São Paulo - Na história recente do Brasil, o desemprego nunca esteve tão baixo. Com pequenas variações para cima ou para baixo, desde janeiro de 2011 ele se mantém praticamente estável em 6%.

O que significa que o brasileiro leva cada vez menos tempo para procurar emprego — uma média de 11 meses atualmente, de acordo com o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) — e tem menos medo de ficar desocupado. Uma pesquisa divulgada em setembro pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) revelou que quase 60% dos brasileiros estão sem medo do desemprego — menor número de toda a série histórica, iniciada em 1996.

Pelos principais indicadores, o país está próximo do chamado pleno emprego — o estado da economia no qual todo mundo que quer se ocupar se ocupa. “Nesse cenário só fica desempregado quem não quer trabalhar”, explica Rogério Sobreira, professor de economia e finanças da Escola de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas.

Para o gestor de recursos humanos, que passou os últimos oito anos com uma taxa de desocupação na faixa dos 13% (mais do que o dobro da atual), esses números revelam que, em um futuro bem próximo, seus desafios serão imensos: haverá menos pessoas disponíveis para contratar e muitas práticas para mexer no atual modelo de gestão. “Se até então, numa atmosfera de crise como o país estava vivendo, o RH podia ser bem-sucedido tendo uma gestão de pessoas medíocre, no cenário do futuro isso será insustentável”, diz João Lins, sócio-diretor da consultoria de negócios PwC.

Os desafios começam com o público interno. O primeiro deles é o nível de criticidade e exigência do funcionário, que aumenta num cenário de aquecimento. Em anos difíceis, quando o risco de perder o trabalho é alto, os funcionários aceitam com bons olhos tudo o que a companhia lhes oferece, como fica claro na pesquisa do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Em 2008, quando o país sentiu os reflexos da crise mundial, provocada pela quebra do banco Lehman Brothers, os funcionários deram nota 83,11 ao demonstrar o quanto estavam satisfeitos com seus empregadores. Em 2010, numa economia mais favorável, com 7,5% de crescimento do PIB, a nota dos profissionais caiu para 81,84. Nessa conjuntura, mesmo a melhor organização para se trabalhar fica refém do trabalhador.

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Além de funcionários mais exigentes, as companhias precisam aprender a lidar com outras questões. “As relações trabalhistas são completamente diferentes”, avisa a vice-presidente de recursos humanos da Philips, Alessandra Ginante, que já morou na Holanda, comandando projetos de RH para China e Polônia, países que sentiram o desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais.

“As propostas de trabalho duram apenas 24 horas, o funcionário sai de uma empresa à tarde e na manhã seguinte está em outra, aumentando a incerteza do empregador se ele terá esses recursos para suprir seus negócios.” Nesse cenário, as relações sindicais endurecem, os salários inflacionam e as ameaças de greve são constantes — o Brasil vive hoje (até o fechamento desta edição) duas paralisações bem ativas: a dos bancários e a dos carteiros.

Para sobreviver no pleno emprego, o gestor de pessoas precisa “olhar o futuro com óculos do futuro”, como diz Lins, da PwC. “Roubar gente do concorrente, subir os salários e investir agressivamente em capacitação são soluções de quem têm visão de curto prazo. E tenho dúvidas se isso se sustentará”, completa. Veja a seguir de que forma o cenário do pleno emprego deve afetar os principais tópicos da gestão de pessoas e como alguns gestores de RH já estão se preparando para conduzir melhor seus processos de contratação, retenção e negociações sindicais. 

Relações sindicais

Num mercado em que o profissional tem cada vez menos medo do desemprego, as reclamações aumentam e a resistência à ditadura da chefia também. Como consequência, aumentam as tensões trabalhistas e a fuga de trabalhadores. 

No fim dos anos 1960, como explica o professor Anselmo Santos, diretor adjunto do Centro de Estudos Sindicais e Economia do Trabalho, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), funcionários da Europa abandonavam o emprego porque a linha de produção em massa era de intensidade brutal, banal e insalubre.

