A rede de pastelarias Pasteca simplificou para ter franquias

São Paulo - Até há pouco tempo, a administradora Miriam Felippi, de 48 anos, dona da rede de pastelarias Pasteca, de Chapecó, em Santa Catarina, acreditava que vender de tudo era a melhor forma de fazer uma loja crescer.

Quando um cliente pedia um pastel que não existia no cardápio, Miriam incluía o novo sabor no menu sem pensar muito. “Acreditava que desse jeito os clientes se tornariam fiéis”, diz Miriam.

Seguindo essa premissa, o cardápio chegou a ter mais de 500 itens — e nomes inusitados. O pastel Degas, por exemplo, feito com catupiry, bacon, filé de carne e orégano, foi sugerido por jovens que organizavam blocos de Carnaval na cidade. O sabor Roda Brasil foi uma homenagem a um grupo de motociclistas que gostavam da combinação de frango, bacon, palmito, milho e queijo.

Hoje não é mais assim. Há cerca de dois anos, Miriam iniciou uma profunda profissionalização do negócio . Uma das primeiras medidas foi simplificar o cardápio e focar na especialidade da casa — os pastéis. Sanduíches, pizzas e salgados foram excluídos. Restaram 65 itens, que respondiam na época por 80% do faturamento. Com menos opções, foi possível diminuir 20% o custo com ingredientes.

“Eu tinha o desejo de levar o negócio para muitas cidades”, diz Miriam. “Mas antes precisava arrumar a casa.” Em 2013, a Pasteca faturou 3 milhões de reais, 15% mais do que no ano anterior. A rede tem quatro lojas — duas próprias, em Chapecó, e duas franqueadas, em Xanxerê e Erechim, no interior catarinense.

Os franqueados da Pasteca já seguem as novas diretrizes de gestão estabelecidas por Miriam. Quando a empresa se tornou franquia , passou a dividir a rentabilidade com os franqueados, que, por sua vez, precisam arcar com taxas de royalties e propaganda. “Sem eficiência não sobra lucro para o franqueado”, diz Marcus Rizzo, da consultoria Rizzo Franchising. “Simplificar a operação é crucial para começar a expansão.”

Além de reduzir o cardápio, Miriam precisou melhorar o índice de vendas por metro quadrado das lojas. A primeira unidade própria da Pasteca tinha 680 metros quadrados. Todas as matérias-primas eram guardadas num espaço enorme da cozinha. A higienização e o preparo dos alimentos eram feitos dentro da loja.

O índice anual de vendas por metro quadrado era de 2.800 reais. Para aumentar a produtividade, Miriam estabeleceu um padrão médio de 80 metros quadrados para as novas unidades. Isso só foi possível porque o preparo das massas e dos recheios passou a ser terceirizado para uma fábrica nos arredores de Chapecó. Agora as cozinhas só servem para montar e fritar os pastéis.

O conceito da marca também mudou. Se antes a Pasteca era uma grande lanchonete que servia de ponto de encontro para os moradores da cidade, hoje é um fast-food para atender quem está de passagem pela rua. Com o novo modelo, a venda média por metro quadrado quadruplicou, chegando a 12.000 reais.

Uma terceira grande mudança empenhada por Miriam foi acelerar o atendimento. Para isso, ela implantou uma espécie de linha de montagem. Antes da reestruturação, cada funcionário atendia um cliente por vez. O mesmo empregado era responsável por anotar os pedidos na mesa do cliente, preparar os pratos e servir as bandejas.

Em média, cada pedido demorava 20 minutos para ficar pronto. Agora o cliente faz o pedido no caixa. Outro empregado fica responsável por colocar o recheio na massa e fechar os pastéis.

Um terceiro faz a fritura e monta a bandeja com as bebidas. O tempo de atendimento caiu para 10 minutos. “Varejistas com produtos de baixo valor têm de atender os clientes o mais rápido possível para vender mais em menos tempo”, afirma Ana Vecchi, da consultoria de varejo Vecchi Ancona.

Um bom exemplo de empresa com alto índice de vendas por metro quadrado é a rede carioca Hortifruti. De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados, o índice anual da empresa foi de 47.000 reais em 2013 — o dobro do concorrente Grupo Pão de Açúcar. “Treinamos exaustivamente os funcionários para deixar o consumidor à vontade e fazê-lo comprar mais”, diz Fabio Hertel, diretor da Hortifruti.

“Além disso, facilitamos a disposição dos produtos na prateleira.” A empresa tem cerca de 20% mais empregados por loja do que a rede Walmart, por exemplo. Em 2013, a Hortifruti faturou 840 milhões de reais vendendo verduras, legumes e frutas.

A experiência de Miriam com alimentos começou no frigorífico Chapecó, onde trabalhou por 14 anos. Todos os dias ela passava pela Pasteca — a lanchonete ficava na mesma rua em que Miriam morava. Em 1993, ela comprou a loja por 6.000 dólares. “Peguei dinheiro emprestado com um amigo para ter meu próprio negócio”, diz Miriam.

O oeste catarinense, onde fica a Pasteca, é berço de grandes indústrias do setor, como Sadia e Perdigão, que formaram a BRF. Essas companhias atraem muitos executivos de fora para a região. “Eles experimentavam meu pastel e perguntavam se eu pretendia abrir lojas em suas cidades”, diz Miriam. “Foi aí que vislumbrei o potencial de criar uma rede.”

Até 2016, Miriam planeja abrir mais 20 lojas, todas franquias. “Primeiro queremos chegar a todos os estados da Região Sul”, diz ela. “Depois a meta é conquistar São Paulo.”

