A TI no espelho

Ao menos uma vez por ano, os CIOs são colocados contra a parede para justificar os gastos da TI. Dizer apenas que as despesas estão na média de mercado já não basta. É preciso provar e, para isso, muitos CIOs apresentam os números das outras empresas do setor. É o chamado benchmark orientado a custo. Ele funciona, mas não é suficiente. Para ser mais eficaz e útil, o benchmark deve buscar o que está por trás dos números.

"Fazer benchmark sobre os gastos de TI pode ser perigoso, pois não leva em consideração o contexto da empresa ou as expectativas de negócio. O CIO deve se comparar a outro que tenha desafios e demandas semelhantes", afirma Alex Cullen, vice-presidente de pesquisas do instituto Forrester Research. Observar bem de perto o que os outros CIOs têm feito de bom pode ser uma ótima oportunidade para pensar em iniciativas que agregam valor ao negócio. Esse tipo de benchmark tem foco na entrega e não apenas no custo. Segundo Cullen, fugir da métrica de orçamento setorial abre espaço para comparações de outros atributos, como alinhamento estratégico, grau de automação de processos e estrutura de tomada de decisão. Essa comparação pode levar o CIO à conclusão de que o modelo ideal não está no concorrente direto. Uma seguradora, por exemplo, pode ter o planejamento estratégico de TI completamente diferente da outra, o que faz todo o sentido num mercado altamente competitivo como o de seguros. O benchmark, nesse caso, pode ser uma empresa de ramo de atividade totalmente diverso, como uma indústria, mas com o mesmo propósito de entrega de serviços. Outro tipo de benchmark em que os CIOs devem prestar atenção é o chamado operacional, usado para avaliar uma determinada tecnologia ou a utilização de um recurso de TI. Consultores e CIOs são unânimes ao afirmar que mesmo num simples processo comparativo de gastos é preciso investigar mais, entender quais são os objetivos de negócio por trás do uso daquela tecnologia, seu grau de maturidade e massificação.

Aprofundamento

Benchmarks são de extrema utilidade prática. Um exemplo: numa reunião de resultados da companhia, os gráficos da TI mostram que os projetos estão dentro das metas, mas os custos com processamento de dados subiram. Sob a ótica do conselho de administração, a coisa vai mal. Porém, em comparação com o mercado, vê-se que o aumento de custos foi geral nesse quesito, pois todas as empresas do setor ampliaram o horário de atendimento ao consumidor, o que demandou mais serviços do data center. Essas informações são obtidas após o estabelecimento de um processo formal de benchmark, com dados de pesquisa sobre o comportamento dos concorrentes por região, porte e a maturidade da TI. Assim, o CIO defende não apenas os custos da área, mas sua importância para sustentar a estratégia da companhia em relação ao mercado."Na essência, o objetivo da constante atenção às melhores práticas do mercado é proteger os interesses dos acionistas", afirma Eduardo Mayer Fagundes, diretor de TI da empresa de energia AES Eletropaulo.

COMPARE O CONTEXTO

A Forrester Research observou diversos modelos de benchmark em uso por CIOs e chegou à conclusão de que há seis fatores que influenciam a gestão de TI.

- Se o budget de TI é centralizado ou não

- Se há diversidade de processos operacionais

- Se há volatilidade nos mercados em que a empresa atua

- Se a TI desempenha um papel central ou secundário no modelo de negócios

- Se a tomada de decisão é no nível executivo ou departamental - Se a TI é vista como investimento ou gasto

Benchmark deve gerar um plano de ação

Mas nem todos os CIOs praticam benchmarks aprofundados. Muitos consideram a atividade informal demais, por não ter uma metodologia universal. Cada consultoria oferece um conjunto de métricas e faz o levantamento de dados de forma distinta. O benchmark pode ser setorial, regional, global, operacional ou estratégico. Para o Gartner, benchmark de TI é o processo de comparar a organização com seus pares e competidores por um conjunto de métricas, com o objetivo de melhorar os resultados da companhia. Pesquisas feitas pelo instituto apontam que a primeira preocupação dos CIOs é com a melhoria de processos de negócio e a segunda é a otimização de custos. Por isso, uma das recomendações é envolver no benchmark o diretor financeiro."Ninguém melhor do que o CFO para conhecer a fundo os custos de TI, que muitas vezes ficam escondidos debaixo de projetos ou distribuídos pelas áreas usuárias", diz Ione Coco, vice-presidente do programa de executivos do Gartner para a América Latina. Uma vez listados os gastos com cada equipamento, software ou serviço, o CIO tem controle do que se passa em sua organização e pode compará-la às outras, para saber se está na rota certa."Benchmark é uma filosofia. É ter em mente que há sempre alguém fazendo melhor", diz Fernando Birman, diretor de TI da indústria química Rhodia.

