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Gestão de pessoas

Luciana Lima

Foto_Milton Beck_site

No começo de maio, quando EXAME esteve no escritório do Linkedin, na Zona Oeste de São Paulo, o clima era de festa com direito a balões e brigadeiro. A razão? A rede social corporativa, fundada pelo empreendedor Reid Hoffman, completava 20 anos.  Naquela mesma semana iriam pipocar postagens de perfis ‘Top Voicers’ (ou não) compartilhando a efeméride e agradecendo a existência da rede social e as conexões e oportunidades profissionais criadas a partir dela. 
Essas postagens são, talvez, o exemplo mais simbólico da mudança que aconteceu no Linkedin ao longo da última década: de rede social praticamente desconhecida e usada apenas para quem estava em busca de emprego, a plataforma se tornou uma das principais vitrines profissionais. Se os textões de superação podem incomodar alguns, é difícil não concordar que hoje é raro encontrar quem não use a rede social para vender seu peixe — mesmo que o foco não seja mudar de emprego a curto prazo.  O potencial dos “influencers de Linkedin” para manter a rede social viva e relevante é algo que está no radar da plataforma,  cuja dona é a Microsoft desde 2016. Não por acaso, em 2015, o Linkedin criou o programa “Top Voicers” para destacar os perfis mais relevantes em diferentes áreas de atuação. E, no ano passado, chegou a oferecer 2,900 dólares em outro programa de aceleração para criadores se especializarem na plataforma. 
Ao que tudo indica, a estratégia parece estar sendo bem-sucedida. Nas últimas duas décadas, apesar da queda de popularidade de algumas redes sociais contemporâneas como o Facebook e o Orkut, o Linkedin viu a base dos seus usuários aumentar ano após ano. Atualmente, são 930 milhões de pessoas com perfil no Linkedin pelo mundo. Destes, 65 milhões estão apenas no Brasil, quarta maior comunidade. Em 2022, a receita da rede social cresceu 17% para 14 bilhões de dólares. Os acessos na plataforma avançaram outros 24%. 
A rede social também tem conseguido renovar o seu público. Isso porque a participação da Geração Z na plataforma, que em breve se tornará a maior parte da força de trabalho no mundo, também saltou de 4,1% para 35,4% nos últimos dez anos. EXAME conversou com <a href="https://exame.com/carreira/com-o-avanco-da-tecnologia-trabalho-nao-sera-limitado-geograficamente-diz-lider-do-linkedin/" target="_blank" rel="noopener">Milton Beck, diretor-geral do Linkedin para a América Latina,</a> para entender como a rede social avalia os últimos 20 anos de vida — e o que ela espera dos próximos 20. Confira na entrevista a seguir:

De rede social desconhecida ao lugar dos "textões de superação" 

Na verdade, eu fui o segundo funcionário do Linkedin no Brasil. Quem começou a operação brasileira foi um colega, o Osvaldo, que me contratou. Eu fui para uma divisão de carreira e era responsável por fazer as visitas nas empresas para explicar o que era o Linkedin. Naquela época tínhamos pouco mais de 5 milhões de usuários e, grande parte deles, estavam no meio da pirâmide organizacional. Nós falávamos com diretores de RH e presidentes de empresa e, na cabeça deles, não fazia sentido ter um perfil no Linkedin porque eles não estavam procurando emprego. 
Além disso, pegava mal criar um perfil lá porque demonstrava que a pessoa queria sair do trabalho onde estava. Então, a ferramenta era vista unicamente para quem queria encontrar um novo emprego. Não existia essa noção de desenvolver a empregabilidade e a marca pessoal. Hoje isso mudou, é difícil encontrar um presidente de empresa que não esteja no Linkedin. Ao mesmo tempo, temos uma multiplicidade de perfis. Aquele meio da pirâmide ficou para trás e agora é possível encontrar profissonais desde o nível executivo até mais operacionais, passando por perfis muito diversos como jogador de futebol, etc.

Milton, você foi um dos primeiros funcionários da operação brasileira do Linkedin, em 2011. O que mudou na rede social nesses anos, especialmente no Brasil? 

Sim, eles estão crescendo e crescendo de forma expressiva. Uma prova disso é que, embora eles representam 20% da população brasileira, no Linkedin eles já são 35% dos usuários. Além disso, segundo uma pesquisa nossa, 65% dos Zs já usaram o Linkedin para se candidatar a uma vaga de emprego no Brasil, com mais de um quarto (27%) dizendo que nós somos a principal ferramenta que eles usam quando se trata de encontrar empregos.
Eu acredito que isso seja reflexo de um movimento natural. Conforme esse público vai indo para os últimos anos de faculdade, se aproximando mais do mercado de trabalho, começa a perceber a importância de criar um perfil no Linkedin. Os professores falam e eles percebem que se não estiverem lá estarão invisíveis no mercado de trabalho. Também tem um esforço proativo da nossa parte, acabamos de fazer uma campanha oferecendo licenças do Linkedin Premium para jovens universitários.

A Geração Z tem crescido entre os usuários do Linkedin, certo? Como se mantêm atraentes para esse perfil? 

02 Novo escritório_LinkedIn (1)

A rede social funciona com base nas pessoas que estão nela. Nós entendemos que o Linkedin tem que ser uma coisa para mim e outra coisa para você. Porque eu posso estar interessado em carreira, mas você pode estar interessado em sustentabilidade, políticas públicas, saúde, qualquer outra coisa. Na época da pandemia, havia gente criando conteúdo sobre a Covid-19, sobre as vacinas… Hoje, no Brasil, são feitas 11 conexões por segundo. E essas pessoas estão se conectando não só para networking, mas para aprender e trocar conhecimento. São essas pessoas produzindo conteúdo, dando opinião sobre os assuntos que mantêm a rede ativa.

Como as estratégias de criadores de conteúdo, por exemplo, conversam com essa renovação de público? 

