Telemar adota a simplicidade para crescer, diz Iabrudi

Leia, a seguir, entrevista com Ronaldo Iabrudi, um mineiro de 45 anos, formado em psicologia, que vinha tocando com sucesso a regional do Ceará, que preside a Telemar.

EXAME - Como foi fazer a fusão das 16 operadoras da Telemar em uma só empresa?

Ronaldo Iabrudi - A idéia era fazer um ajuste na empresa para melhorar sua eficiência. Tínhamos de fazer com que 16 operadoras que agiam de forma independente agissem como parte de um todo. Para isso, a empresa deveria ter alguns valores básicos. Nós criamos os dez mandamentos da Telemar que estão afixados nas paredes de todos os nossos prédios. Entre eles estão meritocracia, simplicidade, paranóia pelos resultados. Criamos com isso uma maneira única de pensar na organização. Nós procuramos ter uma cultura única na empresa. Porque temos gente no nordeste, norte, sudeste.

Cada um tinha uma maneira de medir resultado, de decidir as coisas, de avaliar as pessoas.

EXAME - Como foi conciliar estratégias tão diferentes?

Iabrudi - Pegamos o que havia em comum e de mais positivo em cada uma das operadoras e definimos essa cultura que tem algumas características fundamentais. Tem metas que são definidas por consenso pelos envolvidos. Essas metas são acompanhadas sistematicamente. Uma vez definida uma meta, há uma obsessão pelo atendimento da meta e há um acompanhamento. Em caso de diretoria, esse acompanhamento é mensal. Na gerência e gerência geral, é quinzenal. Outra característica é qualidade. Uma coisa que ficou identificada e que era comum é que essas metas eram mais valorizadas quando criavam qualidade para o cliente. Outro ponto é austeridade e simplicidade. Essa é uma empresa de alta tecnologia. Não faz nada sem envolver grandes programas. Isso tende a fazer com que as coisas sejam executadas de modo a complicar a vida. Descobrimos, porém, que quanto mais simples a gente fazia as coisas, mais facilmente elas aconteciam.

EXAME - Como assim?

Iabrudi Só para dar um exemplo, a empresa contratou, nos anos anteriores, grandes empresas de consultoria internacionais para fazer benchmarks, comparando a Telemar com o resto do mundo para definir o que devia ser feito. Isso custava uma fortuna. Agora nós estamos fazendo basicamente o seguinte: comparamos o ano anterior com o que tínhamos de objetivo, definimos as metas e pedimos para cada uma das regionais ver o que podem fazer melhor que aquela meta. Aí o resultado veio muito melhor do que a gente tinha previsto.

EXAME - Além de simplicidade, vocês falam em austeridade. O que foi feito nesse sentido?

Iabrudi - Essa é uma empresa que existe há três anos. É a fusão de 16 estatais. Em estatal sempre se paga um salário que é abaixo da média de mercado e as pessoas, para compensar, têm o que no meio executivo chama-se de mordomias: viagens em classe executiva, carros com motorista, secretárias, avião. Nós acabamos com isso. Quando eu cheguei no Ceará, a regional tinha um avião porque era muito longe ir do Ceará para o Amazonas, para o Pará. Eliminamos os aviões, os motoristas, os carros, as secretárias e procuramos fazer as coisas de forma muito simples e com o menor custo possível. Os salários agora estão na média do mercado. Se há cumprimento das metas pode-se ganhar de 4 a 8 salários a mais no ano. Nossa gerência tem treinamento para cumprimento de metas de qualidade, de satisfação do cliente, meta de receita, de redução de custo, de investimento. É treinada para atingir as metas. O pessoal técnico e operacional é treinado para cumprir padrões de qualidade vinculados às metas e ao orçamento da companhia.

EXAME - Qual foi o ganho com esse ajuste?

Iabrudi Esse ajuste aliado ao plano de metas resultou em uma redução de custos de 300 milhões de reais em um ano. Além disso, a produtividade mais do que duplicou. Tínhamos 600 terminais por empregado e temos hoje 1400. Nós tivemos a preocupação de ter os melhores profissionais na empresa. Para isso, mantivemos os bons funcionários e trouxemos outros do mercado. O movimento foi buscar no mercado os melhores profissionais e manter aqueles que já estavam no sistema há muito tempo e que tinham uma atuação diferenciada no sentido de cumprimento de metas.

EXAME - Como as operadoras reagiram a essa perda de identidade para agir como um todo?

Iabrudi - Num primeiro momento as pessoas reagiram. Eram 16 empresas que tinham um nível de autonomia e decisão muito grande. A partir do momento que se forma uma cultura única é natural que o centro de decisão fique mais centralizado e as pessoas têm que abrir mão do que faziam para fazer dentro do padrão da empresa como um todo. Houve resistência em um primeiro momento, mas ela foi logo quebrada quando as pessoas começaram a perceber os resultados. Antes da fusão, era tudo mais confuso. Para fazer um produto novo tínhamos de fazer 16 alterações no sistema. Hoje uma pessoa que está em Pernambuco muda um procedimento que, uma vez aceito, vale para todas as 16. A primeira coisa que se ganha com isso é agilidade. A segunda, mais importante, é que os funcionários passam a fazer acompanhamento das metas coletivas de produtividade, de investimento, custo, qualidade. Quando surgem os resultados, as pessoas naturalmente aderem ao programa porque todo mundo quer fazer parte do time vencedor.