O que vale comparar

Nem tudo o que acontece no departamento de TI é motivo de análise mercadológica. No dia-a-dia, os serviços básicos, que todo CIO tem no portfólio, não precisam ser estudados em detalhes."Se a conta de telefone está alta, precisa cortar, não é necessário perder tempo com benchmark", diz Birman. Já o modelo de governança e a eficiência dos serviços prestados podem, sim, ser avaliados em relação aos pares ou ao mercado, dentro ou fora do país. O benchmark de alto nível, também chamado organizacional, busca comparar a TI em termos de melhores práticas de gerenciamento e governança. Costuma ser feito junto com o planejamento estratégico de TI, para orientar os planos de ação, ou em momentos de grande mudança nos negócios. Já o benchmark operacional avalia a forma de utilização dos recursos de TI e é aplicado para a tomada de preços ou avaliação de gaps. O método básico de benchmark proposto pela consultoria Accenture mistura duas visões, a do CIO e a do CFO. Para o primeiro, a recomendação é um aprofundamento nos parâmetros operacionais internos, para comparação com outras unidades da empresa, e um mapeamento das boas práticas de mercado (externas), para alavancar a eficiência dos processos. Já a visão financeira é o que a Accenture chama de caixa-preta, ou seja, a identificação de cada serviço prestado e quanto custa, para saber se está na média ou fora dos padrões. Seja qual for o tipo do benchmark, organizacional ou operacional, interno ou externo, o levantamento de dados para análise deve ter como propósito um plano de ação. Desde o início, o CIO deve saber o que esperar do benchmark. De acordo com Luiz Carlos Heiti Tomita, CIO da Philips para a América Latina, não basta ter uma porção de dados de comparação. É preciso utilizá-los para um propósito,em busca de uma determinada resposta ou plano de melhoria."Se o esforço todo é para ver que a TI está ruim em relação ao mercado, nem precisa de benchmark", afirma Tomita.

Métricas

Os principais institutos de pesquisa com foco em TI divulgam uma vez por ano uma série de índices sobre a utilização de recursos tecnológicos em determinadas regiões geográficas e atividades econômicas. No Brasil, a porcentagem dos gastos de TI sobre o faturamento, o custo anual por teclado, o tamanho da equipe e a quantidade de micros em rede são alguns dos itens analisados pela Fundação Getúlio Vargas em sua pesquisa anual sobre administração de recursos de informática no país, fonte de benchmark há 17 anos. Os índices dessa pesquisa e outros dados que a FGV fornece por meio do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (www.fgvsp.br/cia ) devem ser colocados sobre períodos mais extensos de análise. "Para ter uma melhor visão da empresa em relação ao mercado, o CIO deve fazer uma análise dos ciclos, observando a evolução da TI nos últimos quatro a cinco anos", diz Alberto Luiz Albertin, coordenador do CIA/FGV. A ampliação da base de comparação evita também distorções motivadas por causas externas, como o momento político e econômico do país. "Uma empresa de energia que atua num ambiente de incerteza, como é o caso da Venezuela, certamente terá de rever seus indicadores na região a todo momento", afirma Ione Coco, do Gartner. O instituto de pesquisas publica anualmente um relatório de benchmark denominado IT Spending & Staffing, com a média detalhada de gastos por área de TI, setor econômico e região geográfica.

A referência pode estar fora do setor

No ano passado, a fabricante de eletroeletrônicos e equipamentos médicos Philips fez um benchmark organizacional para sustentar a estratégia de crescimento da companhia e o foco em inovação."Fomos buscar referências no setor financeiro e de seguros, nos quais o papel da TI é muito mais forte em inovação do que na manufatura", afirma o CIO Luiz Carlos Heiti Tomita. Um dos reflexos desse estudo organizacional foi um projeto de melhoria da plataforma de e-mail dos 100 mil usuários da empresa, para o qual foi feito um outro benchmark, específico para essa solução. O resultado foi a escolha da plataforma Microsoft, no lugar do Lotus Notes, e o término da migração está previsto para o fim de 2007. Foram avaliadas várias empresas com estruturas globais de TI e grau de maturidade semelhante. Tomita entrou ainda num terceiro benchmark, realizado internamente, para buscar eficiência no serviço de suporte à plataforma global SAP. A implementação do ERP começou em outubro de 2006, no Brasil, e levou em consideração os números da subsidiária de Cingapura, que presta serviços SAP para a Philips na Ásia há cinco anos. A Argentina não foi incluída no benchmark, mesmo tendo metade do custo por funcionário em relação ao Brasil, porque o contexto não era adequado. "A Argentina tinha acabado de implantar o ERP e estava fazendo ajustes, então colocá-la na base de comparação iria distorcer completamente o benchmark", diz Tomita. A prática de benchmark estruturado faz parte do modelo estratégico de TI da Philips, e é um dos indicadores do Balanced Scorecard da área. "Ter benchmark como um indicador de TI é uma maneira de estimular a melhoria contínua dos serviços e a eficiência operacional. Além disso, evita a acomodação na métrica de custo", afirma Tomita. Até porque essa métrica é complicada para a Philips, que atua em dois setores distintos, eletrônica de consumo e equipamentos médicos. O índice setorial de custo de TI sobre a receita só é aplicado para a área de eletrônicos.

