São Paulo - Com cem anos de atividade no país e operações em nove estados, além do Distrito Federal, a consultoria Deloitte é uma máquina de formar profissionais. Sem poupar esforços no desenvolvimento de seus talentos, a empresa desembolsou no ano passado 13 milhões de reais em treinamentos e incentivos educacionais — ela subsidia a mensalidade de graduação, com teto de 960 reais, e incentiva também a segunda graduação, pós e inglês. 

Neste ano, a cifra deve passar de 16 milhões de reais. O resultado a Deloitte colhe no curto prazo mesmo. Seus jovens consultores começam uma carreira bastante acelerada e são raros aqueles que não recebem promoções logo no primeiro ano. Em 2011, foram promovidos 1 419 dos 1 693 jovens da companhia. “Só não é promovido aqui quem não quer”, diz um deles. 

Muitos, dependendo do desempenho obtido na avaliação periódica, recebe o chamado “double jump” — uma dupla promoção no mesmo ano. Para guiá-los no mapa de carreira e defendê-los nas promoções junto aos líderes, todos contam com um conselheiro — um profissional sênior, designado pela área de RH. 

Além de crescer verticalmente, os jovens garantem que são postos a desafios desde muito cedo, o que aumenta sua visibilidade na empresa — e no mercado. “Participamos de reunião com os mais seniores e com clientes mesmo sendo ainda assistente”, diz uma jovem. 

A idade não é um empecilho para desempenhar funções nobres e não há conflito de gerações, já que os gestores são tão jovens quanto os que estão começando. E aí está um ponto a ser trabalhado. 

Ninguém desconfia da capacidade técnica dos chefes, mas quando o assunto é gestão de pessoas, falta maturidade. “A Deloitte poderia dar mais treinamento nesse sentido, pois não há um padrão de liderança aqui”, ressalta um funcionário. Além disso, a intensidade típica do negócio afeta a qualidade de vida e, dependendo da época, é necessário virar noites trabalhando.