Tem alguns elementos que a gente precisa levar em conta. O primeiro é que diferente de outras plataformas o número de perfis falsos que existem no Linkedin é menor.  Isso, combinado com o fato de ser uma rede profissional, automaticamente, aumenta o risco reputacional. Os discursos virulentos são menores e as pessoas controlam mais o que elas escrevem por esse medo de manchar a reputação. E, claro, existem exageros de gente querendo se promover a todo custo. Mas, eu acredito que o Linkedin tenha uma característica que é o fato da rede se auto regular. Então, se eu sou um gerente e coloco lá no meu perfil que sou Vice-Presidente, a própria comunidade vai questionar.

Tem muita gente que diz que o Linkedin é uma rede social muito poliana, em que os funcionários estão sempre felizes, onde não tem espaço para críticas. O que vocês acham disso? 

O que nós vemos é uma busca maior por habilidades comportamentais em detrimento de questões como faculdade ou idade. Medicina, por exemplo, foi uma das carreiras mais afetadas, cerca de 59% das habilidades mudaram. A pandemia com certeza foi um divisor de águas nesse sentido porque as empresas começaram a valorizar coisas que os profissionais de gestão de pessoas diziam há anos que eram importantes como uma boa comunicação, a capacidade de resolver problemas e a criatividade. Outros mercados que também mudaram o perfil de profissionais foram construção civil, atendimento ao cliente e serviços administrativos. Eu acredito que isso aconteceu porque esses setores foram os que mais sofreram com a transformação digital.

Segundo uma pesquisa de vocês, o conjunto de habilidades buscadas pelas empresas brasileiras mudou 46% desde 2015. O que está por trás disso e quais carreiras sofreram mais com essas transformações? 

Eu acho que há 20 anos atrás existia uma valorização maior daquele profissional que entrava seis horas da manhã e saia meia-noite do trabalho. Isso mudou. Se você escrever que trabalhava de sábado e domingo hoje no Linkedin serão poucas as pessoas que vão te parabenizar por isso. As empresas também não querem mais esse perfil, eles querem pessoas que sabem balancear melhor a vida profissional com o trabalho. Além disso, o mundo do trabalho mudou, hoje práticas como o home office que seriam inimagináveis naquela época são mais comuns.

A mesma pesquisa de vocês mostrou que 75% dos brasileiros acreditam que manter um equilíbrio entre vida pessoal e profissional é mais fácil agora do que há 20 anos. Como vocês avaliam esse dado considerando o aumento de diagnósticos de burnout que também enfrentamos?

Hoje nós temos três grandes áreas de atuação: Talentos, Publicidade e Vendas. A vertical de Talentos são os produtos para RH, como o Linkedin para Recrutar e o Linkedin Learning, que são os treinamentos. A premissa é basicamente o Linkedin te ajudar a criar equipes de sucesso e desenvolver essas pessoas. 
A segunda vertical é a de publicidade, voltada para quem quer anunciar no Linkedin. Hoje nós somos uma das maiores empresas de propaganda do mundo, faturando 5 bilhões de dólares. A terceira e última parte é a vertical de Sales, voltada para fornecedores que querem se conectar com potenciais clientes.
O Linkedin não cobre 100% das soluções de Recursos Humanos, mas se integra com elas. Hoje a gente se conecta com a maior parte dos sistemas de vagas. Nós acreditamos que podemos ajudar as empresas, principalmente, contratar as pessoas certas e desenvolver os profissionais. 
Nós compramos a parte de Learning há alguns anos depois de detectar que muitas pessoas se aplicavam para vagas e não eram aprovadas por falta de certas habilidads e a gente poderia utilizar a  nossa inteligência para recomendar cursos para que elas desenvolvessem essas competências. Porque quando você está no Linkedin, o que você quer fazer? Quer se atualizar. A nossa missão é fazer com que os profissionais se conectem para serem mais bem-sucedidos. Todos os nossos serviços, como o Linkedin Notícias, os cursos, as próprias conexões na rede visam uma coisa só: que o Linkedin seja uma das principais fontes para atualização profissional.

Existem muitas startups de recursos humanos que estão caminhando para se tornar ecossistemas para a área de Recursos Humanos. Vocês veem o Linkedin indo por esse caminho também? 

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Educação

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Faculdades e universidades

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Abertura do V Encontro Internacional de Reitores,

Valência — Em meados dos anos 2010, quando gigantes de tecnologia e startups começaram um movimento para deixar de exigir diploma de ensino superior para algumas vagas, muita gente defendeu que ali era o começo de uma mudança de paradigma e o início da morte das universidades como conhecíamos. Mais do que simples alarmismo, a notícia se ancorava numa percepção cada vez maior de que as universidade e o modelo de educação formal estava falhando ao preparar os alunos para um mundo que mudava cada vez mais rápido e exigia habilidades novas a cada ano. Em 2017, por exemplo, o Fórum Econômico Mundial, no relatório Futuro do Trabalho, fez um alerta: 65% das crianças que estavam começando o primário iriam trabalhar em empregos que sequer existiam. Dez anos antes, uma pesquisa do Sistema Firjan também já apontava que para 65,6% dos estudantes universitários brasileiros as universidade não preparavam para o mundo dos negócios de forma satisfatória.
Não é raro ouvir de líderes de Recursos Humanos, que penam para encontrar talentos com habilidades como resolução de problemas, pensamento analítico e flexibilidade, o coro de “as universidades não preparam mais os alunos para as necessidades das empresas e do mundo de hoje”. O recado da sociedade e das empresas, na esteira da multiplicação de edtechs, é bem claro: as universidades precisam se reinventar e oferecer uma educação conectada com as necessidades dos negócios. E, a julgar pelo do clima que pairou sobre o V Encontro Internacional de Reitores, evento para debater tendências de educação e sociedade organizado pela Universia, empresa de educação do Banco Santander, os líderes das universidades entenderam esse recado — e estão dispostos a discutir como fazer isso sem abandonar o caráter humanístico das instituições.
O evento que terminou na última quarta-feira, 10, reuniu mais de 700 reitores de 14 países em Valência, na Espanha, para discutir, justamente, como as instituições poderiam contribuir com a necessidade de formação ao longo da vida, estimular o empreendedorismo e inovação e criar redes de interconexão no mundo em que as fronteiras ficaram mais flexíveis. Além das mesas de debate, o evento também contou com palestras de nomes<a href="https://exame.com/carreira/larry-summers-educacao-precisa-ser-desafiadora-e-incomodar/" target="_blank" rel="noopener"> como Larry Summers, ex-secretário do Tesouro americano</a>, e Tim Berners-Lee, <a href="https://exame.com/negocios/para-pai-da-web-tim-berners-lee-governos-precisam-criar-leis-de-protecao-para-a-internet/" target="_blank" rel="noopener">criador do Word Wide Web.</a>

