Conselho de gestão informal é boa opção para startups

São Paulo -- Boa parte da solução para os dilemas enfrentados por empreendedores está na troca de experiências entre eles. “É mais proveitoso aprender com quem já passou por problemas semelhantes”, diz Marco Militelli, consultor de pequenas e médias empresas. Uma forma de fazer o negócio crescer sem a necessidade de decidir tudo sozinho é montar um conselho informal.

Trata-se de um grupo de empreendedores e gestores de outras empresas que se reúnem de tempos em tempos para fornecer pontos de vista que o dono não está conseguindo enxergar sobre o próprio negócio ou setor de atuação. Diferentemente do conselho de administração (uma estrutura mais formal e cheia de regras cujo papel é discutir questões estratégicas), o informal ataca pontos específicos enfrentados pelo empreendedor naquele momento

“Quan­­­­do transportados para o mundo real, os planos comumente se revelam mais complicados do que parecem no papel”, diz Militelli. “É aí que entram as ponderações dos conselheiros.” Um conselho informal é formatado sem muitos regulamentos, mas há algumas características comuns a todos eles:

Conselheiros: Geralmente são empreendedores com experiência nos desafios a ser enfrentados.
Periodicidade: Os encontros acontecem numa periodicidade fixa — pelo menos uma vez a cada três meses. O mais comum são reuniões mensais.
Remuneração: Os participantes são pagos conforme a carga horária. Em alguns casos, eles podem receber uma parte dos resultados da empresa.
Funcionamento: Não se prender a muitas regras não significa transformar cada reunião numa happy hour de botequim com velhos amigos. As discussões devem ser focadas numa pauta preestabelecida.
Praticidade: O conselho informal pode ser encarado como um ensaio prático para a criação de um conselho de administração no futuro.

A seguir, veja quatro exemplos de empreendedores que se beneficiaram de um conselho informal.

Novos horizontes

Desde 2012, Erick de Luca, do Grupo Segurança, se reúne com seus dois sócios, um gestor da área comercial da empresa e mais dois especialistas em marketing e finanças. Os encontros acontecem a cada 45 dias.

Nos últimos anos, os custos de operação do Grupo Segurança estavam crescendo mais do que as receitas. “Sofria pressão dos meus clientes mais importantes para não aumentar os preços”, diz Luca. “Por outro lado, meus gastos cresciam no mesmo ritmo da inflação.”

Em 2012, Luca desenhou um plano para diversificar as fontes de receita e recuperar a rentabilidade. Os serviços incluíam desde carreto de mercadorias até assistência técnica em TI a outras empresas.

O Grupo Segurança não tinha infraestrutura nem funcionários dedicados a prospectar clientes em mercados desconhecidos. Luca teria de investir em novos departamentos numa época em que a rentabilidade do negócio estava em queda.

Nas reuniões do conselho, os especialistas alertaram que oferecer novos serviços traria um risco alto demais — o Grupo Segurança não tinha experiência alguma nas áreas em que pretendia atuar. “Em vez disso, o conselho me sugeriu fazer uma expansão geográfica mais agressiva”, diz Luca. Entre as ideias estava iniciar operações no Paraná e em Campinas, no interior paulista, localidades próximas à sede da empresa onde ainda não havia filiais.

Luca decidiu seguir a orientação dos conselheiros. Em 2013, o Grupo Segurança passou a atuar em Paranaguá e Curitiba, no Paraná, e em Campinas, São Paulo. As novas filiais deverão representar 15% do faturamento do Grupo Segurança, que deverá chegar a 250 milhões de reais neste ano.

Um passo de cada vez

Há quatro anos, Altino Cristofoletti é presidente do conselho informal da Casa do Construtor, do qual também participam seu sócio e mais três conselheiros especializados em finanças, varejo e recursos humanos. Eles se reúnem uma vez por mês.

A Casa do Construtor não atingiu o número de novas lojas planejadas para ser inauguradas em 2014. “Eu esperava abrir 52 pontos de venda”, diz Cristofoletti. “Apenas dez foram abertas.” Na opinião do fundador, o que dificultou o avanço foi o valor exigido dos potenciais franqueados para montar uma loja da marca — 600 000 reais, em média. Recentemente, ele teve a ideia de criar um plano de expansão com lojas menores, que custassem até 60% menos do que as atuais.

