Consultor da Monitor e co-autor do livro 101 Inovações Revolucionárias, Hitendra Patel explica por que mais da metade das empresas inovadoras estão na América do Norte

EXAME - Como o senhor define inovação?

Hitendra Patel - Para a maioria das pessoas, a inovação está ligada sobretudo a desenvolvimento e pesquisa (P&D), patentes, tecnologia e mudanças de processos. Mas na realidade, inovação inclui mudanças em como a oferta é feita (tecnologias, processos, materiais e ativos), como a oferta é definida (produto, embalagem, serviços, marca e experiência), como o produto é entregue (logística e canais), quando e como a oferta deve ser feita (local e ocasião), a quem a oferta deve ser feita (segmentos de mercado), que parceiros e networks a empresa deve empregar e, finalmente, qual o modelo de negócios (preço). Nós também descobrimos que quando há uma melhoria de dez vezes em qualquer um desses elementos, ela pode resultar numa inovação revolucionária. Entretanto, também descobrimos que uma mudança incremental em três ou quatro desses elementos também pode resultar numa inovação revolucionária.

EXAME - Por que o continente norte-americano tem 51% das empresas incluídas na lista "101 Inovações Revolucionárias," montada pela Monitor? Por que a América do Sul só obteve apenas o equivalente a 7%?

Patel - Em primeiro lugar, porque a maioria das inovações revolucionárias são conhecidas ao redor do mundo quando as empresas que as geraram também são globais. A maioria das empresas latinas são locais, e não globais. Assim, as inovações da América Latina são pouco conhecidas fora do continente. E quando as inovações acontecem, não são levadas para outras regiões. Em segundo lugar, muitas empresas latinas e asiáticas se vêem como seguidoras velozes. O resultado é que muitas de suas inovações são modificações incrementais de ofertas já existentes em outras partes do mundo e customizadas para os seus nichos de mercado. Tal estratégia do seguidor veloz tem ajudado as empresas porque elas estão em economias relativamente isoladas das outras regiões com as quais competem em função do protecionismo, linguagem e barreiras culturais. E existe um terceiro ponto importante. Nos Estados Unidos e no norte da Europa, existe uma grande ênfase em inovação. As empresas sabem que existem vantagens competitivas importantes para quem é inovador - de ter os melhores empregados aos melhores parceiros e investidores. A demanda por inovações revolucionárias é cada vez maior por parte de investidores e CEOs.

EXAME - Que tendências emergem da lista da Monitor em termos de estratégias inovadoras?

Patel - Nem sempre aquele que assa o pão é quem o come - e o mesmo é verdade a respeito da inovação. As idéias são importantes para a inovação, mas a execução também é. O mesmo pode ser dito em termos de se alinhar o ecossistema de negócios para capturar valor. Existem vantagens em inventar, mas nós descobrimos que aquelas empresas que podem usar as idéias e invenções das de outras empresas e integrá-las tendem a ganhar o mercado. As estratégias de inovações emergentes vão além do desenvolvimento de produto e agora incluem também o serviço, experiência e elementos de modelos de negócios.

EXAME - A inovação também implica risco, o que pode ser uma palavra perigosa para as empresas. Como inovação e risco se articulam no século XXI?

Patel - O risco de não inovar é maior do que o risco de inovar. Proteger o chamado "downside" é mitigar o risco, enquanto buscar o crescimento é perseguir oportunidades. Em ambos os casos, você precisa inovar. Quando se trata de mitigar riscos, as estratégias perseguidas são tipicamente incrementais, enquanto buscar novas oportunidades tende a ser mais difícil e visto como mais arriscado. Muito do aumento do risco é falta de experiência em se administrar a oportunidade - a maioria das pessoas são treinadas para administrar uma empresa, mas não são treinadas para criar um novo negócio ou oportunidade. No século XXI, as barreiras governamentais que impedem a competição estão diminuindo e o conhecimento se move à velocidade da Internet com novos participantes que chegam da Índia, China e Rússia. Os consumidores estão mais sofisticados e exigentes, enquanto os investidores querem maiores retornos. Essas forças levam as empresas a crescer - e para crescer elas têm que inovar, ou então estagnar.

EXAME - No livro, o senhor menciona que existem muitas

empresas inovadoras em países emergentes. Onde elas estão e o que fazem?

Patel - As empresas inovadoras de países emergentes da nossa lista são a Cemex (inovadora em financiamento para consumidores individuais, com soluções para acelerar a construção de imóveis e a pronta entrega de concreto) no México, a Infosys e a Tata (ajudando todas as empresas a aliviar o seu orçamento de tecnologia da informação (TI) e de P&D) e a Ranxbury (migrando da fabricação de produtos fármacos campeões de vendagem para genéricos, além de começar a construir a capacidade para desenvolver seus próprios fármacos campeões de vendagem) na Índia e a Haer (uma manufatura de eletrodomésticos) na China, além da Natura e das Havaianas no Brasil. É importante notar que à exceção das empresas brasileiras, todas as demais decidiram tornar-se empresas globais. Elas abraçam a competição global e oferecem seus produtos para o escrutínio dos consumidores mais exigentes. Os seus líderes querem ser líderes globais.

EXAME - Qual o maior desafio que as empresas de países emergentes enfrentam ao apostar na inovação?