O recado da sociedade para a educação formal 

No painel “Flexibilizando formatos”, Daniel Castanho, co-fundador e presidente do conselho de administração da Ânima Educação, dona das faculdades como Anhembi Morumbi e São Judas, foi categórico: as universidades precisam se reinventar o mais rápido possível. “As universidades precisam se adaptar não só ao mercado de trabalho de hoje, mas se antecipar ao mercado. A proposta de valor das instituições não pode ser mais entregar conteúdo puro e simples, mas ser um lugar de mentoria onde o aluno vai entender e dar significado para as inovações”, declarou.
Para ele, assim como o mundo do trabalho, as universidades devem adotar o modelo híbrido de ensino e os cursos com currículos rígidos serem substituídos por módulos e projetos em parceria com empresas. Nesse contexto, ele argumentou, a tendência global é a educação universitária ser desmembrada em módulos e projetos no médio prazo. “As pessoas não vão entrar mais em um curso, mas na universidade. Essa lógica de graduação em quatro anos, dois anos de pós-graduação ou mestrado vai mudar porque não vai existir ex-alunos, com o lifelong learning as pessoas precisarão se atualizar constantemente”, disse.
Como concretização dessa tendência, Castanho deu como exemplo um projeto realizado entre o conglomerado educacional e a ONG Gerando Falcões, em que alunos tiveram que identificar 12 grandes questões de comunidades para gerar 8 frentes de atuação dedicadas a resolver essas demandas. Outra iniciativa foi um fundo de venture capital da universidade, o Ânima Venture, criado para financiar ideias empreendedoras dos alunos.
Enrico Schleiff, presidente da Goethe University Frankfurt am Main, na Alemanha, apontou para o fato de que as universidades precisam olhar mais para dentro e ser mais críticas. “Precisamos reconquistar a confiança e a expectativa da sociedade. Como universidade deveríamos ser esse lugar de transformação, mas não falamos sobre como transformar a si mesmas”, disse.
Para ele, a educação ficará cada vez mais longe da sala de aula tradicional e as universidades terão que focar em flexibilizar os currículos, personalizando o conteúdo com as demandas dos indivíduos, incluindo cursos part-time e outros formatos. “Para isso, precisamos empoderar os docentes e ensiná-los também. Não acreditem que todos são nativos digitais”, alertou.

Educação por módulos 

V Encontro Internacional de Reitores

A necessidade de trazer um viés de empreendedorismo para o currículo dos alunos foi defendida por Rosa Devés, reitora da Universidade do Chile. “Na nossa instituição acreditamos muito na ideia de ‘aprender criando valor’ e que podemos oferecer uma formação que estimule o empreendedorismo. Isso já existe, mas costuma estar marginalizado em algumas disciplinas como Negócios e Engenharia. Mas o que queremos é ensinar não só a resolver problemas, mas detectar oportunidades. Isso ainda é um desafio de ser implementado em todos os currículos de todos os cursos”, disse.
David Garza Salazar, reitor e presidente executivo do Tecnológico de Monterrey, que fica na mesma cidade que vai receber a primeira fábrica da Tesla na América Latina, relembrou a importância de formar alunos capazes de lidar com os grandes problemas do nosso século, como a descarbonização das economias e inteligência artificial.
“Precisamos ter uma mentalidade de empreendedorismo, independente do curso, se é Engenharia, Negócios. E isso só é possível convidando os alunos para fazer, só ensinar empreendedorismo não basta. Por isso, 50% dos nossos alunos têm experiências práticas em empreendedorismo. Também precisamos mudar a gestão da incerteza nas universidade. Temos de deixar a mentalidade de fazer apenas o que já foi testado e deixarmos de lado as críticas para ideias inovadoras. Inovação precisa de erro e o erro, ainda, não combina com o mundo acadêmico”, declarou.

Aprender fazendo 

Para além do discurso, algumas universidades também compartilharam como elas estão, de fato, aproximando a academia das empresas. No painel “Colaborando Com Governos, Indústria E Sociedade”, Martiza Rondón Rangel, reitora da Universidade Cooperativa da Colômbia, afirmou que a instituição mede regularmente o nível de colaboração com a iniciativa privada por meio da quantidade de empresas que possuem na rede parceira, mas também de forma qualitativa, entendendo como a universidade contribuiu para a empregabilidade de profissionais.
“Temos um estudante que cursa Ciência da Computação conosco que trabalhava há 11 anos como repositor de supermercado. Descobrimos que a sua paixão, na verdade, era programação e então oferecemos para ele uma oportunidade em nossa instituição e uma vaga de emprego. Ele está prestes a se formar aos 50 anos. Ou seja, existe um impacto quantitativo, mas qualitativo, de como transformamos a vida de uma pessoa”, disse. “Temos um diálogo constante entre empresas e Ministério do Trabalho para entender as necessidades do mercado. A universidade tem esse papel de colocar em ação necessidades globais”, afirmou.
A importância de equilibrar as necessidades do mercado com a vocação da academia de contribuir com a formação humanística dos alunos foi algo defendido por Ricardo Villanueva Lomeli, Reitor da Universidad de Guadalajara, no México. Ele cita que, há algum tempo, as empresas pressionavam a instituição por um modelo de graduação específica que focasse apenas em habilidades técnicas. “Nós dizíamos que não, que não daríamos um diploma para um profissional apertar um botão. Que era preciso ensinar filosofia, matemática básica. Foi um debate que levamos por ano. E, agora, 50 estudantes estão se formando por meio dessa parceria”, disse.
Para ele, as universidades terão que caminhar para um conteúdo mais transversal onde mesmo cursos de exatas tiverem de contar com conteúdos de filosofia, ética, sociologia. Isso porque, para ele, as universidades precisam formar não só profissionais mas seres humanos de forma integral. “As universidades precisam dançar conforme a dança, precisamos ser adaptáveis, rápidos e flexíveis. Não podemos ser elefantes. Ao mesmo tempo, a sociedade precisa entender que temos códigos éticos diferentes. A nossa pista (de dança) não é a economia e, por isso, dançamos mais lentamente”, afirmou.
*a jornalista viajou a convite do Santander

