraram a adoção da agenda ESG (sigla do mercado para os critérios ambientais, sociais e de governança) no Brasil. Ao que parece, a importância do tema também invadiu o mercado de trabalho.

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Segundo uma pesquisa da consultoria Russell Reynolds Associates em parceria com o Pacto Global das Nações Unidas, o setor de recursos humanos das grandes empresas já passou a buscar novos perfis para cargos de alta liderança. O impacto também está na atuação dos conselhos administrativos, que passam a adotar uma postura de engajamento, e são responsáveis por trazer à mesa questões pertinentes à atuação ambiental e social das empresas, segundo Mariane Montana, sócia-consultora e líder da prática de sustentabilidade da Russell Reynolds Associates.

Durante a pesquisa, foram ouvidos 55 CEOs e integrantes de conselhos de administração de diversos países. O que faz um CEO ser considerado “sustentável”, pontuam os entrevistados, é o pensamento sistêmico multinível, ou seja, a capacidade de incluir diferentes agentes na construção da estratégia da empresa, o que inclui parcerias com a academia e órgãos públicos.

Uma segunda competência é a capacidade de incluir stakeholders no processo de transformação, não apenas durante a gestão financeira da companhia. Na prática, isso significa que o líder precisa entender o impacto de suas decisões de negócios em todos os envolvidos e sobretudo das comunidades de seu entorno. “O foco é a inclusão para criar colaboração e parcerias, entendendo que é preciso analisar todos os impactos das decisões nas partes envolvidas”, diz Montana.

A terceira competência está relacionada à disponibilidade para a inovação disruptiva - o mesmo que desafiar abordagens tradicionais e ser capaz de fazer com que o time adote novos posicionamentos para atingir objetivos. Por fim, está o pensamento de longo prazo, com o estabelecimento de metas audaciosas. “É preciso coragem e ousadia para liderar essas iniciativas que olham para o futuro.”

Perfis de liderança mais empáticos tendem a obter mais sucesso no desempenho de todas as competências, segundo Montana. “Autenticidade e transparência são características que destacamos para líderes que se saem melhor em desempenhar as quatro características mais importantes em CEOs”, diz.

Compromisso das empresas
Parte da mudança também é de responsabilidade das empresas que devem, segundo a pesquisa, estabelecer políticas claras de compensação e remuneração para funcionários e empresas que integrem a sustentabilidade em sua atuação e modelos de negócios.

"É preciso a adoção de novas práticas para seguir a condução das equipes e dos negócios, contando com mais conhecimentos em torno de gestão de risco e sobre o impacto social e ambiental das organizações. Além disso, faz-se necessária a criação de uma cultura corporativa baseada no comprometimento da alta liderança com a mentalidade voltada à sustentabilidade e de novos indicadores para a remuneração desses executivos”, diz Montana.

Um outro estudo do Chief Executives for Corporate Purpose (CECP), coalizão internacional de líderes ESG, lançado em fevereiro mostrou que 70% das empresas já estão integrando critérios para avaliação de desempenho e remuneração, sobretudo para profissionais de nível sênior.

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A cultura das empresas é um desafio adicional quando falamos do cenário brasileiro. Falar em sustentabilidade ainda gera um conflito geracional nos conselhos, segundo Montana. “Grande parte dos conselhos ainda não são compostos por ex-CEOs que têm uma ideia muito diferente de sucesso e conduta ambiental", diz.

A solução para isso, segundo a consultora, está no desenvolvimento de executivos desde a base. “Assim como fizemos na época em que o digital estava em alta, a missão dos conselhos agora é entender que haverá conselheiros mais jovens com uma visão diferente da agenda sustentável. Devemos incluí-los e capacitá-los”.

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