Para evitar isso no Brasil, o professor recomenda uma gestão compartilhada, com ações negociadas. “Os gestores brasileiros não têm experiência nisso. Aqui, o histórico é de impor.”

Chegou a hora de mudar de atitude e começar a praticar melhor o diálogo, pois os trabalhadores já estão mais críticos na negociação com a organização. Até uns cinco anos atrás, a conversa se limitava à negociação salarial — e muitas vezes o pagamento ficava abaixo do índice da inflação. “Hoje, o empregado sabe o grau de competitividade da companhia, a relação dela com o mercado externo e quanto o dólar interfere nos resultados”, afirma Maurício Magalhães, vice-presidente de RH da Teksid, metalúrgica que fornece peças em alumínio e ferro para a Fiat.

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O resultado é uma exigência maior do sindicato por uma melhor distribuição no plano de participação nos resultados e por acréscimo real de salário, aquele além da taxa de inflação, coisas que não entravam na pauta há cinco anos. Com poder de barganha maior, os sindicatos forçam as remunerações para cima. Segundo dados do Banco Central, entre 2007 e 2010 os salários tiveram aumento real de 11%.

No grupo Arezzo & Co., fabricante de bolsas e calçados, o acréscimo na fábrica do Rio Grande do Sul chegou a 10% (a capital do estado, Porto Alegre, é a cidade brasileira mais próxima do pleno emprego, com um desemprego na casa dos 4%). Já na Teksid, o incremento foi de 3,5%.

Para facilitar a próxima negociação, Magalhães, da Teksid, tem investido na boa relação com os 4 200 funcionários da indústria. Este ano, ele criou um programa de recrutamento interno específico para o piso da fábrica, que permite aos metalúrgicos assumir um cargo de média chefia.

Outro lançamento é o Torpedo Legal, no qual os funcionários inscrevem o número de seu celular para receber notícias sobre a companhia, o andamento dos negócios e a produção, além de mensagens sobre emendas de feriados e horários dos ônibus fretados. Até agora, 2 500 empregados se inscreveram para receber as mensagens. “A ideia é que ele saiba das informações em primeira mão, pois a chave do sucesso dentro de uma indústria é a comunicação”, diz o executivo de RH.

Salários

Enquanto o Brasil vivia uma ditadura até 1985, países como a Alemanha tinham sindicatos fortes, livres para negociar salários. Como consequência, explica o professor Anselmo Santos, da Unicamp, o gestor alemão tem um salário duas ou três vezes maior do que o trabalhador da base, enquanto no Brasil a diferença é de 20 ou 30 vezes mais.

Essa discrepância entre a base e o topo, chamada de leque salarial, é algo que muda com o pleno emprego. Uma vez que o governo começa a interferir no salário mínimo, o salário da base sobe. “Como os RHs então lidarão com os salários do topo?”, questiona Santos. Eles aumentarão o ganho de todos? Se sim, conseguirão sustentar a folha de pagamento? Se não, como irão reter as pessoas?

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Para o professor, o melhor caminho para as companhias é reduzir o leque salarial, fazendo com que os salários do topo cresçam menos. “Só assim os RHs terão uma folha de pagamento administrável”, conclui Santos. Como fazer isso? A orientação é preparar pessoas de cargos intermediários para assumir as funções superiores. Se a organização perder os de cima para a concorrência por causa dos salários, os intermediários estarão prontos para tomar posse, tendo ainda o incentivo de estarem subindo na carreira e ganhando mais (mesmo recebendo menos do que os que saíram).

Embora seja essa a solução mais sustentável no pleno emprego, poucas empresas parecem estar preparadas para isso, já que muitas estão inflacionando os salários de seus funcionários. A Vale, por exemplo, anunciou um bônus especial de 1,7 salário para cada um dos 60 000 empregados que continuassem na organização pelos próximos dois anos. 

Para a vice-presidente de RH da Philips, Alessandra Ginante, entrar nessa guerra de preço é perigoso — e toda categoria que entrou se destruiu. “Se o funcionário pede muito e a gente paga, essa base alta vira o básico”, ela diz. “Quando a situação voltar ao normal, os que têm salário inflacionado perderão o emprego.”

