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Por que a sucessão atrasou na Marisol

Depois de esperar um ano, o catarinense Giuliano Donini finalmente assumirá o lugar de seu pai na presidência da Marisol

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Giuliano: fechar fábricas e fazer demissões não é com ele

Giuliano: fechar fábricas e fazer demissões não é com ele

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Suzana Naiditch

Publicado em 26 de março de 2012 às, 12h51.

No próximo dia 19 de março, uma reunião de conselho deve redefinir o futuro da catarinense Marisol, uma das maiores fabricantes de roupas do país, com vendas de 420 milhões de reais no ano passado. Da pauta do encontro faz parte um assunto que há mais de um ano é aguardado na empresa: a troca no comando.

Em novembro de 2006, EXAME antecipou que Giuliano, o caçula de dois filhos de Vicente Donini, atual presidente, havia sido o escolhido para assumir a presidência em março de 2007 -- num processo orquestrado ao longo de cinco anos pela consultoria Keseberg & Partners. Além de Giuliano, estavam no páreo seu irmão mais velho, Giorgio, diretor industrial, e o executivo Jair Pasquali, responsável pela área de franquias.

Como diretor de marketing e desenvolvimento de produto da Marisol, Giuliano ganhou a corrida sobretudo graças à iniciativa de comprar marcas conhecidas, que afastaram a companhia da dependência de produtos baratos e da concorrência chinesa. O ápice dessa estratégia foi a aquisição de uma participação de 75% na marca de moda praia Rosa Chá, em 2006.

A meta para o novo presidente era transformar a Marisol na maior gestora de marcas de moda do país e dobrar o faturamento até 2010, para 1 bilhão de reais. Devido a uma série de intercorrências, tais planos tiveram de ser engavetados e, em vez de passar o bastão ao filho, Vicente Donini lançou-se numa reestruturação que incluía o fechamento de fábricas e a extinção de algumas marcas.

Agora, com os ajustes concluídos, chegou o momento de Giuliano, de 33 anos, assumir. (Procurada por EXAME, a Marisol não quis se manifestar sobre o assunto.)

A história da sucessão da Marisol mostra que mesmo uma transição planejada de maneira meticulosa está sujeita a mudanças de curso repentinas. No caso da empresa catarinense, o sinal de alerta soou no final de 2006, quando o balanço indicou que as vendas haviam praticamente estagnado em relação ao ano anterior -- mesmo com a aquisição das marcas Rosa Chá e Sais. 


O lucro líquido também se manteve inalterado, em 28 milhões de reais. O pior resultado foi o do Ebitda, principal indicador de eficiência operacional, que caiu quase 40%. "O lucro líquido foi igual graças aos ganhos financeiros", diz Rafael Weber, analista da corretora Geração Futuro. "Mas o balanço deixou claro que a empresa havia perdido eficiência operacional." Os maus resultados foram cruciais para que Vicente Donini decidisse adiar sua saída.

"Ele percebeu que teria de promover mudanças estruturais antes de passar o bastão", diz um executivo próximo à empresa. "A Marisol não estava pronta para iniciar o ciclo de expansão para o qual Giuliano foi preparado, e seria muito complicado colocar nos ombros do filho o peso de medidas drásticas, como fechamento de fábricas e demissões."

Uma das dificuldades da Marisol foi justamente conseguir mudar seu perfil -- de uma empresa voltada para marcas mais baratas para outra, com grifes mais valiosas. A tentativa de montar um canal de distribuição mais sofisticado para produtos populares como Marisol e Whorgon, por exemplo, praticamente naufragou.

Em 2006, a empresa decidiu formar uma rede de lojas com a bandeira One Store: pequenos lojistas multimarcas ganhariam uma mudança no visual de seus pontos-de-venda e, em troca, seriam obrigados a ter metade de seu estoque com produtos da Marisol. A meta inicial, de 40 lojistas para 2006, não foi atingida até hoje.

No final de 2007, havia apenas 17 lojas nesse formato. "A estratégia de arrebanhar pequenos lojistas mostrou-se mais complexa e trabalhosa do que se imaginou inicialmente", diz um consultor.

COM A ESTRATÉGIA COMPROMETIDA, a Marisol teve de ser fechada para uma reforma. Uma das primeiras decisões do patriarca Vicente, em seu mandato estendido, foi extinguir duas marcas -- Mineral e Whorgon, pouco conhecidas e com baixa rentabilidade. Outra medida foi a criação de duas unidades de negócios: uma para grifes e outra para as marcas menos rentáveis.

A fabricação de produtos mais caros concentrou-se nas fábricas catarinenses. A das marcas mais baratas ficou restrita a Pacatuba, no Ceará, onde a empresa tem uma unidade desde 1998. A revisão do mapa produtivo resultou no fechamento de três fábricas, duas em Santa Catarina e uma no Rio Grande do Sul, com a demissão de mais de 800 funcionários.


A criação de duas áreas distintas permitiu que a reestruturação das operações de menor rentabilidade não paralisasse totalmente a expansão das marcas mais caras -- tarefa que se manteve como prioritária na agenda de Giuliano. Apesar de apresentar um ritmo mais tímido do que o previsto, a abertura de novas lojas aqui e lá fora continuou.

A grife de moda infantil Lilica Ripilica, por exemplo, abriu uma loja própria na badalada Via della Spiga, em Milão, perto de marcas consagradas, como Prada e Dolce&Gabbana. Além disso, ganhou pontos-de-venda em Madri, na Espanha, e na cidade do Porto, em Portugal.

A Rosa Chá tem três lojas na Europa e o plano é inaugurar outras seis no exterior em 2008 -- uma delas em Nova York. Apesar dos esforços, os resultados financeiros de 2007 foram ainda piores do que os dos anos anteriores. As vendas caíram 5% em relação a 2006 e o lucro despencou 80%, para 9,5 milhões de reais. "Os resultados de 2007 refletem o custo da reestruturação, mas o caminho para voltar a crescer está aberto", diz Weber, da Geração Futuro.

Caberá a Giuliano, um jovem de cabelos compridos e despenteados, barba por fazer e vestido sempre de forma casual, voltar a trilhar o caminho do crescimento. Seu principal desafio é retomar a estratégia de aquisições depois de ter ficado de fora da maior onda de fusões da história do setor no país.

Nos últimos 18 meses houve 13 grandes negócios, entre eles a venda das grifes Alexandre Herchcovitch, Isabela Capeto, Les Lis Blanc, Fause Haten, Zoomp e Ellus para holdings e fundos de investimento.

Juntas, essas aquisições movimentaram mais de 300 milhões de reais. Giuliano terá de ser hábil para encontrar e aproveitar as oportunidades que ainda restaram no mercado -- e não se tornar alvo dos grandes consolidadores que despontaram nesse período, como os grupos HLDC e Pactual.

No início deste ano, circularam rumores de que a Marisol poderia ser comprada pelo grupo HLDC, que levou a Zoomp e a Alexandre Herchcovitch.) O novo presidente também terá de encontrar uma maneira de ganhar mais dinheiro com as marcas de roupas baratas. Segundo executivos próximos à companhia, está em estudo a possibilidade de criar lojas próprias para a marca Marisol, por exemplo.

"O rumo que esse negócio de moda está tomando exige uma cabeça jovem como a do Giuliano", diz Glauco Abdala, sócio da consultoria Galeazzi. "Agora a empresa está pronta para dar suporte ao que ele mais sabe fazer: gestão de marcas e de canais."

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