O impacto entre colaboração empresa e sociedade 

Jovens

Estágios

Carreira jovem

Nem inglês fluente nem intercâmbio. Hoje, estudantes universitários que demonstram proatividade, boa comunicação e perfil colaborativo estão sendo mais valorizados pelas empresas na hora de contratar estagiários.
Quem diz isso é a pesquisa <a href="https://companhia-de-estagios.rds.land/mercado-estagios-no-brasil-2023" target="_blank" rel="noopener">Panorama do Mercado de Estágio no Brasil,</a> realizada pela Companhia de Estágios, que entrevistou 100 profissionais de Recursos Humanos que atuam diretamente na contratação de jovens.
De acordo com o estudo, ser colaborativo é a principal característica buscada pelas empresas, sendo a escolha de 83% delas. Na sequência, está “demonstrar a busca por aprendizado constante”, com 82%.
São também pontos positivos e decisivos na hora de recrutamento o candidato ser proativo (81%) e demonstrar habilidades comportamentais (75%).
Habilidades que antes eram quase sinônimo de garantia de uma vaga, principalmente em grandes empresas, ficaram na lanterna. Apenas 48% dos RHs citaram o domínio de ferramentas como Excel ou Power BI (48%), fluência em inglês (24%) e ter feito intercâmbio (10%) como habilidades que impactam na hora de escolher um estagiário.

Mudança de paradigma 

O resultado da pesquisa é reflexo de mudanças profundas que aconteceram no mercado de trabalho nos últimos anos. A primeira delas, mais visível, <a href="https://exame.com/revista-exame/a-mao-visivel-do-mercado/" target="_blank" rel="noopener">é o aumento de empresas com metas para a contratação e promoção de profissionais de grupos minorizados</a>, como pessoas negras, com deficiência ou mulheres.
Isso porque muitas delas perceberam que, para essas metas saírem do papel, era preciso começar revendo seus processos e políticas, identificando quais os entraves que sequer permitiam que profissionais desses grupos fossem contratados. Outras também apostam nos programas de estágio para formar talentos diversos desde a base.
<div class="quote">" Antes era comum a exigência de coisas absurdas. Quem não estudava em uma instituição considerada de primeira linha ou morava muito distante do centro era rapidamente descartado em processos seletivos. "Tiago Mavichian, CEO e fundador da Companhia de Estágios.</div>
"A discussão sobre diversidade ajudou a jogar luz para esses filtros que impediam que esses profissionais sequer avançassem para além das primeiras etapas”, afirma.
O especialista cita que, com menos barreiras nas primeiras fases dos processos seletivos, aumentou também o número de estagiários mais velhos: contratações de profissionais com mais de 40 anos para vagas de estágio realizadas pela Companhia de Estágios mais que dobraram nos últimos dois anos.

Metas ESG contribuíram para eliminar barreiras 

Jovens universitários reunidos em volta de mesa

Crédito: 	PeopleImages/Getty Images

Jovens universitários reunidos em volta de mesa

Mesmo assim, apenas a agenda de diversidade e inclusão não foi a única responsável por puxar essas mudanças: a pandemia e os novos modelos de trabalho, com o crescimento do híbrido e home office, também foram determinantes.
“Com o remoto, habilidades comportamentais, que sempre foram vistas, ganharam mais relevância. Os estagiários hoje precisam de mais autogestão, além de proatividade, para conseguir navegar com mais facilidade nesse contexto”, diz Mavichian.
O crescimento de <a href="https://exame.com/negocios/exame-compra-witseed-para-se-tornar-maior-player-de-educacao-corporativa-no-brasil/" target="_blank" rel="noopener">plataformas de educação on-line</a> também permitiu que mais empresas criassem estruturas de Universidade Corporativa com custos menores, trazendo mais ferramentas para que os estagiários corrijam eventuais lacunas técnicas.
“Antes era mais caro criar uma universidade corporativa que atendesse todos os níveis de uma organização. Com o digital, isso mudou. Então, muitas empresas contratam alguém tem habilidades comportamentais e permite que eles desenvolvam as competências que faltam depois”, afirma o especialista.

Tempestade perfeita 

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O que não ficou necessariamente mais fácil foi desenvolver competências comportamentais. Isso porque algumas delas são mais bem absorvidas por meio da observação de colegas seniores ou de conexões que acontecem em momentos como o cafezinho no escritório. Algo que se tornou mais complicado de pôr em prática em meio a reuniões no Zoom e grupos de conversas no Slack.
Não à toa, 56% das oportunidades conduzidas pela Companhia de Estágios em 2022 eram no formato presencial, 41% no modelo híbrido e apenas 3% de forma totalmente remota.
“Os jovens já não estudam presencialmente, não se relacionam presencialmente. Então, de fato, ficou mais difícil desenvolver essas competências. Muitos deles, segundo as nossas pesquisas, não querem o trabalho 100% home office exatamente por essa preocupação em entender melhor o ambiente corporativo, algo que o presencial facilita”, diz Mavichian.
Mesmo assim, o especialista salienta que a saída não é obrigar o retorno 100% presencial, algo que pode, inclusive, prejudicar a marca empregadora e a atração de talentos. “O modelo híbrido tem se consolidado com a melhor alternativa para conciliar ambas as necessidades: flexibilidade e conexão”, diz.
A busca maior pelas habilidades comportamentais em profissionais em tão início de carreira também pode parecer incoerente. Afinal, além dos desafios adicionais do remoto,<a href="https://open.spotify.com/episode/7ntjp6qciLqJUdcKvHQxlK?si=lfqDDA6wRomGAH5GSHhVGQ" target="_blank" rel="noopener"> encontrar profissionais com essas habilidades é difícil mesmo entre aqueles que já estão há anos no mercado.</a>
Entretanto, segundo Mavichian, a ideia é mais identificar talentos em potencial do que exigir que eles estejam 100% completos. “O processo seletivo sempre teve como foco identificar e avaliar algumas aptidões. Cada vez mais empresas entendem que o candidato perfeito não existe. E no caso as soft skills é entender quais dessas características eles já possuem minimamente e podem ser aperfeiçoadas”, afirma.

