Os dilemas das empresas familiares

Laços de sangue e negócios costumam se confundir na maior parte das pequenas e médias empresas brasileiras. Estima-se que, em 90%, parentes dos donos façam parte do quadro de funcionários. Poucos, porém, são os empreendedores que conseguem administrar os riscos embutidos nessa realidade.

"É muito difícil harmonizar os valores da família com a cobrança por resultados, natural de qualquer negócio", diz Iêda Baraúna, diretora executiva da filial brasileira da Family Business Network, que reúne donos de empresas familiares. Entre todos os erros, o pior é transformar a companhia num cabide de empregos para quem tem o sobrenome do dono.

O caso oposto, a proibição da presença de parentes no negócio, tampouco funciona. Segundo a McKinsey, empresas familiares têm rentabilidade 3% superior, em média, à de negócios não familiares, justamente pelo comprometimento do clã fundador.

"O ideal é evitar as decisões extremas e contar com regras claras", diz o consultor Luiz Marcatti, da Mesa Corporate. A seguir, o exemplo de quatro empresas que estabeleceram critérios bem-sucedidos para contratar, treinar, promover e cobrar o desempenho de parentes no ambiente de trabalho.

Sem privilégios

Em 2007, Aldo Batista, de 64 anos de idade, enfrentou o episódio mais delicado de sua trajetória empreendedora. Um funcionário de sua empresa, a fabricante de aquecedores solares E2Solar, de São Paulo, não estava desempenhando as funções como o desejado e seu chefe direto concluíra que a única solução seria a demissão.

Batista concordou, mesmo sabendo que a medida teria implicações em sua vida familiar. "Era meu so­brinho e foi muito difícil", afirma. "Mas eu sempre deixei claro para todos que, parente ou não, só continuaria na empresa quem tivesse mérito para isso."

Segundo Batista, não privilegiar ninguém sempre fez parte da filosofia de trabalho adotada na E2Solar — negócio que faturou 11 milhões de reais em 2010. "Gosto de ter gente da família a meu lado, porque sei que posso confiar neles", diz. "Mas sou muito exigente com meus parentes e sei que, às vezes, até exagero."

Atualmente, Batista emprega dois filhos e um sobrinho. Deles, o único que ocupa um cargo executivo é seu primogênito, o administrador de empresas Bruno, de 29 anos. Há dez meses ele foi promovido a diretor de operações, depois de quase dez anos na empresa."Apesar de ser filho do patrão, tenho de cumprir horários e metas como qualquer outro funcionário", diz Bruno.

Rodrigo Oliveira, de 29 anos, sobrinho de Aldo, é vendedor da E2Solar. Graduado em engenharia, Rodrigo já havia trabalhado na área técnica da empresa numa passagem anterior. "Na época, resolvi ter experiência em outros lugares, mas, quando surgiu esta oportunidade, achei que complementaria o meu currículo."

Saber que não teria regalias, diz ele, pesou na decisão. "Já trabalhei em outras empresas familiares e o clima de fofoca no corredor me incomodava."

Não beneficiar parentes é a melhor forma de profissionalizar o negócio e, ao mesmo tem­po, manter a família por perto. "Assim, os ou­tros funcionários não se sentem desestimu­la­dos a seguir carreira na empresa", diz Eduar­do Gentil, representante no Brasil da consultoria americana Cambridge Advisors.

Impor essa prática é sempre difícil. Um risco é tratar os familiares de forma rígida demais — e com isso perder talentos na família. Entre os grandes desafios está fazer com que funcionários em cargos hierárquicos superiores tenham com os parentes o mesmo nível de cobrança dos outros subordinados.

Para isso, ajuda ter normas explícitas de conduta. "O ideal é que seja elaborado um documento com a política de contratação de parentes", diz Maria Teresa Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral. "Mas são as atitudes que vão mostrar se as regras têm aplicação prática."

Na fila do RH

Quando o fundador da importadora de vinhos paulistana Ravin, Rogério D’Ávila, de 45 anos, precisou contratar alguém para gerenciar as vendas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, fez exatamente o que seria recomendado por qualquer consultoria de recursos humanos — organizou um processo seletivo.

