São Paulo –  O especialista em gestão Vicente Falconi responde a dúvidas dos leitores de EXAME sobre problemas. O que importa mais, evitá-los ou saber resolvê-los? 

1. Muitos falam que as pessoas devem ser exímias resolvedoras de problemas. Mas ninguém enfatiza algo mais importante: evitar que eles ocorram. Evitar problemas é tarefa quase invisível, enquanto solucioná-los dá muita visibilidade. O que o senhor acha disso?

Anônimo

Acho que condiz com a realidade. No entanto, sua pergunta deixa implícito que encontrar um problema é, por definição, algo ruim. Isso não é verdade. Existem dois tipos de problema: o ruim e o bom. O problema ruim de uma organização é aquele que decorre do desvio das operações de rotina. É um problema que cai em seu colo sem que você espere.

Pode ser a matéria-prima fora de especificação, o defeito numa máquina, a queima de um transformador, o acidente com o caminhão da empresa, e por aí vai. Ele deve, sim, ser evitado. Esse tipo de problema sempre existirá, mas podemos minimizá-lo por meio de um gerenciamento de rotina exemplar com base em padronização e treinamento intensivo.

O problema bom é aquele criado por você. Isso acontece quando você está insatisfeito com os resultados atuais e deseja melhorá-los. Aqui me refiro aos indicadores de vendas, de custos, de produtividade fabril, entre outros, que existem nas diversas áreas da companhia.

Se você vende 1 000 peças por mês e quer aumentar para 1 200, acaba de criar um problema bom que deve ser resolvido utilizando o método gerencial. É por isso que todos nós deveríamos ser “exímios resolvedores de problemas”. Quanto mais competente você for na operação do método, mais útil você será para sua organização.

2. Como as empresas podem envolver seus colaboradores mais antigos, desmotivados e desmotivadores, na implantação da qualidade total? Quando a experiência de um colaborador antigo deixa de ser interessante na implantação da qualidade total?
Juliano Cleber de Oliveira, de São Paulo

Só para esclarecer nosso leitor: Qualidade Total é um Sistema de gestão voltado para a satisfação de seus stakeholders — clientes, investidores, funcionários e sociedade. O fato de os colaboradores serem mais antigos nada tem a ver com o fato de eles serem desmotivados.

Você deve ter muitos funcionários jovens também desmotivados. Quando você tem funcionários desmotivados na organização, o principal indício é uma alta taxa de rotatividade de pessoal e um índice de absenteísmo elevado. E a causa quase sempre está na má gestão da empresa. Ninguém é culpado de estar desmotivado.

Esse assunto de motivação foi tratado intensivamente pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow em seu clássico livro Motivation and Personality (Motivação e Personalidade, na versão publicada em português). Maslow começa definindo a motivação como “um estado de saúde mental”. Ele defende que a falta de motivação decorre de anos de abandono de aspectos fundamentais para manter necessidades de vida dos seres humanos no local de trabalho.

Recentemente, a fabricante de bebidas Ambev conduziu um projeto de melhoria da motivação, para criar condições para que as pessoas sejam felizes em seu local de trabalho, em todo seu setor fabril no Brasil. Foi um projeto realizado ao longo de cinco anos. Resultado: a rotatividade anual de pessoal caiu de 23% para 3%, e a eficiência fabril subiu de 58% para 80%.

Atualmente os índices de engajamento, um indicador abrangente de satisfação humana no trabalho, das fábricas da empresa no Brasil estão entre os melhores da companhia em todo o mundo. O trabalho conduzido na empresa foi todo baseado nos princípios descritos por Maslow. Finalmente, para responder à sua pergunta, sugiro que você procure seguir a mesma linha de trabalho conduzida pelo pessoal da Ambev.

3. Para aumentar a motivação dos funcionários, e assim obter máximo desempenho, gostaria de saber quais são os indicadores de performance mais eficientes para o departamento de compras e se, nessa área, é possível implementar o conceito de remuneração variável.
Anônimo

Quando você quiser criar indicadores para qualquer departamento ou seção de uma organização, simplesmente junte sua equipe numa sala para fazer um brainstorming e pergunte: qual é nossa função aqui? O que a organização espera de nós? Colete todas as opiniões que puder, deixe que todos falem e expressem suas ideias sem ser criticados.

Escreva tudo numa lousa ou num flip-chart. Depois, quando todos tiverem esgotado suas ideias, discuta todas elas estabelecendo uma ordem de prioridade. Escolha três ou cinco funções de seu departamento. Para cada uma dessas funções estabeleça um indicador. Por exemplo: vamos supor que sua empresa espere que vocês “comprem insumos por um preço cada vez mais baixo”, incentivando seu fornecedor a ser mais produtivo.

Talvez um indicador bom para essa função seja “ganhos na obtenção de preços abaixo da inflação”. E assim por diante. Veja os capítulos 6 e 8 de meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Quanto à remuneração variável, sempre que houver indicadores corretos e boas metas estabelecidas para eles, existirá condição de criar uma remuneração variável justa.