CIOs de portas abertas

O networking também é considerado válido para obter informações aprofundadas sobre tecnologias ou modelos de governança. CIOs de grandes empresas costumam se reunir mensalmente para a troca de experiências e debates em grupos organizados espontaneamente, por afinidades. "Os grupos de CIO servem como benchmark informal, porém válido, pelo grau de confiança que se estabelece. Temos acesso a informações valiosas que de outra maneira dificilmente estariam disponíveis", diz Tomita, da Philips, que integra o grupo GUI-A, formado por 14 CIOs. Após as reuniões, o CIO interessado pede ao colega um encontro particular, para aprofundar os detalhes e visitar as instalações. "É fundamental ter acesso às empresas que são seu benchmark, para conhecer um determinado processo. E igualmente manter as portas abertas para quem precisa de ajuda", diz Fernando Birman, da Rhodia. A visita, entretanto, requer um esforço maior do que simplesmente agendar data e hora. Henrique Adamczyk, diretor de tecnologia da informação e gestão da rede O Boticário, criou um método próprio de visita estruturada. Por e-mail, ele explica ao CIO selecionado qual o tema de interesse, o momento pelo qual O Boticário passa e qual seu objetivo. São enviados também no e-mail uma prévia das principais perguntas e um termo de confidencialidade, assegurando a exclusividade no acesso e na utilização dessas informações. "A visita tem de ser produtiva e para isso exige uma preparação de ambos os lados", diz Adamczyk. Em sua opinião, a visita estruturada é um processo de benchmark mais eficaz do que o tradicional, pois os relatórios dos institutos de pesquisa, por mais precisos que sejam, não conseguem dar a dimensão da experiência da implementação. "O rol de indicadores por segmento ou mercado não pode ser analisado de maneira isolada. Só a experiência de outro CIO que tenha uma visão similar de TI pode dar pistas de como encurtar o tempo de implementação, identificar riscos e atingir os resultados", diz Adamczyk. O processo de benchmark do modelo organizacional de TI é mais difícil, segundo ele, pelo fato de O Boticário ser uma empresa com uma estratégia comercial diferente de seus concorrentes diretos no setor de cosméticos. As vendas são feitas em lojas franqueadas, e não por meio de consultoras porta a porta. "Preciso saber se o meu par busca a liderança por diferenciação, com foco em inovação, ou se enxerga a TI como fator de eficiência operacional, mais sensível a custos. Tem orçamento centralizado ou compartilhado? Só consigo saber disso tudo indo até lá, sem intermediários", diz.Adamczyk só recorre a consultorias para fazer benchmarks específicos, por projeto, com o intuito de validar uma tecnologia antes de prospectá-la. "É uma forma de buscar referências sem levantar suspeitas entre os concorrentes nem causar incômodo para os atuais parceiros", afirma.

Fuja da cópia

O benchmarking informal, ou a tentativa de seguir os passos da concorrência para obter os mesmos resultados sem um estudo profundo, causa graves danos à corporação. A imitação pura e simples acaba gerando mais problemas do que soluções, afirmam os professores de Stanford Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton. Autores de vários livros sobre a prática de gestão pela evidência (Evidence Based Management), eles afirmam que não há nada de errado em aprender com a experiência do concorrente. Mas é preciso avaliar o momento da implementação dos projetos, pois o que deu certo no passado, mesmo que recente, pode não funcionar no presente. Um exemplo é a política de distribuição de stock options, modelo de benefícios para executivos largamente adotado no início dos anos 1990, nem sempre com sucesso. Os professores de Stanford aconselham os líderes a questionar as razões que levam determinadas práticas a elevar a performance de certas companhias, por que funcionam e quais as vantagens e desvantagens em se implementar essa idéia. "Parede pensar no que é radicalmente novo e comece a se concentrar no que é melhor para sua empresa", diz Robert Sutton em um podcast disponível no site http://www.evidence-basedmanagement.com.

