Estratégia: como criar uma adaptável e que também pense no futuro?

Por Fundação Dom Cabral

Em recente pesquisa, a associação empresarial The Conference Board ouviu 1.538 executivos globais, 909 dos quais diretores executivos sobre as principais lições aprendidas em 2020 a serem observadas em 2021. Como resposta, os CEOs disseram: adaptabilidade, flexibilidade, comunicação clara e a necessidade de ação rápida e decisiva, mantendo a calma.

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As lições aprendidas pelos CEOs estão no centro do paradoxo que ocupa boa parte das discussões contemporâneas sobre estratégia: como manter a calma e agir rapidamente? Como desenvolver uma estratégia que possa ao mesmo tempo ser flexível e orientar a organização em seu desenvolvimento para o longo prazo? Abaixo, algumas dicas para isso.

Considere o inesperado

A estratégica clássica é baseada na definição de um objetivo organizacional de longo prazo – a visão, e um conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado plano estratégico. Este modelo é chamado de clássico por ter sido amplamente difundido pelas escolas de negócios ao longo do tempo.

Henry Mintzberg em seu livro "A ascensão e queda do planejamento estratégico" faz três fortes críticas a este modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício ingrato; não se pode separar as estratégias e a operação, pois boas estratégias surgem de reflexões sobre a operação; um processo estratégico formal e racional inibe a criatividade, a flexibilidade e o aprendizado.

Como alternativa ao modelo clássico, há uma visão na qual a estratégia é algo que uma organização faz, ou seja, um verbo. Nesse contexto, o “fazer estratégico” é entendido como uma competência organizacional e o processo estratégico percebido como incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito de implementação deixa de ser ligado à necessidade por controle e busca de objetivos pré-determinados para uma concepção mais voltada à flexibilidade e à possibilidade do inesperado como resultado.

Enquanto no modelo clássico o foco do processo de planejamento se concentra na formulação estratégica – análises de cenário, projeções econômicas, definição das forças e fraquezas, no stratregizing a atenção migra para as ações que foram de fato implementadas - as chamadas estratégias realizadas.

As estratégias realizadas podem se originar das estratégias pretendidas – o processo formal de planejamento, ou podem vir das estratégias emergentes – padrões de comportamento que surgem apesar ou na ausência de intenções.

Dessa nova percepção, surgem algumas análises importantes:

• Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada frequente e regularmente;
• Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas iniciativas não serão executadas (estratégias não realizadas). Isto não é necessariamente um problema;
• Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas quais você não havia pensado e para as quais talvez você não estivesse totalmente preparado (estratégias emergentes). Isto também não é um problema;
• Mais importante do que a estratégia que você desenhou (plano estratégico) é a estratégia que você de fato executou (estratégias realizadas). São as estratégias realizadas que afetam a percepção de valor do seu cliente.

Pensando no curto prazo

A busca por uma estratégia dinâmica começa pelo entendimento de que atualmente é difícil encontrarmos segmentos com horizontes estratégicos alongados. Não é incomum a definição de estratégias para períodos inferiores a três anos. Neste sentido , é importante entender a estratégia como a direção de longo prazo das organizações – uma trilha. Uma direção de longo prazo, quando aliada à revisão sistemática e frequente da estratégia permite que uma visão difusa, de 10 anos, vá se tornando mais clara à medida em que nos aproximamos dela, ou seja, o longo prazo é obscuro e incerto, o médio prazo turvo e desafiador e o curto prazo mais límpido e previsível.

Estratégias emergem de tempos em tempos

As estratégias deliberadas e emergentes não são dissonantes , fazem parte de um mesmo ambiente no qual as organizações traçam suas hipóteses em relação ao futuro e ajustam a rota traçada à medida que este futuro se aproxima.

Na busca de uma estratégia dinâmica, as organizações não só devem estar atentas às estratégias emergentes, como devem incentivar ativamente o seu aparecimento – é o que chamamos de um processo deliberadamente emergente.

Jeff Bezos em uma de suas entrevistas comentou que, na Amazon, um projeto que tenha dez alçadas de aprovação precisa apenas de um sim, independente da hierarquia, para ser aprovado, mesmo que colecione nove nãos. Normalmente, o que vemos nas organizações é o contrário. Independentemente do número de sim que um projeto receba, basta um não no lugar certo (ou errado) para ser engavetado. Percebem a diferença?

Stefan Thomke, professor da Harvard Business School, em seu livro A cultura da experimentação explora o modelo de experimentações de organizações que chegam a executar algo entre trinta e cinquenta mil testes anualmente. Organizações que elevaram a cultura da experimentação a um nível sistêmico se tornam celeiros de competitividade pois transferem o diferencial competitivo do produto ou serviço – relativamente fáceis de serem copiados, para a criatividade e a experimentação – virtualmente impossíveis de serem duplicados.

A volatilidade dos tempos modernos

Há uma percepção de certa forma generalizadas de que estamos vivendo tempos de alta volatilidade, mas que a incerteza tende a diminuir quando chegarmos ao tão falado novo normal. A crítica em relação ao novo normal é que ele expressa muito mais uma necessidade visceral do ser humano de se apoiar num modelo de mundo estável e previsível; do que uma realidade possível ou mesmo razoável.

As organizações fazem parte do ambiente na qual estão inseridas e todas as vezes que respondem a uma mudança no ambiente, mudam este mesmo ambiente, tornando-se agentes de volatilidade. Como a tendência é termos cada vez mais organizações desenvolvendo soluções de forma cada vez mais rápida, a volatilidade tente a crescer; crescer muito.

5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica

Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer um norte de desenvolvimento para as organizações, incentivando a criatividade e respondendo de forma eficaz às mudanças de um ambiente volátil. Confira abaixo algumas dicas:

1. Desenvolva um plano de longo prazo de maneira mais enxuta, empregando menos recursos
   Independente da qualidade do plano, ele provavelmente precisará ser ajustado periodicamente. A este plano dê o nome de direção de longo prazo.
2. Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção de longo prazo
   Assim, você garante que à medida em que o futuro se aproxime, você desenvolva uma visão mais detalhada do que está por vir. A esta visão mais detalhada, dê o nome de plano estratégico
3. Faça a gestão do plano estratégico de forma continuada lançando mão dos pilotos e experimentos
   Renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido. Incentive o aparecimento de estratégias emergentes. A gestão sistemática do planejamento estratégico, dê o nome de gestão estratégica
4. Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e criteriosa
   Revise seus rumos com frequência em rituais estratégicos (reuniões, oficinas, seminários) e de forma regular
5. Não se apaixone pela sua estratégia
   A linha que separa a resiliência da teimosia é tênue

Este novo mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes oportunidades para quem estiver disposto a abraçá-lo. Segundo a professora Linda Hill da Harvard Business School, a estratégia não se baseia na pergunta “o que deveríamos fazer”, mas na pergunta “o que poderíamos fazer”. Abrace o inusitado, abrace seu lado criativo, convide sua organização a fazer o mesmo.

A estratégia deveria ser uma atividade lúdica e leve, focado na busca constante de respostas criativas aos desafios contemporâneos. Se você não está se divertindo nas oficinas de estratégia, você está fazendo isto errado.