A diferença é que, após a análise de currículos e entrevistas com quatro candidatos, o escolhido foi um de seus cunhados. Profissional com carreira na área financeira de multinacionais e ex-dono de uma corretora de seguros, André Borges, de 28 anos, destacou-se porque era o único que entendia de vinhos.

"Fiz questão de que ele participasse das etapas normais de recrutamento", afirma D’Ávila. "Para garantir o distanciamento, quem fez a entrevista foi meu sócio."

Exigir que Borges fosse tratado como qualquer interessado na vaga foi a maneira que D’Ávila encontrou para evitar um preconceito comum quando parentes dos donos trabalham no negócio — a suspeita de que só estão naquele cargo por causa da proximidade com o patrão.

"Esse tipo de comentário sempre vai existir, mas sinto que me respeitam porque concorri com outras pessoas", afirma Borges.
Ele não é o único parente de D’Ávila a trabalhar na Ravin. Sua mulher, Viviane, de 30 anos, irmã de Borges, ocupa o cargo de gerente de marketing.

Ela está no negócio desde o início e, antes disso, desempenhava a mesma função em outra empresa do ramo. "Foi a experiência dela que contou na hora da contratação", diz D’Ávila.

A Ravin é uma empresa jovem, com dois anos de existência e faturamento de 20 milhões de reais no ano passado. Nessa fase, a ajuda de parentes costuma ser muito importante para o negócio.

"A lealdade e o baixo custo da mão de obra familiar podem ser essenciais no começo", afirma Eduardo Gentil, da Cambridge Advisors. A falta de clareza nas funções e na remuneração, no entanto, pode trazer problemas. Mesmo na Ravin, que formalizou o processo de contratação, existe esse tipo de confusão.

"Muitas vezes, ajudo a resolver problemas que nem são da minha área, mas que, por eu estar sempre com o Rogério, chegam aos meus ouvidos", diz Viviane. Conforme a empresa for crescendo, isso pode gerar conflitos. "Em algum momento, mesmo quem começou só ajudando precisará ter sua função bem definida", afirma Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral.

Subida gradual

Se, no começo dos anos 2000, alguém perguntasse a um dos filhos do empreendedor Roberto Borghette, de 57 anos, se ele pensava em trabalhar na Toca Imóveis, ouviria como resposta um sonoro "não". Cada um tinha seu próprio plano de carreira — e nenhum incluía a imobiliária e administradora de imóveis fundada pelo pai em Marília, no interior paulista, em 1984.

"Não montei a empresa pensando em tê-los a meu lado", afirma Borghette. No início da década passada, os três moravam em São Paulo e começavam sua vida pro­fissional. Denise, de 31 anos, tinha terminado a faculdade de engenharia e trabalhava no departamento de novos projetos da rede de farmácias Droga Raia.

Daianne, de 28, era recém-formada em psicologia e buscava um emprego na área. Danniel, de 24, era atleta profissional e sonhava com um futuro ligado ao basquete. Entre 2003 e 2006, porém, os três se desiludiram com o caminho que tinham escolhido e se juntaram ao negó­cio do pai. Hoje, todos são diretores da Toca, empresa que faturou 4 milhões de reais no ano passado.

Conforme cada um de seus filhos demonstrava interesse em trabalhar na empresa, Borghette os convocava para uma conversa. "Pedi a eles que sempre mantivessem a humildade", afirma. A recomendação tinha origem em uma experiência pessoal.

Antes de fundar a Toca, Borghette havia sido empregado do tio em outra imobiliária. Na época, ele viveu um dos problemas que mais afetam quem trabalha em empresas familiares — enquanto alguns parentes eram cobrados como se fossem donos, sem receber um salário justo por isso, outros desfrutavam de privilégios sem ter de demonstrar resultados.

Para seus filhos, o caminho até os cargos de direção foi longo. "Fizemos um pouco de tudo", diz Daianne. "Até pela recepção eu passei." Ao conhecer cada um dos setores da empresa, os herdeiros puderam descobrir em qual área tinham maior habilidade.

"Ser filho do dono até abre algumas portas, mas é preciso se mostrar ainda mais profissional", diz Denise. O primeiro grande desafio enfrentado por ela foi substituir uma gerente de licença-maternidade. "Achei que não estava pronta, mas tinha a obrigação de dar conta do recado", afirma.

