Por Danilo Maeda*

É bastante comum que os principais impactos de uma organização não aconteçam nas suas próprias operações, mas sim em sua cadeia de valor. Alguém poderá utilizar esse fato para defender que empresas não devem atuar em temas que fogem de sua esfera de influência direta, mas qualquer avaliação de riscos desmontaria tal argumentação.

É evidente – e natural – que empresas de grande porte tendem a ser responsabilizadas pelos efeitos produzidos na cadeia de valor da qual fazem parte. Afinal, elas possuem poder de influência suficiente para induzir boas (e más) práticas. Uma atuação responsável pressupõe que se estabeleçam relações sustentáveis com fornecedores e outros agentes interessados. Ou seja, é preciso estabelecer mecanismos que vão além da simples cobrança por indicadores socioambientais, mas que respeitem o tempo de desenvolvimento e necessidades de cada organização.

Promover sustentabilidade na cadeia de valor é um processo de engajamento contínuo. Bem diferente dos check lists padronizados de práticas ESG que têm sido aplicados por aí com prazos cada vez mais curtos para adequação de fornecedores, o que não combina com os prazos cada vez mais longos para pagamento dos chamados “parceiros”.

Para equilibrar a promoção de boas práticas ESG com a viabilidade financeira e de recursos disponíveis na cadeia de valor, listei aqui o que considero ser uma lista inicial, com dez boas práticas para as áreas de compras que se pretendem sustentáveis:

1. Mapear os principais impactos (e a proporção entre impacto direto e indireto). Tudo deveria começar por uma avaliação sobre a cadeia de valor, em que se entenda quais são os temas mais relevantes e em que momento do processo os efeitos socioambientais positivos e negativos se materializam.
2. Identificar e classificar riscos e oportunidades. Não existe uma lista única de temas ESG aplicável a todos os negócios. Por isso, é fundamental entender, a partir da avaliação feita no ponto anterior, quais são os riscos e oportunidades mais relevantes e com maior probabilidade de se concretizar.
3. Avaliar recursos existentes e nível de desenvolvimento da cadeia. A ideia de desenvolvimento desigual e combinado é aplicável à sustentabilidade. Por isso, o nível de exigência deverá ser adequado à maturidade de cada organização.
4. Avaliar criticidade dos stakeholders. Este é um fator preponderante para se entender a velocidade que será necessária para implementação das estratégias e para garantir a inclusão das partes interessadas no processo.
5. Estabelecer matriz de temas prioritários na cadeia. A partir dos dados das etapas anteriores, será possível estabelecer uma matriz de materialidade voltada à cadeia de valor, com priorização, classificação e organização de temas a serem trabalhados com cada tipo de parceiro.
6. Definir indicadores. Aqui, o fundamental é conciliar o uso de ferramentas precisas para medir os impactos socioambientais com um nível adequado de complexidade. Não se pode gastar mais tempo medindo do que fazendo, mas é preciso ter dados qualificados para orientar a tomada de decisão.
7. Preparar os agentes da cadeia para gestão dos impactos. Para muitos fornecedores, a demanda por gestão ESG será uma novidade (segundo a pesquisa da Beon com o instituto FSB, apenas 37% empresas grandes e médias possuem estratégia de sustentabilidade). Então será preciso educar e aculturar tais organizações sobre o valor do processo.
8. Alinhamento de cultura e boas práticas, nutrindo o processo de engajamento. Mais do que um pedido pontual via formulário, a promoção da sustentabilidade na cadeia de valor passa por engajamento genuíno e troca de experiências sobre desafios, oportunidades e aprendizados obtidos ao longo do processo.
9. Implantar em parceria. Lembre-se: o papel de quem faz compras sustentáveis é fomentar boas práticas. Mas a responsabilidade por colocá-las em prática é compartilhada. O empoderamento dos parceiros tem papel relevante no processo, bem como a melhoria contínua do próprio processo
10. Incorporar novas demandas e aplicar PDCA constantemente. Sustentabilidade é um alvo móvel, por isso o sucesso depende da atualização de estratégias para incorporar novos aspectos que ganham relevância e podem representar riscos e/ou oportunidades.

 

*Danilo Maeda é head da Beon, consultoria de ESG do Grupo FSB

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