São Paulo - Até há pouco tempo, a administradora Miriam Felippi, de 48 anos, dona da rede de pastelarias Pasteca, de Chapecó, em Santa Catarina, acreditava que vender de tudo era a melhor forma de fazer uma loja crescer.

Quando um cliente pedia um pastel que não existia no cardápio, Miriam incluía o novo sabor no menu sem pensar muito. “Acreditava que desse jeito os clientes se tornariam fiéis”, diz Miriam.

Seguindo essa premissa, o cardápio chegou a ter mais de 500 itens — e nomes inusitados. O pastel Degas, por exemplo, feito com catupiry, bacon, filé de carne e orégano, foi sugerido por jovens que organizavam blocos de Carnaval na cidade. O sabor Roda Brasil foi uma homenagem a um grupo de motociclistas que gostavam da combinação de frango, bacon, palmito, milho e queijo.

Hoje não é mais assim. Há cerca de dois anos, Miriam iniciou uma profunda profissionalização do negócio . Uma das primeiras medidas foi simplificar o cardápio e focar na especialidade da casa — os pastéis. Sanduíches, pizzas e salgados foram excluídos. Restaram 65 itens, que respondiam na época por 80% do faturamento. Com menos opções, foi possível diminuir 20% o custo com ingredientes.

“Eu tinha o desejo de levar o negócio para muitas cidades”, diz Miriam. “Mas antes precisava arrumar a casa.” Em 2013, a Pasteca faturou 3 milhões de reais, 15% mais do que no ano anterior. A rede tem quatro lojas — duas próprias, em Chapecó, e duas franqueadas, em Xanxerê e Erechim, no interior catarinense.

Os franqueados da Pasteca já seguem as novas diretrizes de gestão estabelecidas por Miriam. Quando a empresa se tornou franquia , passou a dividir a rentabilidade com os franqueados, que, por sua vez, precisam arcar com taxas de royalties e propaganda. “Sem eficiência não sobra lucro para o franqueado”, diz Marcus Rizzo, da consultoria Rizzo Franchising. “Simplificar a operação é crucial para começar a expansão.”

Além de reduzir o cardápio, Miriam precisou melhorar o índice de vendas por metro quadrado das lojas. A primeira unidade própria da Pasteca tinha 680 metros quadrados. Todas as matérias-primas eram guardadas num espaço enorme da cozinha. A higienização e o preparo dos alimentos eram feitos dentro da loja.

O índice anual de vendas por metro quadrado era de 2.800 reais. Para aumentar a produtividade, Miriam estabeleceu um padrão médio de 80 metros quadrados para as novas unidades. Isso só foi possível porque o preparo das massas e dos recheios passou a ser terceirizado para uma fábrica nos arredores de Chapecó. Agora as cozinhas só servem para montar e fritar os pastéis.

O conceito da marca também mudou. Se antes a Pasteca era uma grande lanchonete que servia de ponto de encontro para os moradores da cidade, hoje é um fast-food para atender quem está de passagem pela rua. Com o novo modelo, a venda média por metro quadrado quadruplicou, chegando a 12.000 reais.

Uma terceira grande mudança empenhada por Miriam foi acelerar o atendimento. Para isso, ela implantou uma espécie de linha de montagem. Antes da reestruturação, cada funcionário atendia um cliente por vez. O mesmo empregado era responsável por anotar os pedidos na mesa do cliente, preparar os pratos e servir as bandejas.

Em média, cada pedido demorava 20 minutos para ficar pronto. Agora o cliente faz o pedido no caixa. Outro empregado fica responsável por colocar o recheio na massa e fechar os pastéis.

Um terceiro faz a fritura e monta a bandeja com as bebidas. O tempo de atendimento caiu para 10 minutos. “Varejistas com produtos de baixo valor têm de atender os clientes o mais rápido possível para vender mais em menos tempo”, afirma Ana Vecchi, da consultoria de varejo Vecchi Ancona.

Um bom exemplo de empresa com alto índice de vendas por metro quadrado é a rede carioca Hortifruti. De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados, o índice anual da empresa foi de 47.000 reais em 2013 — o dobro do concorrente Grupo Pão de Açúcar. “Treinamos exaustivamente os funcionários para deixar o consumidor à vontade e fazê-lo comprar mais”, diz Fabio Hertel, diretor da Hortifruti.

“Além disso, facilitamos a disposição dos produtos na prateleira.” A empresa tem cerca de 20% mais empregados por loja do que a rede Walmart, por exemplo. Em 2013, a Hortifruti faturou 840 milhões de reais vendendo verduras, legumes e frutas.

A experiência de Miriam com alimentos começou no frigorífico Chapecó, onde trabalhou por 14 anos. Todos os dias ela passava pela Pasteca — a lanchonete ficava na mesma rua em que Miriam morava. Em 1993, ela comprou a loja por 6.000 dólares. “Peguei dinheiro emprestado com um amigo para ter meu próprio negócio”, diz Miriam.

O oeste catarinense, onde fica a Pasteca, é berço de grandes indústrias do setor, como Sadia e Perdigão, que formaram a BRF. Essas companhias atraem muitos executivos de fora para a região. “Eles experimentavam meu pastel e perguntavam se eu pretendia abrir lojas em suas cidades”, diz Miriam. “Foi aí que vislumbrei o potencial de criar uma rede.”

Até 2016, Miriam planeja abrir mais 20 lojas, todas franquias. “Primeiro queremos chegar a todos os estados da Região Sul”, diz ela. “Depois a meta é conquistar São Paulo.”