Vencer a desconfiança dos outros funcionários foi um dos aspectos que, segundo eles, mais exigiram esforços. “No começo, existia uma espécie de barreira entre mim e eles”, afirma Danniel. Na hora do café, por exem­plo, era comum uma sensação de desconforto quando os demais empregados encontravam o filho do dono. “Acho que minhas atitudes fizeram com que eles enxergassem que podíamos ter uma relação como qualquer colega, independentemente de quem é meu pai.”

Treino especial

Há aproximadamente um ano, os sócios do Supermercados Camilo, de Maringá, no Paraná, criaram um programa de trainee para desenvolver jovens talentos diferente do comum. Só pode participar quem fizer parte da família que comanda o negócio. Desenvolvido com o apoio de uma psicóloga, o projeto tem como objetivo garantir que as próximas gerações ganhem maturidade suficiente para trabalhar em qualquer área da empresa.

"Criamos um sistema em que os jovens passam entre sete e dez meses em cada setor", afirma Arlei Camilo, de 48 anos, sócio da empresa e membro da segunda geração da família.

De certa forma, o modelo desenvolvido no Supermercados Camilo é uma adaptação de um sistema que existe desde sua origem. Hoje com mais de 590 funcionários e receita de 140 milhões de reais em 2010, a rede surgiu há quase 40 anos, de uma pequena mercearia.

A mão de obra dos quatro filhos do fundador, o ex-mascate Luiz Camilo, de 72 anos, foi fundamental para que a empresa prosperasse. "Fazíamos um pouco de tudo e isso nos deu uma visão completa do negócio", diz Arlei.

Com o crescimento, os irmãos Camilo começaram a temer que os filhos e sobrinhos não se envolvessem com a mesma intensidade. Foi daí que surgiu a ideia do programa. Atualmente, três membros da terceira geração participam do treinamento — outros nove já ingressaram numa etapa preliminar.

Luiz Fernando Camilo, de 20 anos, e seu primo Vinicius, de 19, são os primeiros a atuar como trainee. "Em quase um ano, já passei pelos departamentos de marketing e de logística", afirma Luiz Fernando. "Aprendi que devo ficar atento a questões como a organização pessoal e a imagem que transmito aos outros funcionários."

Laços de sangue e negócios costumam se confundir na maior parte das pequenas e médias empresas brasileiras. Estima-se que, em 90%, parentes dos donos façam parte do quadro de funcionários. Poucos, porém, são os empreendedores que conseguem administrar os riscos embutidos nessa realidade.

"É muito difícil harmonizar os valores da família com a cobrança por resultados, natural de qualquer negócio", diz Iêda Baraúna, diretora executiva da filial brasileira da Family Business Network, que reúne donos de empresas familiares. Entre todos os erros, o pior é transformar a companhia num cabide de empregos para quem tem o sobrenome do dono.

O caso oposto, a proibição da presença de parentes no negócio, tampouco funciona. Segundo a McKinsey, empresas familiares têm rentabilidade 3% superior, em média, à de negócios não familiares, justamente pelo comprometimento do clã fundador.

"O ideal é evitar as decisões extremas e contar com regras claras", diz o consultor Luiz Marcatti, da Mesa Corporate. A seguir, o exemplo de quatro empresas que estabeleceram critérios bem-sucedidos para contratar, treinar, promover e cobrar o desempenho de parentes no ambiente de trabalho.

Sem privilégios

Em 2007, Aldo Batista, de 64 anos de idade, enfrentou o episódio mais delicado de sua trajetória empreendedora. Um funcionário de sua empresa, a fabricante de aquecedores solares E2Solar, de São Paulo, não estava desempenhando as funções como o desejado e seu chefe direto concluíra que a única solução seria a demissão.

Batista concordou, mesmo sabendo que a medida teria implicações em sua vida familiar. "Era meu so­brinho e foi muito difícil", afirma. "Mas eu sempre deixei claro para todos que, parente ou não, só continuaria na empresa quem tivesse mérito para isso."

Segundo Batista, não privilegiar ninguém sempre fez parte da filosofia de trabalho adotada na E2Solar — negócio que faturou 11 milhões de reais em 2010. "Gosto de ter gente da família a meu lado, porque sei que posso confiar neles", diz. "Mas sou muito exigente com meus parentes e sei que, às vezes, até exagero."

