"Preço não é um fator de sucesso para software"

Terceira maior empresa de software do mundo, a alemã SAP é a principal fornecedora de sistemas de gestão para empresas, programas considerados muito caros e de difícil implementação. No entanto, o presidente mundial da empresa, Henning Kagermann, diz que essa lógica vai mudar com a oferta de serviços em vez de produtos. Em recente visita ao Brasil, ele falou sobre o assunto.

EXAME A SAP sempre foi vista como uma empresa que cobra caro. Esse é um obstáculo relevante no Brasil?
Henning Kagermann Não somos caros. Nossos preços são ajustados para todos os segmentos em que atuamos, das grandes corporações às pequenas e médias empresas. Mesmo que não fossem, não acho que o preço é um fator de sucesso. Às vezes perdemos uma venda para a concorrência devido ao preço do software, mas isso só acontece porque nossos competidores praticam descontos absurdos. Mesmo assim, não chega a ser um obstáculo para nós. Quando uma empresa compra um software, não deve discutir o valor do dinheiro, mas quanto está investindo para trazer valor aos seus negócios. Tanto é verdade que o próprio mercado de software está deixando de vender produtos, os programas em si, para comercializar serviços, cuja noção de valor é mais bem percebida. Nesse novo cenário, o preço é o que menos importa.

EXAME Mas esse cenário não condiz com a fama da SAP. Como superar o problema de imagem?
Kagermann É algo delicado. Na verdade, é uma percepção falsa do mercado. Estamos sempre associados aos grandes números, levamos a fama de fecharmos grandes negócios, mas o que as pessoas não falam é que, de cada 10 dólares gastos em uma implementação de SAP, nós ficamos com apenas 2 dólares. O resto vai para os parceiros, em treinamento etc. Apesar de muitos afirmarem que somos inflexíveis na hora da negociação, procuramos ouvir nossos clientes. Normalmente as pessoas olham o tamanho da empresa que comprou nossa solução e quanto dinheiro ela gastou. Mais uma vez, o preço não é importante, mas sim o retorno do investimento dos nossos clientes. Para isso ninguém olha, o que me deixa um pouco transtornado. Nossos clientes são pessoas inteligentes. Elas não comprariam um software como o da SAP, cujos projetos não são fáceis de realizar, se não tivessem benefícios com isso. Esse é o meu ponto de vista.

EXAME O foco em serviços vai mudar o negócio de software no mundo?
Kagermann Acredito que essa mudança trará muitas oportunidades para o crescimento dos negócios da SAP. Nossas previsões apontam que, daqui a cinco anos, metade da nossa receita virá da venda de novos produtos, e todos eles têm uma forte componente de serviços, sobretudo aqueles que você pode acessar pela internet. As empresas estão mudando suas plataformas tecnológicas para se adaptar a esses novos tempos. Elas se tornarão mais conectadas e flexíveis, mas terão de investir muito em integração de sistemas. Isso se traduzirá num potencial de crescimento grande para a SAP nos próximos anos. Nossa missão é transformar esse potencial em lucro.

EXAME Sua principal rival no mercado de softwares de gestão, a Oracle, comprou a Peoplesoft e a Siebel e vem ganhando mercado. É uma ameaça aos domínios da SAP?
Kagermann Eu diria que as aquisições deram um ultimato à Oracle. É a última chance que ela tem para se dar bem no mercado de aplicações de negócios. Sinceramente, não há mais empresas para comprar e chegar até nós. A SAP pode crescer organicamente muito mais do que eles.

EXAME O mercado de pequenas e médias empresas, um dos alvos da SAP para os próximos anos, é dominado no Brasil por empresas locais. Qual é a sua estratégia para conquistar o setor?
Kagermann É um mercado muito difícil. Nós enfrentamos esse desafio em diversas partes do mundo, como no México e na China. Acho que as empresas brasileiras podem crescer além do mercado local, expandir seus negócios para outros países, e daí vão precisar de um software internacional. Além disso, temos uma rede de parceiros muito forte e um produto de alta qualidade. Além disso, em empresas menores, as implementações são menos complexas, o que nos dá mais agilidade. É um cenário favorável, que nos coloca no jogo.

EXAME Qual é a importância do Brasil para a SAP?
Kagermann É um dos mercados prioritários para nós, juntamente com a Rússia e a China. Estamos há 10 anos no país, temos um produto feito sob medida para o Brasil, adaptado para todas as peculiaridades fiscais que o país tem, e temos grande sucesso. A SAP possui diversos centros de desenvolvimento de produtos espalhados pelo mundo. Queremos abrir mais alguns. Se você me perguntar onde teremos o próximo, diria que o Brasil está entre os dois ou três países favoritos devido ao potencial que tem.

EXAME O senhor assumiu a presidência da SAP em 2003. Qual foi sua decisão mais difícil desde então?
Kagermann Quando se é presidente mundial de uma empresa do porte da SAP, a decisão mais difícil é se comprometer a entregar o planejamento estratégico. Você se compromete a entregar o que prometeu há cinco anos. Isso não é fácil, principalmente numa indústria como a de tecnologia, que é muito dinâmica. Não me lembro de uma decisão muito mais difícil nesse período. Posso até ter tomado decisões ruins, mas não me lembro. E, se lembrasse, não falaria dela.

EXAME O senhor é físico e teve uma atuação de sucesso nas universidades alemãs. Por que trocou a academia pelo mundo dos negócios?
Kagermann O pessoal brinca que eu larguei a Física quando descobri que jamais ganharia um Prêmio Nobel. Talvez seja verdade. Não posso dizer que tomei a decisão errada.