Patel - Tradição. A maioria dos países emergentes está muito atrás em termos de ciência e tecnologia, além das ciências de gestão e do conhecimento dos consumidores. Tradicionalmente, elas vêem o que dá certo nos Estados Unidos, Europa Ocidental e o Japão e tentam acomodar as mesmas soluções em suas ofertas para o mercado local. Em mercados onde nada existia antes, e agora há algo, os consumidores vão acabar comprando. Mas se houver competição, então a empresa local terá que se aprimorar rapidamente. Como exemplo, veja os carros da Europa Oriental e de Cuba - eles parecem congelados no tempo. A mentalidade atual demonstra que a oportunidade vai funcionar e a prova é que já houve exemplos similares de desenvolvimento tecnológico na Europa Ocidental. Se tais exemplos não existirem, as pessoas vão se sentir desconfortáveis e vão achar as novas oportunidades muito arriscadas. Esta é a própria mentalidade do seguidor veloz e o resultado é que a aversão ao risco é comum à maioria das empresas. Uma empresa precisa desenvolver mais tolerância ao processo de experimentação e aprendizado. A derrota é inerente à experimentação, da mesma maneira que o aprendizado. É o aprendizado que ergue a confiança na inovação. Lembre-se de como você aprendeu a andar de bicicleta - através da experimentação.

O segundo desafio é o governo. O desafio legal de se começar uma empresa, o complicado sistema legal e o fato de não se dispor de uma mão-de-obra flexível, que tenha o tamanho ideal para as necessidades do novo negócio, bloqueiam a inovação. O empreendedor gasta mais tempo falando com contadores e advogados do que tocando o negócio. Os governos devem criar impostos mais simples e não sobrecarregar as empresas em manter funcionários improdutivos.

EXAME - Empresas líderes de países emergentes, como a Embraer e a Tata encontraram o caminho em nichos de mercado. A Tata com um carro posicionado entre a bicicleta e o automóvel, e a Embraer com jatos de tamanho médio. É essa a estratégia das empresas dos países Bric?

Patel - As dinâmicas de mercado em nações emergentes apontam para a criação de oportunidades que são vistas como desinteressantes para empresas globais. O nicho de mercado entre a bicicleta e o carro não existe nos EUA, mas definitivamente existe na Índia. E aprender a como fazer isso cria maiores oportunidades para levar tais idéias para a China, o México e o Brasil. Uma patinete elétrica seria uma coisa fantástica para a China, reduzindo o barulho e a poluição. Mas creio que existem vantagens inerentes de cada região que também devem ser exploradas. O Brasil tem a agricultura, a prospeção de petróleo em águas profundas e a maquinaria pesada. A Índia tem TI e a China lidera em manufatura.

EXAME - Será que as indústrias de países emergentes devem tentar se tornar as novas Apples e Microsofts do mundo? Será que as empresas dos países Bric devem tentar inventar o novo sistema Windows ou o iPod?

Patel - Minha resposta é sim, mas você tem que escolher o nicho em que você quer liderar. É melhor você ter clientes locais e consumidores que comprem o que você oferece. E você precisará de fornecedores locais, além de uma fonte de mão-de-obra competente. Basicamente, de um ecossistema para vencer. Leonardo Da Vinci inventou o conceito do helicóptero, do pára-quedas, do canhão. Ele teve a sorte de ter consumidores (guerras), mas não dispunha da tecnologia e da base de fornecedores. Antes de apostar num produto, pergunte-se se ele pode ser verdadeiramente global.

EXAME - Qual é o aspecto mais difícil da inovação - do insight do criador à colocação do produto - para as empresas de países desenvolvidos e de países em desenvolvimento?

Patel - A maioria das empresas recrutam e investem para ter habilidades de administrar o negócio no dia-a-dia. Elas constróem processos para tornar as empresas mais eficientes e contratam e retêm pessoas que gostam de trabalhar com tais processos e sistemas. Qualquer processo não convencional é visto como uma coisa negativa, uma vez que ele rompe com processos existentes já afinados. E é justamente de dentro do sistema que nós esperamos conseguir a inovação. Mas é altamente provável que a esta altura as pessoas mais criativas já tenham deixado a empresa, uma vez que elas acham o ambiente de trabalho asfixiante. Então você se vê pedindo ao seu pessoal mais acomodado para inovar. Isso é verdade tanto para o mundo desenvolvido e o em desenvolvimento.

O segundo desafio é que a maioria das empresas, em seu melhor esforço para motivar a inovação, acabam matando-a, por perguntar demais num estágio muito precoce do processo. Nós usamos a regra do 40-70 para a inovação. Quando você tem 40 da informação, então você deve pensar em tomar uma decisão e quando você tem 70% da informação, já é muito tarde, pois o seu competidor também deve ter informação suficiente. As empresas costumam ser extremamente rigorosas ao fazer apostas na inovação, desejando obter a "bala de prata," ao invés de experimentar e desenvolver conceitos que sejam capazes de se modificar e se ajustar ao longo do tempo. O terceiro desafio é que inovação leva tempo. A paciência em administrar inovação por mais de um ano requer disciplina e compromisso. Iniciativas competidoras aparecem no caminho, especialmente quando se trata de redução de custos, que podem vir a ter ganhos de curto prazo.

EXAME - Será que a inovação pode ser ensinada tanto a crianças quanto a alunos de MBA? Como?

Patel - Creio que a administração da inovação possa ser ensinada às pessoas em termos de ser mais estruturada e disciplinada naquilo que parece ser um processo desestruturado. As pessoas podem aprender técnicas para identificar necessidades e gerar idéias e soluções, para construir casos de negócios, experimentos, testes e lançamentos. Elas podem aprender a ouvir os consumidores, fornecedores e parceiros. Isto não significa que todo mundo será o máximo em inovação, mas mesmo na média nós podemos aumentar o quociente inovador das pessoas, times e empresas. Através desse processo, também podemos ensinar a diferença entre o risco administrável, o inadministrável e o risco desapercebido, além das ferramentas para sequenciar e diminuir tais riscos. Damos essas aulas em universidades e programas de educação executiva.