Por isso, com 5 000 funcionários no Brasil, a Philips não faz contraproposta em hipótese alguma. Sua estratégia desde o começo do ano é mostrar aos outros executivos o valor da mão de obra, considerando qual o resultado que cada negócio e cada cargo trazem para a companhia. Nessa conta, o trabalhador deve entregar mais do que receber. 

“Toda pessoa tem um custo, e o resultado do trabalho dela deve ser maior do que o salário que está recebendo, analisando um período de três anos.” 

Fazer as contas, como Alessandra, é bom. Mas consultores da Hays e da PwC também recomendam que os gestores de RHs invistam no valor da marca — aquele diferencial que faz a organização ser única para o colaborador que está ali — para segurar pessoas além dos salários. O valor do Google, por exemplo, é ser uma empresa moderna, descolada, inovadora. A proposta é atrair o profissional não pelo salário, mas pelo prazer de estar ali.

Vale lembrar ainda que, em outros países que passaram pelo pleno emprego, vários setores apelaram para a automação. Robôs não reclamam nem precisam de salários — muito menos de aumento. A chinesa FoxComm, a mesma que produz os iPads da Apple no Brasil, anunciou em agosto a substituição de 1 milhão de chineses por robôs, até 2013. O Boticário sabe que a automação será um processo quase inevitável. Com a perspectiva de construir uma nova fábrica na Bahia, a empresa deve usar mais máquinas nas linhas de produção.

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Contratação

Como a falta de gente é um fator de risco para os negócios, e como a equipe de RH leva mais tempo para preencher uma posição, o jeito é recrutar antes de a vaga existir. É isso o que estão fazendo o Boticário, a Philips e a Netshoes, loja virtual de artigos esportivos. No Boticário, Henrique Adamczyk, diretor executivo de desenvolvimento e transformação organizacional, trabalha com vagas que serão necessárias em 2013.

A cada ciclo de planejamentos, os gestores dimensionam quantas pessoas precisarão na sua equipe nos próximos meses, ou anos, como no Boticário. E a equipe de RH olha se há candidatos internamente ou se precisará buscar no mercado, e quando deverá abrir o processo de recrutamento, considerando o perfil e a função do profissional.

Foi desse planejamento que surgiu o plano de sucessão do Boticário, no qual o objetivo é ter três sucessores para cada gestor (em 2010, a média era de 1,85). Antecipar as vagas ajuda os recrutadores a manter a calma, já que em tempo de abundância de ofertas eles se desesperam e acabam contratando gente errada.

Para reduzir as falhas na contratação, Alessandra Ginante, da Philips, fez várias mudanças na forma de recrutar. Primeiro, reviu os indicadores do processo de recrutamento, mantendo aquele que avalia o tempo de demora na contratação, depois criou outro, que traça a qualidade do candidato. A executiva também criou uma equipe de três pessoas que caça os talentos na internet, nos bancos de currículo e no mercado, e apresenta uma lista para a equipe de recrutadores, formada por cinco profissionais.

Dessa maneira, ela deu dinâmica ao processo e tirou do recrutador a responsabilidade de procurar candidatos. “Antes, ele cuidava de todo o processo — da caça à entrevista — até a pessoa ser contratada”, diz Alessandra. Agora, é preciso apenas trazer idealmente três pretendentes, ou no mínimo dois, da lista fornecida pela equipe de caça-talentos.

Alessandra também abriu para os líderes os custos de se contratar alguém e deu um treinamento de 16 horas para ensiná-los a entrevistar os candidatos e avaliar o potencial de crescimento.

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“Eles não podem conversar por meia hora com uma pessoa que custará 1 milhão de reais em três anos, nem perguntar ao pretendente coisas que não fazem sentido para o cargo, como sua opinião sobre a política monetária da Dilma.” O correto é perguntar “como” a pessoa fez isso e aquilo, usando fatos reais como base.

