O perigoso canto da sereia

Há mais de dez anos ajudando empresas a desenvolver e colocar em práticas suas estratégias, o americano Chris Zook é co-autor do livro Lucro a partir do Core Business, em que fala sobre a necessidade de as empresas manterem seu foco em um negócio principal para alcançar um crescimento sustentável. Em uma recente visita ao Brazil, Zook, diretor da área de estratégias mundiais da consultoria Bain & Company, falou a Exame.

O tema "foco no negócio principal" não é novo. De tempos em tempos alguém aparece com uma nova teoria ou livro. Por que seu livro está sendo tão comentado e o que ele traz de novo?

O momento nunca foi tão propício para que as empresas queiram se voltar para o seu negócio principal. O primeiro motivo para isso é que as expectativas de crescimento por parte dos acionistas nunca foram tão altas. A segunda razão é que as penalidades para as empresas que apresentam desempenhos fracos também estão cada vez mais severas. Os acionistas estão comprando e vendendo ações cinco vezes mais do que há algumas décadas. Para completar, o crescimento sustentável no ambiente corporativo é algo cada vez mais escasso. A nossa análise mostra que nove entre dez equipes de gestão não conseguem o crescimento lucrativo de suas empresas. Se considerarmos as expectativas de crescimento trimestral, 99% das equipes de gestão não atenderão às expectativas dos acionistas. Ou seja, o cenário é único para que as corporações entendam que precisam buscar uma forma sustentável de crescimento e essa forma é o foco em um ou dois negócios.

Qual o perfil das empresas que alcançaram o que vocês definiram como crescimento sustentado?

Muitas delas atuam em setores de menor crescimento como bebidas (Starbucks), vestuário (The Gap), artigos esportivos (Nike) e oleodutos (Williams Company). Não há conglomerados ou empresas que ficam pulando de um setor para outro. São corporações genuinamente focadas em um negócio dominante e que se agarram a ele com força, de maneira sistemática. Isso não quer dizer que sejam empresas lentas ou pouco dinâmicas.

Você disse que não há conglomerados. Não há exceções?

Sim. A GE é um caso extraordinário de empresa altamente diversificada e bem-sucedida. Ela possui uma série de negócios dominantes. Mas mesmo em relação à GE é preciso levar alguns aspectos em consideração. Uma delas é a de que a maior parte de sua criação de valor nos últimos anos esteve em uma empresa dominante -- a GE Capital. Além do mais, é preciso levar em conta também que, quando Jack Welch assumiu o comando da empresa, a primeira coisa que ele fez foi reduzir o número de negócios. A GE tinha cerca de 14 diferentes negócios e ele conseguiu reduzi-los para cinco ou seis. Possivelmente, se ele pudesse, teria se livrado de mais negócios da empresa que não eram tão fortes, mas a redução que ele promoveu na época já foi dramática o suficiente.

Como a GE conseguiu fugir à regra e ser bem-sucedida?

Quando você olha para cada um dos negócios da empresa e como eles cresceram percebe que eles se encaixam nos princípios descritos no livro. Cada um deles, como a divisão de turbinas de avião e de equipamentos médicos, é líder no seu segmento de mercado. Eles também cresceram por meio de investidas em negócios adjacentes. As taxas de investimento nesses negócios principais sempre foi mais alta que as dos concorrentes e eles sempre se preocuparam muito em usar parte desses recursos para melhorar a produtividade e reduzir custos.

É o único exemplo?

Não. Mas há pouquíssimos casos de empresas diversificadas que crescem de maneira sustentável. É como se o mundo estivesse cada vez menos tolerante com a diversificação.

No livro você fala sobre alguns paradoxos que puderam ser constatados por meio da análise das empresas. Quais são eles?

Um dos paradoxos é que, curiosamente, as unidades de negócio de melhor desempenho nas empresas estão provavelmente operando muito abaixo do seu potencial. Percebemos que, quando os executivos de uma corporação estão preocupados com o seu crescimento, concentram seus esforços nas unidades fracas. O que os aconselhamos a fazer é deixar de lado os negócios que estão deixando a desejar e se preocupar em gastar suas energias nos negócios que já estão em boa situação. O melhor negócio é aquele que tem melhores condições de crescer mais.

Você afirma que as empresas mais bem sucedidas são as mais susceptíveis a cair no que você chama de canto da sereia -- a tentação de se desviar do negócio principal para se aventurar em outros negócios que prometem bons resultados. Por que isso acontece?