As franquias com investimento mais baixo foram pensadas para cidades pequenas, com até 80 000 habitantes, onde a empresa nunca havia testado seu modelo de negócios. Além disso, havia o risco de lidar com margens menores do que as habituais. “Talvez não fosse possível manter a mesma qualidade de treinamento e eficiência de entrega dos produtos nas lojas menores”, diz Cristofoletti.

Os conselheiros argumentaram que a queda na qualidade arranharia a credibilidade da Casa do Construtor. “Eu não queria perder o padrão conseguido até então”, diz Cristofoletti. O empreendedor foi aconselhado a desistir do plano de franquias de baixo custo e a melhorar a rentabilidade das lojas já abertas.

Desde janeiro deste ano, a Casa do Construtor fechou 30 contratos para abrir lojas no padrão habitual. Boa parte dos franqueados já tinha unidades da marca e estava satisfeita com o desempenho de sua loja.

Venda em boa hora

O fundador, Edgar Marreiros, é presidente do conselho da Produflex. Ele se reúne a cada três meses com dois diretores da empresa e mais dois conselheiros, um especializado em marketing e outro em finanças. O conselho foi criado em junho de 2012.

Há três anos, Marreiros recebeu uma oferta para vender a filial da Produflex de Mateus Leme, em Minas Gerais. A unidade fornecia artefatos de borracha para a indústria automobilística. O assédio veio de uma multinacional japonesa, também especializada em borracha, prestes a desembarcar no Brasil.

Na época, a fábrica mineira representava 40% do faturamento da empresa. “Empregávamos quase 500 funcionários nessa unidade”, diz Marreiros. O risco de não vender a fábrica era de que a companhia japonesa incorporasse um concorrente da Produflex e disputasse os mesmos clientes.

A princípio, Marreiros estava decidido a não vender a filial, por causa de sua importância no faturamento do negócio. Os conselheiros, no entanto, convenceram-no do contrário. “Eles me alertaram sobre a crise no setor automobilístico pela qual o Brasil poderia passar nos próximos anos”, diz Marreiros. “Com o dinheiro da venda, eu poderia modernizar minhas máquinas e me preparar para um período de dificuldades.”

Marreiros vendeu a filial mineira e reinvestiu o dinheiro em melhorias na sua fábrica localizada em Diadema, região metropolitana de São Paulo. O empreendedor também usou parte da quantia recebida para investir na diversificação das fontes de receita. A Produflex começou a atuar no mercado de reposição e na venda de matéria-prima para indústrias de artefatos de borracha que não concorrem diretamente com ela.

Bônus para os melhores

Há três anos, José Chapina coordena as reuniões mensais do conselho da Seteco. São quatro conselheiros de fora da empresa com experiência em áreas como comercial, marketing, recursos humanos e direito societário.

No fim de 2012, Chapina decidiu criar um método para recompensar os funcionários que batem as metas estipuladas para o ano. Eles receberiam bônus com base na divisão de lucros e resultados da empresa. “Até então, eu repassava uma quantia anual para os chefes, e eles simplesmente distribuíam como achassem melhor”, diz Chapina.

Antes de implementar um programa de recompensas, o negócio precisa seguir os preceitos básicos na gestão de pessoas. A Seteco corria o risco de não estar preparada para dar esse passo. Além disso, uma vez iniciado o programa, não é recomendável voltar atrás naquilo que foi prometido.

Os conselheiros enxergaram com bons olhos a criação do bônus. No entanto, ao analisar sua viabilidade, encontraram deficiências na maneira como o organograma da Seteco estava organizado. “Antes de qualquer coisa, era preciso aperfeiçoar o plano de cargos e salários, defasado para o tamanho atual do negócio”, diz Chapina.

Chapina reestruturou o organograma da Seteco, criado dez anos atrás. “Montei quatro departamentos para separar o atendimento ao cliente por áreas de especialidade”, diz Chapina. “Diminuímos 20% o retrabalho, algo comum em empresas de contabilidade.”

No ano passado, com a casa em ordem, ele finalmente pôs em prática o programa de participação nos lucros anuais da empresa, que contempla metas individuais e por departamento. Em 2014, a Seteco faturou 15 milhões de reais — 10% mais do que no ano anterior.