Terceira maior empresa de software do mundo, a alemã SAP é a principal fornecedora de sistemas de gestão para empresas, programas considerados muito caros e de difícil implementação. No entanto, o presidente mundial da empresa, Henning Kagermann, diz que essa lógica vai mudar com a oferta de serviços em vez de produtos. Em recente visita ao Brasil, ele falou sobre o assunto.

EXAME A SAP sempre foi vista como uma empresa que cobra caro. Esse é um obstáculo relevante no Brasil?
Henning Kagermann Não somos caros. Nossos preços são ajustados para todos os segmentos em que atuamos, das grandes corporações às pequenas e médias empresas. Mesmo que não fossem, não acho que o preço é um fator de sucesso. Às vezes perdemos uma venda para a concorrência devido ao preço do software, mas isso só acontece porque nossos competidores praticam descontos absurdos. Mesmo assim, não chega a ser um obstáculo para nós. Quando uma empresa compra um software, não deve discutir o valor do dinheiro, mas quanto está investindo para trazer valor aos seus negócios. Tanto é verdade que o próprio mercado de software está deixando de vender produtos, os programas em si, para comercializar serviços, cuja noção de valor é mais bem percebida. Nesse novo cenário, o preço é o que menos importa.

EXAME Mas esse cenário não condiz com a fama da SAP. Como superar o problema de imagem?
Kagermann É algo delicado. Na verdade, é uma percepção falsa do mercado. Estamos sempre associados aos grandes números, levamos a fama de fecharmos grandes negócios, mas o que as pessoas não falam é que, de cada 10 dólares gastos em uma implementação de SAP, nós ficamos com apenas 2 dólares. O resto vai para os parceiros, em treinamento etc. Apesar de muitos afirmarem que somos inflexíveis na hora da negociação, procuramos ouvir nossos clientes. Normalmente as pessoas olham o tamanho da empresa que comprou nossa solução e quanto dinheiro ela gastou. Mais uma vez, o preço não é importante, mas sim o retorno do investimento dos nossos clientes. Para isso ninguém olha, o que me deixa um pouco transtornado. Nossos clientes são pessoas inteligentes. Elas não comprariam um software como o da SAP, cujos projetos não são fáceis de realizar, se não tivessem benefícios com isso. Esse é o meu ponto de vista.

EXAME O foco em serviços vai mudar o negócio de software no mundo?
Kagermann Acredito que essa mudança trará muitas oportunidades para o crescimento dos negócios da SAP. Nossas previsões apontam que, daqui a cinco anos, metade da nossa receita virá da venda de novos produtos, e todos eles têm uma forte componente de serviços, sobretudo aqueles que você pode acessar pela internet. As empresas estão mudando suas plataformas tecnológicas para se adaptar a esses novos tempos. Elas se tornarão mais conectadas e flexíveis, mas terão de investir muito em integração de sistemas. Isso se traduzirá num potencial de crescimento grande para a SAP nos próximos anos. Nossa missão é transformar esse potencial em lucro.

EXAME Sua principal rival no mercado de softwares de gestão, a Oracle, comprou a Peoplesoft e a Siebel e vem ganhando mercado. É uma ameaça aos domínios da SAP?
Kagermann Eu diria que as aquisições deram um ultimato à Oracle. É a última chance que ela tem para se dar bem no mercado de aplicações de negócios. Sinceramente, não há mais empresas para comprar e chegar até nós. A SAP pode crescer organicamente muito mais do que eles.

EXAME O mercado de pequenas e médias empresas, um dos alvos da SAP para os próximos anos, é dominado no Brasil por empresas locais. Qual é a sua estratégia para conquistar o setor?
Kagermann É um mercado muito difícil. Nós enfrentamos esse desafio em diversas partes do mundo, como no México e na China. Acho que as empresas brasileiras podem crescer além do mercado local, expandir seus negócios para outros países, e daí vão precisar de um software internacional. Além disso, temos uma rede de parceiros muito forte e um produto de alta qualidade. Além disso, em empresas menores, as implementações são menos complexas, o que nos dá mais agilidade. É um cenário favorável, que nos coloca no jogo.

EXAME Qual é a importância do Brasil para a SAP?
Kagermann É um dos mercados prioritários para nós, juntamente com a Rússia e a China. Estamos há 10 anos no país, temos um produto feito sob medida para o Brasil, adaptado para todas as peculiaridades fiscais que o país tem, e temos grande sucesso. A SAP possui diversos centros de desenvolvimento de produtos espalhados pelo mundo. Queremos abrir mais alguns. Se você me perguntar onde teremos o próximo, diria que o Brasil está entre os dois ou três países favoritos devido ao potencial que tem.

EXAME O senhor assumiu a presidência da SAP em 2003. Qual foi sua decisão mais difícil desde então?
Kagermann Quando se é presidente mundial de uma empresa do porte da SAP, a decisão mais difícil é se comprometer a entregar o planejamento estratégico. Você se compromete a entregar o que prometeu há cinco anos. Isso não é fácil, principalmente numa indústria como a de tecnologia, que é muito dinâmica. Não me lembro de uma decisão muito mais difícil nesse período. Posso até ter tomado decisões ruins, mas não me lembro. E, se lembrasse, não falaria dela.

EXAME O senhor é físico e teve uma atuação de sucesso nas universidades alemãs. Por que trocou a academia pelo mundo dos negócios?
Kagermann O pessoal brinca que eu larguei a Física quando descobri que jamais ganharia um Prêmio Nobel. Talvez seja verdade. Não posso dizer que tomei a decisão errada.