Os dilemas do remoto

A pesquisa também aponta que as próprias empresas estão aprendendo a lidar melhor com o cenário do mundo híbrido e diminuindo o chamado viés de proximidade, ou seja, a tendência de valorizar mais os profissionais que atuam presencialmente em detrimento daqueles que não são ‘vistos’ no escritório.
De acordo com o relatório, em 2022, 39% dos líderes de RH disseram que os estagiários desempenham melhor as suas atividades no modelo presencial em detrimento do remoto. No ano passado, esse mesmo número era de 50%.
“As empresas estão aprendendo a navegar melhor no modelo híbrido. Além disso, existem mais ferramentas que ajudam as empresas a medirem a produtividade e as entregas. É uma curva de aprendizado que vai acontecendo conforme os novos modelos ficam mais maduros”, afirma Mavichian.

Menos viés de proximidade 

Engajamento

Recursos humanos (RH)

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No ano passado, um tema rodou as manchetes e as rodinhas de conversas entre RHs: a falta de engajamento dos funcionários. Em julho, um relatório da Gallup, consultoria americana que mede o engajamento dos profissionais ao redor do mundo, apontou que 60% deles estavam desconectados do seu trabalho. Outros 19% disseram se sentir miseráveis estando neles.
O quiet quitting, termo que se popularizou em meados de outubro após um vídeo viralizar no TikTok, foi a cereja no bolo da discussão: sim, os funcionários, especialmente os jovens, estavam desengajados. E não somente isso, mas fazendo o mínimo no trabalho. O <a href="https://exame.com/carreira/quiet-quitting-52-dos-executivos-identificam-funcionarios-que-estao-desistindo/" target="_blank" rel="noopener">quiet quitting se tornou tão relevante</a> que virou tema até mesmo do Fórum Econômico Mundial, que aconteceu em janeiro deste ano, em Davos, na Suíça. E foi lá que os painelistas, entre eles o professor da Wharton School, Adam Grant, apontaram para algo que até então estava sendo pouco discutido: o papel das lideranças no processo de desengajamento.
Dados do Panorama da Experiência do Colaborador 2022, elaborado pela startup Pin People, plataforma especializada em pesquisas organizacionais, mostram que, sim, os líderes têm um papel crucial em uma experiência melhor (ou pior) durante a jornada dos funcionários. E, consequentemente, no seu engajamento. De acordo com o estudo, publicado com exclusividade por EXAME, quanto mais tempo na empresa pior é a satisfação dos funcionários. E uma das principais queixas é, justamente, a falta de diálogo com as lideranças.
O estudo, que analisou dados de 397.790 mil empregados de companhias que utilizam a plataforma, levou em consideração o eNPS (employee net promoter score), uma versão para os funcionários do NPS (net promoter score), que indica o grau de satisfação de um cliente com uma empresa. De acordo com a pesquisa, o eNPS dos funcionários despenca 37% entre a entrada e a saída do profissional da organização. A queda é mais acentuada entre quem tem de 2 a 4 anos no emprego, com uma baixa de 26 pontos entre o momento da demissão e a etapa de “jornada”, quando os funcionários estão sentados na cadeira.

O dilema do desengajamento 

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Entre as queixas na hora do adeus, está a falta de suporte da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/lideranca/" target="_blank" rel="noopener">liderança</a> que cai 15% entre os sete primeiros dias na organização e o momento do desligamento. A falta de feedback dos líderes também é um dos pontos que recebem mais críticas no ranking de menores favorabilidades no processo de desligamento. O termo favorabilidade diz respeito ao número de respostas positivas sobre um determinado tema. De acordo com a pesquisa, quando um funcionário sai da empresa, a falta de feedback lidera o índice de respostas menos positivas, com 52% de comentários negativos.
“O que acontece é que, nos primeiros dias ou meses, a área de Recursos Humanos é a dona dos processos relacionados aquele novo funcionário. Depois, o responsável por garantir uma boa experiência é o seu gestor e, muitas vezes, eles não estão preparados para desempenhar esse papel", diz Frederico Lacerda, fundador da Pin People.
<div class="quote">"Quanto mais distantes do primeiro dia, mais é papel da liderança e menos do RH garantir a satisfação dos funcionários""Frederico Lacerda, fundador da Pin People.</div>

“As empresas não se demitem dos empregos, mas dos chefes” 

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Mas, antes de concluir que a culpa é, simplesmente, dos chefes ruins a pesquisa da Pin People mostra que os próprios líderes se sentem pressionados dentro do ambiente organizacional. Um exemplo disso é que os gestores dão uma nota 11% menor para segurança psicológica em relação aos profissionais que não são líderes. O conceito diz respeito à capacidade de expressar as suas próprias opiniões, além de estar seguro para assumir riscos sem medo de punição.
“As lideranças estão, elas mesmas, vivendo um momento complexo. Há um achatamento das organizações, enquanto isso, os líderes estão sobrecarregados porque de um lado estão sendo mais cobrados por metas relacionadas ao negócio. E por outro por desenvolver pessoas também”, diz. Lacerda.