São Paulo -- Boa parte da solução para os dilemas enfrentados por empreendedores está na troca de experiências entre eles. “É mais proveitoso aprender com quem já passou por problemas semelhantes”, diz Marco Militelli, consultor de pequenas e médias empresas. Uma forma de fazer o negócio crescer sem a necessidade de decidir tudo sozinho é montar um conselho informal.

Trata-se de um grupo de empreendedores e gestores de outras empresas que se reúnem de tempos em tempos para fornecer pontos de vista que o dono não está conseguindo enxergar sobre o próprio negócio ou setor de atuação. Diferentemente do conselho de administração (uma estrutura mais formal e cheia de regras cujo papel é discutir questões estratégicas), o informal ataca pontos específicos enfrentados pelo empreendedor naquele momento

“Quan­­­­do transportados para o mundo real, os planos comumente se revelam mais complicados do que parecem no papel”, diz Militelli. “É aí que entram as ponderações dos conselheiros.” Um conselho informal é formatado sem muitos regulamentos, mas há algumas características comuns a todos eles:

Conselheiros: Geralmente são empreendedores com experiência nos desafios a ser enfrentados.
Periodicidade: Os encontros acontecem numa periodicidade fixa — pelo menos uma vez a cada três meses. O mais comum são reuniões mensais.
Remuneração: Os participantes são pagos conforme a carga horária. Em alguns casos, eles podem receber uma parte dos resultados da empresa.
Funcionamento: Não se prender a muitas regras não significa transformar cada reunião numa happy hour de botequim com velhos amigos. As discussões devem ser focadas numa pauta preestabelecida.
Praticidade: O conselho informal pode ser encarado como um ensaio prático para a criação de um conselho de administração no futuro.

A seguir, veja quatro exemplos de empreendedores que se beneficiaram de um conselho informal.

Novos horizontes

Desde 2012, Erick de Luca, do Grupo Segurança, se reúne com seus dois sócios, um gestor da área comercial da empresa e mais dois especialistas em marketing e finanças. Os encontros acontecem a cada 45 dias.

Nos últimos anos, os custos de operação do Grupo Segurança estavam crescendo mais do que as receitas. “Sofria pressão dos meus clientes mais importantes para não aumentar os preços”, diz Luca. “Por outro lado, meus gastos cresciam no mesmo ritmo da inflação.”

Em 2012, Luca desenhou um plano para diversificar as fontes de receita e recuperar a rentabilidade. Os serviços incluíam desde carreto de mercadorias até assistência técnica em TI a outras empresas.

O Grupo Segurança não tinha infraestrutura nem funcionários dedicados a prospectar clientes em mercados desconhecidos. Luca teria de investir em novos departamentos numa época em que a rentabilidade do negócio estava em queda.

Nas reuniões do conselho, os especialistas alertaram que oferecer novos serviços traria um risco alto demais — o Grupo Segurança não tinha experiência alguma nas áreas em que pretendia atuar. “Em vez disso, o conselho me sugeriu fazer uma expansão geográfica mais agressiva”, diz Luca. Entre as ideias estava iniciar operações no Paraná e em Campinas, no interior paulista, localidades próximas à sede da empresa onde ainda não havia filiais.

Luca decidiu seguir a orientação dos conselheiros. Em 2013, o Grupo Segurança passou a atuar em Paranaguá e Curitiba, no Paraná, e em Campinas, São Paulo. As novas filiais deverão representar 15% do faturamento do Grupo Segurança, que deverá chegar a 250 milhões de reais neste ano.

Um passo de cada vez

Há quatro anos, Altino Cristofoletti é presidente do conselho informal da Casa do Construtor, do qual também participam seu sócio e mais três conselheiros especializados em finanças, varejo e recursos humanos. Eles se reúnem uma vez por mês.

A Casa do Construtor não atingiu o número de novas lojas planejadas para ser inauguradas em 2014. “Eu esperava abrir 52 pontos de venda”, diz Cristofoletti. “Apenas dez foram abertas.” Na opinião do fundador, o que dificultou o avanço foi o valor exigido dos potenciais franqueados para montar uma loja da marca — 600 000 reais, em média. Recentemente, ele teve a ideia de criar um plano de expansão com lojas menores, que custassem até 60% menos do que as atuais.