EXAME - Essas medidas ajudaram na antecipação das metas da Anatel previstas apenas para 2003?

Iabrudi Nós pensamos nessa operação quando decidimos que iríamos antecipar as metas. Para isso, a empresa teria de estar ajustada. Foi um esforço enorme cumprir as metas de universalização de telefones porque, na área da Telemar, havia 800 lugarejos que não tinham sequer luz elétrica para viabilizar a colocação das centrais telefônicas. Colocamos telefones em mais 15 000 cidades sendo que, dessas, 4 000 nunca tinha tido telefone. Tínhamos metas de colocação de terminal em aldeias indígenas, em aldeias sem luz, sem acesso por estrada. Esse cumprimento das metas só foi possível porque havia uma integração de todo o nosso pessoal.

EXAME - A Telemar instalou 10 milhões de linhas telefônicas, mas as críticas dos consumidores em relação a qualidade dos serviços ainda é grande. Como resolver isso?

Iabrudi Nós estamos fazendo um trabalho de identificação de problemas e de unificação dos procedimentos. Nós estamos desenvolvendo todo um trabalho para aumentar cada vez mais a qualidade dos serviços. Nós vamos identificando os problemas e tentando saná-los. Os consumidores reclamam muito que a conta vem alta. Mas eles esquecem que estão fazendo ligações locais para celulares. Isso encarece demais as chamadas. Nós agora estamos fazendo um serviço de alerta ao consumidor quando a conta dele começa a extrapolar. Mas estamos atentos às reclamações e nosso objetivo é melhorar a qualidade.

EXAME - O mercado diz que a Telemar investiu muito em voz, mas abandonou o mercado corporativo. Como o senhor vê essa crítica?

Iabrudi - Quando identificamos que íamos cumprir o programa de metas fizemos um redesenho de como atuar na área corporativa. Dividimos o mercado corporativo em três grandes áreas para focar e dar tratamento diferenciado para clientes diferentes. Tínhamos um diretor para cuidar de todos os clientes. Desde o dono da farmácia até a Petrobras e a Caixa Econômica. Criamos agora uma área de grandes provedores, outra para os mil maiores clientes corporativos e uma terceira diretoria que cuida das pequenas, médias e micro empresas. Estamos desenvolvendo produtos e serviços para cada um desses clientes. Nós tivemos efetivamente um foco no programa de antecipação de metas, mas só fizemos isso para poder atuar nacionalmente junto aos clientes corporativos, que dão o maior retorno. No meio do ano passado criamos escritórios em São Paulo, Curitiba e Brasília que têm o objetivo de atender os clientes corporativos. Não vejo deficiência nessa área. Até concordo que, no passado, isso ocorreu. Agora, toda a grande empresa que está na área da Telemar, como Vale, CSN, Embratel, Light, Banco do Brasil, Bradesco, Itaú, são nossos clientes. Nós criamos no Rio um gerenciamento de rede que acompanha os nossos clientes em toda a área da Telemar. Temos a vantagem enorme de estarmos espalhados em uma região tão grande. Eu atendo o Banco do Brasil em 16 estados. Isso seria um dificultador se não tivéssemos o gerenciamento da rede. Da central do Rio eu enxergo a rede de meus clientes em todos os pontos. Se houver qualquer problema, nós temos condições de consertá-lo antes que o cliente perceba. Posso acionar a engenharia e resolver. Temos uma empresa, a Hicorp, especializada em enxergar a rede do cliente. Nós desenvolvemos a capacidade de enxergar a rede do cliente e até fazer a manutenção da rede para ele.

EXAME - Quais os pontos fortes da Telemar em relação às concorrentes?

Iabrudi - Acho que tem um diferencial fundamental: nós decidimos aqui 100 milhões, 50 milhões de reais de investimento, com um telefonema para o conselho que está no Brasil, já que os sócios são todos brasileiros. É uma empresa 100% brasileira. Nós fazemos a reunião e decidimos sem falar com ninguém que está fora do Brasil. Nós temos sensibilidade do país, conhecemos o mercado, conhecemos o cliente. Além disso, temos a equipe e a estrutura que devemos ter para tocar o negócio para frente. Temos o que eu chamo de excelência de gente. O outro ponto na companhia é o que chamamos de foco. Uma vez definida uma meta conseguimos motivar o time todo. Meta é igual mãe, a gente só tem uma. Temos paranóia pelo resultado.

EXAME - Quais os pontos fracos?

Iabrudi - O primeiro ponto fraco é que a Telemar tem apenas três anos de existência. Esse, aliás, é o ponto fraco de todas as empresas de telefonia no Brasil. Não temos ainda uma cultura consolidada. Precisamos melhorar o nível de gestão. O grande foco é melhorar a gestão. Temos que ter valores comuns. É claro que isso que estamos implantando agora leva um tempo para maturar. Mas estamos no caminho certo. Isso é o que é fundamental.