Liderança pressionada 

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Um exemplo é que, durante os 180 primeiros dias no cargo, os líderes têm uma queda maior na percepção do quanto estão recebendo de suporte dos seus superiores em relação aos profissionais que não são gestores (23% versus 6%). Os líderes também vão chegar ao final dos seis primeiros meses com uma nota de eNPS menor que os funcionários sem cargos de gestão. (64 versus 70).
“As empresas tendem a achar que o onboarding é igual para todos os funcionários. Mas não é. Os executivos vão precisar de uma socialização maior com outros membros, uma clareza maior dos objetivos e do que é esperado dele. Do contrário, ele não se sentirá preparado para liderar”, diz Luisa Aliboni, coordenadora de metodologia de pesquisa da Pin People.
Em um contexto de um cenário econômico mais desafiador, com ondas de demissões em massa, o cenário para 2023 é que esse sentimento de desalento das lideranças possa ser aprofundado. O que aumenta a necessidade de as empresas olharem atentamente para essa questão. “Além dos layoffs, a quantidade de desligamentos voluntários vem batendo recordes. Então, há uma preocupação adicional, que coloca mais pressão na liderança, que é reter os melhores talentos”, diz Lacerda.
De acordo com ele, a saída é as empresas entenderem que a liderança, especialmente a média gestão, também precisa ser considerada na hora de desenvolver estratégias de employer experience. A ideia, também importada da gestão de relacionamento com o cliente, defende que empresas devem tratar os seus funcionários da mesma forma que os seus consumidores e oferecer o melhor atendimento e experiência possível.

Employee Experience também é sobre líderes 

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A pesquisa também mapeou que há uma queda brusca na satisfação do funcionário nos seis primeiros meses, algo que os autores batizaram de “efeito lua de mel”. “Nos últimos anos, as empresas investiram bastante em employer branding, ou seja, em criar uma boa imagem como empregadoras. Mas o fato é que não houve um trabalho interno para melhor o employer value proposition, ou seja, o que está sendo entregue de fato no dia a dia para os funcionários”, diz Luisa. "Daí, o que acontece é que nos primeiros dias tudo é incrível, mas quando o funcionário vai se aculturando, percebe-se que não é bem assim e ele vai ficando mais crítico”, afirma.
Nos últimos anos, os funcionários ficaram mais alertas e críticos com o “marketing” das empresas e, desde 2020, o eNPS medido pelo estudo da Pin People caiu de 70 pontos para 58 pontos. “A crise sanitária gerou um sentimento de gratidão nas pessoas que estavam empregadas. Agora, em 2022, passado esse momento mais crítico, essa positividade deu uma amenizada e os funcionários voltaram a ser mais críticos”, diz Lacerda.

O efeito “lua de mel” 

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Mas, além disso, <a href="https://exame.com/carreira/chefes-confiam-menos-na-eficacia-do-trabalho-hibrido-diz-pesquisa/" target="_blank" rel="noopener">o cabo de guerra entre profissionais que querem continuar no home-office e líderes que estão pressionando pelo retorno ao presencial</a> também pode ter influenciado na satisfação dos funcionários com as empresas no ano passado. “Muitas pessoas também estão odiando o trabalho híbrido, já que não estão 100% adaptadas. Algo que é normal, afinal, a experiência do híbrido é recente e ainda precisa amadurecer bastante”, afirma Lacerda.
Os especialistas apontam que a saída para as empresas é pensar em uma organização plural e não tentar criar regras rígidas para atender todos os diferentes públicos. “Algo que se relaciona inclusive com essa ideia de ir além do ‘efeito lua de mel’ é o redesign das companhias em busca dessa organização flexível. São mudanças em processos e práticas para permitir uma maior personalização para os funcionários. É entender que algo que é bom para um time não vai ser igual para todos”, diz Luisa.

A empresa flexível 

em inovação aberta  mulheres

Mulheres

Mulheres executivas

Diversidade

mulheres heineken

Em 2021, o Grupo Heineken fez o seguinte diagnóstico: a empresa só conseguiria se tornar a cervejaria número um do país se aumentasse também o número de consumidoras mulheres. Mas, para isso acontecer seria preciso começar o trabalho dentro de casa e aumentar a equidade de gênero dentro da própria companhia. 
“Fizemos um compromisso público de aumentar o número de mulheres na liderança para 50% dentro de cinco anos. Isso porque entendemos que era preciso trabalhar o que a gente acredita de dentro para fora”, diz Jussara Calife, diretora de Trade Marketing e líder do grupo de equidade de gênero da cervejaria. Desde então, segundo dados obtidos com exclusividade por EXAME, a Heineken aumentou o número de mulheres em cargos de liderança acima de coordenação de 29% para 33%. 
A mudança no modelo de distribuição da Heineken, que desde 2021 encerrou o contrato com a Coca-Cola e passou a ser responsável 100% pela entrega das bebidas que fabrica, ajudou a acelerar a agenda de equidade do grupo. Isso porque, para dar conta da nova operação, a Heineken cresceu em 20% o quadro de funcionários no último ano. 
Somente para a área de vendas foram 2.400 pessoas contratadas. Destas, 24% das posições eram em nível de liderança. Além do comercial, a maioria das posições abertas eram para áreas de Distribuição e Logística, cujo histórico era de serem majoritariamente masculinas. “A indústria cervejeira como um todo, tradicionalmente, tem mais homens que mulheres. Porém, em algumas áreas, como as fábricas e operação, esse cenário é ainda mais desafiador. Então, resolvemos olhar para locais e departamentos que precisavam de um empurrão a mais e aproveitar a ocasião”, diz  Carol Guido Steck, gerente sênior de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional e Cultura da Heineken. 
A Heineken, então, estruturou programas para contratar mulheres motoristas de caminhão e empilhadeiristas. Para isso, flexibilizou critérios como a necessidade de experiência na área ou habilitação para veículos pesados, o que afastaria potenciais candidatas do gênero feminino. Também permitiu que os vendedores utilizassem carro próprio ao invés de moto, como tradicionalmente era feito. “Mulheres habilitadas para moto são minoria no país, o que também limitava a atração delas para esses cargos”, diz Jussara. 
De acordo com a executiva, além de atrair mais mulheres, o foco da cervejaria é formar as profissionais dentro da Heineken para que, no plano de sucessão, nunca faltem profissionais prontas para assumir posições de gestão no futuro. “Temos um cronograma do número de lideranças femininas que queremos alcançar por ano e, em 2022, os 33% que chegamos é exatamente o que esperávamos. A ideia não é só promover, mas fazer isso com sustentabilidade, garantindo que sempre existam mulheres preparadas para dar o próximo passo dentro da Heineken”, afirma.