Atualmente, Batista emprega dois filhos e um sobrinho. Deles, o único que ocupa um cargo executivo é seu primogênito, o administrador de empresas Bruno, de 29 anos. Há dez meses ele foi promovido a diretor de operações, depois de quase dez anos na empresa."Apesar de ser filho do patrão, tenho de cumprir horários e metas como qualquer outro funcionário", diz Bruno.

Rodrigo Oliveira, de 29 anos, sobrinho de Aldo, é vendedor da E2Solar. Graduado em engenharia, Rodrigo já havia trabalhado na área técnica da empresa numa passagem anterior. "Na época, resolvi ter experiência em outros lugares, mas, quando surgiu esta oportunidade, achei que complementaria o meu currículo."

Saber que não teria regalias, diz ele, pesou na decisão. "Já trabalhei em outras empresas familiares e o clima de fofoca no corredor me incomodava."

Não beneficiar parentes é a melhor forma de profissionalizar o negócio e, ao mesmo tem­po, manter a família por perto. "Assim, os ou­tros funcionários não se sentem desestimu­la­dos a seguir carreira na empresa", diz Eduar­do Gentil, representante no Brasil da consultoria americana Cambridge Advisors.

Impor essa prática é sempre difícil. Um risco é tratar os familiares de forma rígida demais — e com isso perder talentos na família. Entre os grandes desafios está fazer com que funcionários em cargos hierárquicos superiores tenham com os parentes o mesmo nível de cobrança dos outros subordinados.

Para isso, ajuda ter normas explícitas de conduta. "O ideal é que seja elaborado um documento com a política de contratação de parentes", diz Maria Teresa Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral. "Mas são as atitudes que vão mostrar se as regras têm aplicação prática."

Na fila do RH

Quando o fundador da importadora de vinhos paulistana Ravin, Rogério D’Ávila, de 45 anos, precisou contratar alguém para gerenciar as vendas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, fez exatamente o que seria recomendado por qualquer consultoria de recursos humanos — organizou um processo seletivo.

A diferença é que, após a análise de currículos e entrevistas com quatro candidatos, o escolhido foi um de seus cunhados. Profissional com carreira na área financeira de multinacionais e ex-dono de uma corretora de seguros, André Borges, de 28 anos, destacou-se porque era o único que entendia de vinhos.

"Fiz questão de que ele participasse das etapas normais de recrutamento", afirma D’Ávila. "Para garantir o distanciamento, quem fez a entrevista foi meu sócio."

Exigir que Borges fosse tratado como qualquer interessado na vaga foi a maneira que D’Ávila encontrou para evitar um preconceito comum quando parentes dos donos trabalham no negócio — a suspeita de que só estão naquele cargo por causa da proximidade com o patrão.

"Esse tipo de comentário sempre vai existir, mas sinto que me respeitam porque concorri com outras pessoas", afirma Borges.
Ele não é o único parente de D’Ávila a trabalhar na Ravin. Sua mulher, Viviane, de 30 anos, irmã de Borges, ocupa o cargo de gerente de marketing.

Ela está no negócio desde o início e, antes disso, desempenhava a mesma função em outra empresa do ramo. "Foi a experiência dela que contou na hora da contratação", diz D’Ávila.

A Ravin é uma empresa jovem, com dois anos de existência e faturamento de 20 milhões de reais no ano passado. Nessa fase, a ajuda de parentes costuma ser muito importante para o negócio.

"A lealdade e o baixo custo da mão de obra familiar podem ser essenciais no começo", afirma Eduardo Gentil, da Cambridge Advisors. A falta de clareza nas funções e na remuneração, no entanto, pode trazer problemas. Mesmo na Ravin, que formalizou o processo de contratação, existe esse tipo de confusão.

"Muitas vezes, ajudo a resolver problemas que nem são da minha área, mas que, por eu estar sempre com o Rogério, chegam aos meus ouvidos", diz Viviane. Conforme a empresa for crescendo, isso pode gerar conflitos. "Em algum momento, mesmo quem começou só ajudando precisará ter sua função bem definida", afirma Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral.

Subida gradual

Se, no começo dos anos 2000, alguém perguntasse a um dos filhos do empreendedor Roberto Borghette, de 57 anos, se ele pensava em trabalhar na Toca Imóveis, ouviria como resposta um sonoro "não". Cada um tinha seu próprio plano de carreira — e nenhum incluía a imobiliária e administradora de imóveis fundada pelo pai em Marília, no interior paulista, em 1984.