Modelo misto

O bom benchmark deve ser elaborado com uma lista de indicadores quantitativos e qualitativos, baseados num mix de informações coletadas de maneira formal e informal. A recomendação é de Fernando Birman, da Rhodia, uma das líderes mundiais da prática de benchmark de TI. Segundo Birman, o ideal é acrescentar ao benchmark o índice de satisfação dos clientes internos e todas as demais questões referentes à entrega de TI, para ter não apenas as métricas, mas indícios de como resolver os problemas. "Para atingir níveis excelentes de TI basta gastar. Difícil é saber como aplicar bem o dinheiro", diz. No encontro internacional dos executivos de TI, que ocorre sempre no mês de outubro, na matriz, na França, Birman e outros líderes mostram como a TI da Rhodia está em relação ao mercado. Embora a reunião anual seja coordenada pelo controller mundial, o benchmark não prioriza custos nem a média setorial, mas, sim, a estrutura global de prestação de serviços. "Não dá para comparar uma organização de TI que presta serviços globais com outra do mesmo setor, mas que tenha atendimento local. Isso gera uma série de distorções", afirma Birman.

Foco nos acionistas

Na multinacional de energia AES, benchmark é uma prática intensiva.O foco é sempre global e nas melhores práticas de governança, tanto de TI quanto de transparência financeira. O objetivo final é preservar os interesses dos acionistas."Estamos constantemente atentos às melhores práticas para dar garantia aos acionistas de que a empresa está sendo bem administrada", diz Eduardo Mayer Fagundes, diretor de TI da AES Eletropaulo, distribuidora de energia elétrica para 24 municípios da região metropolitana de São Paulo, incluindo a capital. Além dos custos, o conselho se preocupa com o nível de risco da companhia e a maturidade da gestão. Por isso, todo projeto de TI é defendido com base nos frameworks do Itil (para gerenciamento de serviços) e do Cobit (auditoria de processos). "Os frameworks dão ao acionista uma idéia do nível de maturidade da TI", diz Fagundes, que costuma apresentar ao board a situação atual e a desejada em relação às melhores práticas mundiais, para só então colocar na mesa os gastos previstos para chegar ao nível de mercado no item em questão. "Pode até ser que a empresa pague mais do que seus pares, já que determinados processos de melhoria são inegociáveis em relação à governança, como, por exemplo, a adequação à Sarbanes-Oxley", diz Fagundes. A companhia lançou um programa interno de melhorias denominado Apex (AES Performance Excelence), que na equipe de Fagundes resultou em dez projetos para este ano. Além das regras de capital aberto, a AES está submetida às normas de mercado, determinadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), por atuar no serviço público. A volatilidade regulatória e a matriz de impostos no Brasil são importantes para entender a estrutura de custos local na hora de comparar com a matriz, nos Estados Unidos, por exemplo, que tem índices mais competitivos. A equação final é uma combinação de serviços compartilhados e com redundância, espalhados pelo mundo. O data center acessado pelo Brasil está localizado em Virginia (Estados Unidos), com backup em Londres, e é gerenciado a partir de Mumbai, na Índia. Segundo Fagundes, todo novo projeto ou serviço de TI só toma forma após um processo de análise global. "Já temos essa mentalidade de benchmark."

Retorno lento

O trabalho de levantar as melhores práticas globais, os índices adequados de referência e o que deu certo ou não deu entre os colegas CIOs leva tempo e dinheiro. É preciso adquirir relatórios de mercado com metodologia reconhecida de pesquisa e contratar serviços de consultoria. Uma grande decisão, como a migração de uma plataforma ou a preparação da infra-estrutura de tecnologia para se tornar mais flexível às demandas de negócio e aos novos negócios, exige uma análise cuidadosa e consultores experientes, de perfil sênior, avisa Luiz Carlos Heiti Tomita, da Philips. Só assim o investimento no próprio processo de benchmark se pagará. Mas, segundo Tomita, o retorno só aparece no longo prazo. No entanto, o budget para os processos de benchmark pode sair do próprio custo operacional de TI destinado à consultoria. "Não vejo a necessidade de alocar uma verba específica para fazer benchmark", afirma Tomita, ele próprio um ótimo exemplo em quem se espelhar.

RAZÕES PARA O BENCHMARK

De acordo com Ivan Paiva, gerente sênior da consultoria Deloitte, há três principais motivações para realizar um benchmark do modelo de TI

Defesa: Uma empresa que é um balcão de solicitações de TI adota benchmark de maneira reativa, para defender seus gastos em TI

Alinhamento: Uma área de TI considerada parte da cadeia de valor do negócio procura demonstrar, com comparativos, que seu portfólio tem qualidade e está adequado às demais empresas do setor

Inovação CIOs orientados à inovação praticam benchmark em busca de tendências que os farão repensar a TI. Como eles planejam dar grandes saltos, vale também ficar de olho nas ameaças de mercado, pois os concorrentes estão vindo atrás.

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