Os 50 em 5 da Heineken 

A Heineken é um exemplo de uma tendência, principalmente, entre as grandes empresas no Brasil: com o avanço da discussão sobre diversidade dentro das organizações, o número de brasileiras em cargos de liderança vem aumentando no país, ainda que a passos lentos.
 Segundo levantamento da plataforma de empregos Vagas.com, obtido com exclusividade por EXAME, a representatividade feminina em posições gerenciais saltou de 45%, entre 1998 e 2018, para 50%, entre 2019 e 2022. Enquanto isso, a masculina apresentou uma queda de 55% para 50% no mesmo período. 
Para chegar a esse número, o Vagas.com analisou os currículos cadastrados em sua plataforma entre 1998 e 2022. Os CVs foram divididos em dois grupos: perfis cadastrados entre 1998 e 2018, totalizando 14,6 milhões de documentos; e profissionais cadastrados entre 2019 e 2022, totalizando 6,1 milhões de documentos. Segundo Renan Batistela, especialista em Diversidade & Inclusão na Vagas.com, o intuito da quebra foi entender as diferenças entre duas gerações de cadastrados no site. Outro aspecto analisado pelo levantamento foi o nível de escolaridade. A presença feminina foi predominante em cursos de formação profissional, como é possível ver no gráfico abaixo:

Mulheres líderes crescem no Brasil 

O avanço da representatividade em posições gerenciais é algo positivo porque a falta de mulheres em posições seniores, como CEOs e Vice-Presidentes, está diretamente relacionado ao desequilíbrio na ascensão feminina desde a base. Dados do relatório Women in the Workplace, realizado pela consultoria McKinsey, mostram que, para cada 100 homens que são promovidos de analistas para gerentes, apenas 87 mulheres recebem a mesma promoção. 
Essa desigualdade, chamada pela Mckinsey de “degrau quebrado”, é responsável por deixar as mulheres “presas” em níveis mais baixos das organizações. “O maior obstáculo que as mulheres enfrentam no caminho para a liderança sênior é o primeiro passo para o cargo de gerente. Com mais homens em posições gerenciais há simplesmente menos mulheres para serem promovidas a diretoria”, escrevem os autores do relatório. 
Para evitar que as profissionais fiquem estagnadas em níveis de entrada, o Grupo Pão de Açúcar, em que as mulheres já representam 52% do quadro, vem investindo em programas de capacitação para aumentar a ascensão feminina. Desde 2019, o varejista conta com um programa de desenvolvimento exclusivo para lideranças femininas. Com duração de seis meses, o programa já treinou 1.200 funcionárias do GPA sendo que, destas, 20% foram promovidas após a capacitação. 
De acordo com Mirella Gomiero, Vice-Presidente de Recursos Humanos do GPA, os módulos são separados de acordo com o nível hierárquico das funcionários. “Queremos proporcionar, além da capacitação, momentos de conexão e networking. Ao ter colegas no mesmo nível, as profissionais podem compartilhar desafios em comum e trocar entre si, aumentando a sororidade”, diz a executiva. 
Com previsão de abertura de 100 novas lojas em 2023, assim como a Heineken, o gigante varejista quer utilizar o processo de expansão para aumentar as mulheres em todas as posições dentro da companhia. “Nosso desejo é que 50% das novas posições sejam ocupadas por profissionais do gênero feminino. Aliado ao programa de treinamento temos um processo de mapeamento sucessório com a indicação formal de que sempre exista uma mulher indicada como potencial para cada posição. Tudo isso ajuda a aumentar a visibilidade das profissionais e contribui para o encarreiramento delas dentro da organização”, afirma Mirella. Com as práticas, desde 2020 o GPA aumentou de 36% para 38,2% o número de mulheres na liderança e a meta é alcançar 40% até 2025.

O "degrau quebrado" 

Um ponto em comum apontado pelas empresas ouvidas nesta reportagem foi a importância de engajar as lideranças na agenda de diversidade de gênero para colher resultados concretos. Na Pepsico, por exemplo, em que as mulheres representam 49% dos cargos de liderança, uma das ações principais foi o treinamento dos líderes. Em 2022, mais de 80% dos gestores da fabricante de alimentos participaram de iniciativas de capacitação sobre o tema. 
“Nessa jornada, com certeza, duas ações se destacam: treinamentos e vivências para reduzir vieses inconscientes da liderança. Só assim conseguimos fazer com que a inclusão aconteça diariamente e os gestores diretos promovam um espaço seguro para os talentos se expressarem”, diz Thaisa Thomaz, diretora de talentos na PepsiCo Brasil. 
Carol Guido Steck, da Heineken, conta que a participação ativa do CEO da cervejaria, Mauricio Giamellaro, foi essencial para quebrar a resistência dos funcionários homens da companhia. “Quando implementamos o programa, fazíamos lives em que os funcionários podiam fazer perguntas diretamente para o Maurício e, muitas vezes, ouvíamos coisas como: ‘mas, e agora? Os funcionários homens vão ser desligados? Ou não vamos crescer?’ E tínhamos de explicar que não era nada disso, que na verdade o que queríamos era que houvessem oportunidades para homens e mulheres crescerem”, diz.