As franquias com investimento mais baixo foram pensadas para cidades pequenas, com até 80 000 habitantes, onde a empresa nunca havia testado seu modelo de negócios. Além disso, havia o risco de lidar com margens menores do que as habituais. “Talvez não fosse possível manter a mesma qualidade de treinamento e eficiência de entrega dos produtos nas lojas menores”, diz Cristofoletti.

Os conselheiros argumentaram que a queda na qualidade arranharia a credibilidade da Casa do Construtor. “Eu não queria perder o padrão conseguido até então”, diz Cristofoletti. O empreendedor foi aconselhado a desistir do plano de franquias de baixo custo e a melhorar a rentabilidade das lojas já abertas.

Desde janeiro deste ano, a Casa do Construtor fechou 30 contratos para abrir lojas no padrão habitual. Boa parte dos franqueados já tinha unidades da marca e estava satisfeita com o desempenho de sua loja.

Venda em boa hora

O fundador, Edgar Marreiros, é presidente do conselho da Produflex. Ele se reúne a cada três meses com dois diretores da empresa e mais dois conselheiros, um especializado em marketing e outro em finanças. O conselho foi criado em junho de 2012.

Há três anos, Marreiros recebeu uma oferta para vender a filial da Produflex de Mateus Leme, em Minas Gerais. A unidade fornecia artefatos de borracha para a indústria automobilística. O assédio veio de uma multinacional japonesa, também especializada em borracha, prestes a desembarcar no Brasil.

Na época, a fábrica mineira representava 40% do faturamento da empresa. “Empregávamos quase 500 funcionários nessa unidade”, diz Marreiros. O risco de não vender a fábrica era de que a companhia japonesa incorporasse um concorrente da Produflex e disputasse os mesmos clientes.

A princípio, Marreiros estava decidido a não vender a filial, por causa de sua importância no faturamento do negócio. Os conselheiros, no entanto, convenceram-no do contrário. “Eles me alertaram sobre a crise no setor automobilístico pela qual o Brasil poderia passar nos próximos anos”, diz Marreiros. “Com o dinheiro da venda, eu poderia modernizar minhas máquinas e me preparar para um período de dificuldades.”

Marreiros vendeu a filial mineira e reinvestiu o dinheiro em melhorias na sua fábrica localizada em Diadema, região metropolitana de São Paulo. O empreendedor também usou parte da quantia recebida para investir na diversificação das fontes de receita. A Produflex começou a atuar no mercado de reposição e na venda de matéria-prima para indústrias de artefatos de borracha que não concorrem diretamente com ela.

Bônus para os melhores

Há três anos, José Chapina coordena as reuniões mensais do conselho da Seteco. São quatro conselheiros de fora da empresa com experiência em áreas como comercial, marketing, recursos humanos e direito societário.

No fim de 2012, Chapina decidiu criar um método para recompensar os funcionários que batem as metas estipuladas para o ano. Eles receberiam bônus com base na divisão de lucros e resultados da empresa. “Até então, eu repassava uma quantia anual para os chefes, e eles simplesmente distribuíam como achassem melhor”, diz Chapina.

Antes de implementar um programa de recompensas, o negócio precisa seguir os preceitos básicos na gestão de pessoas. A Seteco corria o risco de não estar preparada para dar esse passo. Além disso, uma vez iniciado o programa, não é recomendável voltar atrás naquilo que foi prometido.

Os conselheiros enxergaram com bons olhos a criação do bônus. No entanto, ao analisar sua viabilidade, encontraram deficiências na maneira como o organograma da Seteco estava organizado. “Antes de qualquer coisa, era preciso aperfeiçoar o plano de cargos e salários, defasado para o tamanho atual do negócio”, diz Chapina.

Chapina reestruturou o organograma da Seteco, criado dez anos atrás. “Montei quatro departamentos para separar o atendimento ao cliente por áreas de especialidade”, diz Chapina. “Diminuímos 20% o retrabalho, algo comum em empresas de contabilidade.”

No ano passado, com a casa em ordem, ele finalmente pôs em prática o programa de participação nos lucros anuais da empresa, que contempla metas individuais e por departamento. Em 2014, a Seteco faturou 15 milhões de reais — 10% mais do que no ano anterior.