"Não montei a empresa pensando em tê-los a meu lado", afirma Borghette. No início da década passada, os três moravam em São Paulo e começavam sua vida pro­fissional. Denise, de 31 anos, tinha terminado a faculdade de engenharia e trabalhava no departamento de novos projetos da rede de farmácias Droga Raia.

Daianne, de 28, era recém-formada em psicologia e buscava um emprego na área. Danniel, de 24, era atleta profissional e sonhava com um futuro ligado ao basquete. Entre 2003 e 2006, porém, os três se desiludiram com o caminho que tinham escolhido e se juntaram ao negó­cio do pai. Hoje, todos são diretores da Toca, empresa que faturou 4 milhões de reais no ano passado.

Conforme cada um de seus filhos demonstrava interesse em trabalhar na empresa, Borghette os convocava para uma conversa. "Pedi a eles que sempre mantivessem a humildade", afirma. A recomendação tinha origem em uma experiência pessoal.

Antes de fundar a Toca, Borghette havia sido empregado do tio em outra imobiliária. Na época, ele viveu um dos problemas que mais afetam quem trabalha em empresas familiares — enquanto alguns parentes eram cobrados como se fossem donos, sem receber um salário justo por isso, outros desfrutavam de privilégios sem ter de demonstrar resultados.

Para seus filhos, o caminho até os cargos de direção foi longo. "Fizemos um pouco de tudo", diz Daianne. "Até pela recepção eu passei." Ao conhecer cada um dos setores da empresa, os herdeiros puderam descobrir em qual área tinham maior habilidade.

"Ser filho do dono até abre algumas portas, mas é preciso se mostrar ainda mais profissional", diz Denise. O primeiro grande desafio enfrentado por ela foi substituir uma gerente de licença-maternidade. "Achei que não estava pronta, mas tinha a obrigação de dar conta do recado", afirma.

Vencer a desconfiança dos outros funcionários foi um dos aspectos que, segundo eles, mais exigiram esforços. “No começo, existia uma espécie de barreira entre mim e eles”, afirma Danniel. Na hora do café, por exem­plo, era comum uma sensação de desconforto quando os demais empregados encontravam o filho do dono. “Acho que minhas atitudes fizeram com que eles enxergassem que podíamos ter uma relação como qualquer colega, independentemente de quem é meu pai.”

Treino especial

Há aproximadamente um ano, os sócios do Supermercados Camilo, de Maringá, no Paraná, criaram um programa de trainee para desenvolver jovens talentos diferente do comum. Só pode participar quem fizer parte da família que comanda o negócio. Desenvolvido com o apoio de uma psicóloga, o projeto tem como objetivo garantir que as próximas gerações ganhem maturidade suficiente para trabalhar em qualquer área da empresa.

"Criamos um sistema em que os jovens passam entre sete e dez meses em cada setor", afirma Arlei Camilo, de 48 anos, sócio da empresa e membro da segunda geração da família.

De certa forma, o modelo desenvolvido no Supermercados Camilo é uma adaptação de um sistema que existe desde sua origem. Hoje com mais de 590 funcionários e receita de 140 milhões de reais em 2010, a rede surgiu há quase 40 anos, de uma pequena mercearia.

A mão de obra dos quatro filhos do fundador, o ex-mascate Luiz Camilo, de 72 anos, foi fundamental para que a empresa prosperasse. "Fazíamos um pouco de tudo e isso nos deu uma visão completa do negócio", diz Arlei.

Com o crescimento, os irmãos Camilo começaram a temer que os filhos e sobrinhos não se envolvessem com a mesma intensidade. Foi daí que surgiu a ideia do programa. Atualmente, três membros da terceira geração participam do treinamento — outros nove já ingressaram numa etapa preliminar.

Luiz Fernando Camilo, de 20 anos, e seu primo Vinicius, de 19, são os primeiros a atuar como trainee. "Em quase um ano, já passei pelos departamentos de marketing e de logística", afirma Luiz Fernando. "Aprendi que devo ficar atento a questões como a organização pessoal e a imagem que transmito aos outros funcionários."