Engajamento da liderança é fator chave

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Além do engajamento da liderança e metas representativas claras, segundo Amanda Aragão, sócia da consultoria de diversidade e inclusão Mais Diversidade, a estratégia de equidade de gênero — e de diversidade de modo geral — precisa ser apoiada por dados e métricas. 
“Dados são essenciais porque você só trata uma questão se você tiver evidências de que, de fato, aquilo é um problema. Existem empresas que se você olhar a demografia no geral há um equilíbrio entre homens e mulheres, mas quando vamos para áreas ou cargos específicos fica claro que não há equidade. Isso você só consegue enxergar colocando uma lupa e olhando detalhamento como a força de trabalho é composta”, diz. 
O uso de dados para apoiar as decisões relacionadas à diversidade é um dos pilares da estratégia do Mercado Livre. No gigante do e-commerce, as mulheres representam 39% dos cargos de liderança a partir de supervisão e 37% das posições em nível de diretoria. De acordo com Angela Faria, líder de Diversidade & Inclusão do Mercado Livre na América Latina, a empresa estabelece metas de acordo com a realidade das áreas.
 “A ideia é sempre termos mais diversidade do que a média de mercado dentro das áreas porque acreditamos que isso é o que vai nos trazer um diferencial competitivo e inovação. Então, por exemplo, para a área de tecnologia, em que a representação feminina no mercado é 20%, temos 22% funcionárias na América Latina e 24% no Brasil", diz. 
Por lá, os líderes são avaliados com pesquisas de clima para entender o quanto eles são ou não inclusivos. Segundo Angela, hoje, cerca de 92% da liderança do Meli é considerada inclusiva, número que aumentou 5 pontos percentuais entre 2021 e 2022. Aqueles que têm pontuação baixa recebem treinamentos e contam com um plano de ação para recuperar o desempenho, como uma espécie de Plano de Desenvolvimento Individual para diversidade.
 “Para nós, mais do que treinamentos e mentorias, o que muda o jogo e avança a agenda de diversidade e inclusão são os dados. Porque isso é o que mais pesa nos processos de decisão. Não adianta treinar todos os líderes se um deles é quem mais precisa ser capacitado nessa questão. Precisamos olhar de forma granular para ser mais assertivos, seja em processos de treinamento, de promoção ou contratação”, afirma. A estratégia do Meli parece estar dando resultado e a empresa tem conseguido crescer também em posições de alta liderança. No último ano, o número de diretores cresceu 5% e o de vice-presidentes outros 4% na empresa de e-commerce. 
Mas se o crescimento de líderes mulheres têm aumentado de modo geral, quando o assunto é alta liderança, casos como o Mercado Livre ainda são exceção. A mesma pesquisa do Vagas.com apontou que, apesar do equilíbrio registrado em cargos de gerência, as mulheres ainda preenchem menos vagas de direção. Entre 2019 e 2022, elas ocuparam 47% das posições contra 53% dos homens. A distância era maior de 1998 até 2018: 43% de participação feminina ante 57% masculina.
“Esses números são um exemplo claro do chamado teto de vidro, o conceito que trata das barreiras invisíveis que impedem as mulheres de atingir altas posições dentro das companhias. A raiz desse problema não está atrelado a um fator somente, mas a vários, como vieses inconscientes que muitas vezes fazem essas mulheres serem vistas como menos capazes e, consequentemente, pior avaliadas por superiores homens, por exemplo”, diz Amanda, da Mais Diversidade. 
A especialista cita que as novas regras implementadas pela B3 e que passaram a exigir que as empresas listadas tenham, pelo menos, uma mulher e um representante de uma minoria em posições de conselho ou diretoria, devem ajudar a alterar o cenário também no alto escalão. 
"As empresas listadas na bolsa são aquelas que deveriam ser pioneiras quando o assunto é governança, mesmo assim 60% delas não têm nenhuma mulher como diretor estatutário. Imagine, então, o cenário de pequenas e médias empresas, que não obedecem regras de transparência?", diz Amanda. 
<div class="quote">"A nova regra da B3 é um marco. Mas além disso, também é um farol para o mundo corporativo avançar e corrigir as desigualdades históricas que as mulheres ainda sofrem no Brasil"Amanda Aragão, sócia da consultoria de diversidade e inclusão Mais Diversidade</div>

Diversidade baseada em dados 

Busca de emprego, objetivos de carreira, plano de carreira

Gestão

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Maria Clara Dias

A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. <div class="quote">"A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa"Claudio Moraes, economista da UFRJ</div>
A seguir, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

"Cash is king"

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a ­Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Ticket360</li>
<li>O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos</li>
<li>Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code</li>
<li>Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas</li>
</ul>

Digitalizar tudo o que for possível

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Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 ­re­ais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas ­logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Sity Express</li>
<li>O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Modern Mamma Osteria

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Modern Mamma Osteria</li>
<li>O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas</li>
<li>Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

 Focar o básico e fazer mais com menos

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A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a start­up paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variá­veis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Cora</li>
<li>O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores</li>
<li>Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos</li>
<li>Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo</li>
</ul>

Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Pau Ramon, Jordi Romero e Bernat Farrero, sócios da Factorial

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pes­soal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda rea­liza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Factorial</li>
<li>O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas</li>
<li>Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa</li>
</ul>

Ouvir o cliente sempre

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franquea­do. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
<ul>
<li>Empresa: Yes! Cosmetics</li>
<li>O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades</li>
<li>Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos</li>
<li>Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção</li>
</ul>

ESG para chegar a novos públicos

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À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael­ Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital ­Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. <div class="quote">"Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência."Rafael­ Pereira, da Digital Alchimia</div>
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Digital Alchimia</li>
<li>O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos</li>
<li>Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria</li>
<li>Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras</li>
</ul>

Criar negócios para resolver dores internas

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 ­reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Construtora MBigucci</li>
<li>O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos</li>
<li>Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras</li>
<li>Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia</li>
</ul>

Rever o jeito do trabalho na empresa

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Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
<ul>
<li>Empresa: Hospital Albert Einstein</li>
<li>O que faz: Serviços médicos</li>
<li>Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão</li>
<li>Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel</li>
</ul>

Poupar o tempo da equipe

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como ­pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
<ul>
<li>Empresa: Pizza Prime</li>
<li>O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação</li>
<li>Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem</li>
<li>Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais</li>
</ul>

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