Se, mesmo assim, for difícil preencher algumas vagas, o RH pode recorrer a grupos até então esquecidos, como fez a Netshoes. Lá, a média de idade do pessoal é de 28 anos, mas recentemente seis pessoas com mais de 65, já aposentadas, foram contratadas.

Os seis ocupam funções administrativas que estava difícil de preencher com jovens. A diferença, diz a diretora de RH, Luciana Machado, é que os idosos enxergam essa oportunidade como um desafio de carreira. “São pessoas que construíram sua história e, de repente, olharam esse negócio com paixão, como um desafio diferenciado.”

Retenção

Se os líderes são importantes na hora de contratar, também são fundamentais na hora de reter. Até aí, nenhuma novidade. A mudança é no que as empresas estão fazendo para convencer os líderes de seu papel. “É muito cômodo mandar embora”, diz Raquel Carneiro, diretora de RH do grupo 

Arezzo & Co. “Mas o gestor, que a vida inteira viu no mercado uma fartura de mão de obra, que lhe permitia trocar a equipe inteira a qualquer hora, precisa aprender que isso acabou.” 

Neste ano, ela fez um trabalho de coaching com 106 líderes para mostrar como o mundo (e especialmente o Brasil) está diferente e abriu os números que antes eles desconheciam. “A gente qualificou o preço do turnover, do treinamento e da contratação”, diz ela.

Quando os gestores viram que o número impactava no resultado do fim do ano, perceberam que não era uma conversinha da “mulherzinha do RH”. Raquel também conseguiu provar que funcionários antigos vendem de 15% a 20% a mais em uma loja. Apesar de ter implantado o modelo há menos de um ano, ela já conseguiu inverter a proporção da demissão forçada (hoje, 40%) e da voluntária (60%). Agora, falta reter as pessoas que pedem para sair.

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Na Philips, isso foi resolvido com um programa de retenção individual. Com ajuda dos gestores, a equipe de RH mapeou quem são as pessoas (já empregadas ou que ainda precisam ser contratadas) que a companhia precisa para dobrar de tamanho no Brasil nos próximos anos. Identificados os talentos-chave, Alessandra treinou os líderes para que descobrissem o que mantém cada profissional na empresa.

Hoje, a prática está dividida em três dispositivos de retenção: poder, satisfação pessoal e afiliação. Quem é preso por afiliação, por exemplo, precisa se sentir envolvido, por isso o RH deve sempre perguntar a esse profissional o andamento das coisas.

Já quem é preso pelo dispositivo do poder deve ser colocado em contato com a matriz, na Holanda, para ajudar nas decisões da empresa. A lógica é a seguinte: entrar em guerra de preço é insalubre, mas algumas pessoas a organização não pode perder de jeito nenhum. Para essas, é bom saber o que — além de dinheiro — fará com que não saiam.

Educação

Um agravante da situação do pleno emprego no Brasil é a falta de mão de obra qualificada. Nos últimos anos, o governo deu conta da deficiência quantitativa e colocou muita gente na escola. Mas a qualidade do ensino é tão ruim que prejudica os planos de crescimento das companhias — foi o que constatou a Natura.

Ao estudar as possibilidades para os próximos 20 anos, a fabricante esbarrou num forte empecilho: a falta de gente qualificada. “Mesmo quem é empregável, que está saindo das escolas e universidades, tem uma educação tenebrosa.

Não consegue fazer conta nem conhece o português”, diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de RH. Para resolver o problema, ele fez uma parceria com a prefeitura de Cajamar, na Grande São Paulo, onde fica sua fábrica, para ajudar na construção da grade curricular dos alunos da rede pública do Ensino Médio a partir de 2012.

A meta é impactar os 16 000 alunos da rede, mas o projeto começa com 400. Depois, o plano é pagar faculdade para alguns alunos. A Natura já dá uma bolsa de 20% para os filhos de empregados fazerem faculdade. E neste ano, pela primeira vez, permitirá que eles ingressem na empresa. É uma forma de garantir seu futuro com gente qualificada — e fiel.