Essa constatação é o que definimos como um dos paradoxos do crescimento. Quanto mais forte o core business da empresa, mais oportunidades ela terá de iniciar negócios que podem ser potencialmente lucrativos e perder o foco. As empresas caem no canto da sereia por algumas razões. Uma delas é que quanto maior e mais forte é a empresa, maior é o seu ego. Ego pode ser algo bem destrutivo e perigoso para as empresas porque elas podem querer construir impérios. Isso explica parte do problema da empresa fabricante de lentes Bausch & Lomb a partir de meados da década de 80. Seus executivos tentaram criar um império e se desviaram do seu negócio principal, as lentes, para investir em outros negócios como escovas de dentes elétricas, pomadas dermatológicas e aparelhos de surdez. Além do ego, as empresas bem-sucedidas atraem dezenas de oportunidades. Sun Tzu, autor de A Arte da Guerra, já dizia: "Quanto mais sucessos eu tenho, mais oportunidades proliferam na minha frente". Por isso, é muito fácil para as empresas caírem em tentação e se apaixonarem pelas oportunidades erradas.

Há mais de dez anos ajudando empresas a desenvolver e colocar em práticas suas estratégias, o americano Chris Zook é co-autor do livro Lucro a partir do Core Business, em que fala sobre a necessidade de as empresas manterem seu foco em um negócio principal para alcançar um crescimento sustentável. Em uma recente visita ao Brazil, Zook, diretor da área de estratégias mundiais da consultoria Bain & Company, falou a Exame.

O tema "foco no negócio principal" não é novo. De tempos em tempos alguém aparece com uma nova teoria ou livro. Por que seu livro está sendo tão comentado e o que ele traz de novo?

O momento nunca foi tão propício para que as empresas queiram se voltar para o seu negócio principal. O primeiro motivo para isso é que as expectativas de crescimento por parte dos acionistas nunca foram tão altas. A segunda razão é que as penalidades para as empresas que apresentam desempenhos fracos também estão cada vez mais severas. Os acionistas estão comprando e vendendo ações cinco vezes mais do que há algumas décadas. Para completar, o crescimento sustentável no ambiente corporativo é algo cada vez mais escasso. A nossa análise mostra que nove entre dez equipes de gestão não conseguem o crescimento lucrativo de suas empresas. Se considerarmos as expectativas de crescimento trimestral, 99% das equipes de gestão não atenderão às expectativas dos acionistas. Ou seja, o cenário é único para que as corporações entendam que precisam buscar uma forma sustentável de crescimento e essa forma é o foco em um ou dois negócios.

Qual o perfil das empresas que alcançaram o que vocês definiram como crescimento sustentado?

Muitas delas atuam em setores de menor crescimento como bebidas (Starbucks), vestuário (The Gap), artigos esportivos (Nike) e oleodutos (Williams Company). Não há conglomerados ou empresas que ficam pulando de um setor para outro. São corporações genuinamente focadas em um negócio dominante e que se agarram a ele com força, de maneira sistemática. Isso não quer dizer que sejam empresas lentas ou pouco dinâmicas.

Você disse que não há conglomerados. Não há exceções?

Sim. A GE é um caso extraordinário de empresa altamente diversificada e bem-sucedida. Ela possui uma série de negócios dominantes. Mas mesmo em relação à GE é preciso levar alguns aspectos em consideração. Uma delas é a de que a maior parte de sua criação de valor nos últimos anos esteve em uma empresa dominante -- a GE Capital. Além do mais, é preciso levar em conta também que, quando Jack Welch assumiu o comando da empresa, a primeira coisa que ele fez foi reduzir o número de negócios. A GE tinha cerca de 14 diferentes negócios e ele conseguiu reduzi-los para cinco ou seis. Possivelmente, se ele pudesse, teria se livrado de mais negócios da empresa que não eram tão fortes, mas a redução que ele promoveu na época já foi dramática o suficiente.

Como a GE conseguiu fugir à regra e ser bem-sucedida?

Quando você olha para cada um dos negócios da empresa e como eles cresceram percebe que eles se encaixam nos princípios descritos no livro. Cada um deles, como a divisão de turbinas de avião e de equipamentos médicos, é líder no seu segmento de mercado. Eles também cresceram por meio de investidas em negócios adjacentes. As taxas de investimento nesses negócios principais sempre foi mais alta que as dos concorrentes e eles sempre se preocuparam muito em usar parte desses recursos para melhorar a produtividade e reduzir custos.

É o único exemplo?

Não. Mas há pouquíssimos casos de empresas diversificadas que crescem de maneira sustentável. É como se o mundo estivesse cada vez menos tolerante com a diversificação.

No livro você fala sobre alguns paradoxos que puderam ser constatados por meio da análise das empresas. Quais são eles?

Um dos paradoxos é que, curiosamente, as unidades de negócio de melhor desempenho nas empresas estão provavelmente operando muito abaixo do seu potencial. Percebemos que, quando os executivos de uma corporação estão preocupados com o seu crescimento, concentram seus esforços nas unidades fracas. O que os aconselhamos a fazer é deixar de lado os negócios que estão deixando a desejar e se preocupar em gastar suas energias nos negócios que já estão em boa situação. O melhor negócio é aquele que tem melhores condições de crescer mais.

Você afirma que as empresas mais bem sucedidas são as mais susceptíveis a cair no que você chama de canto da sereia -- a tentação de se desviar do negócio principal para se aventurar em outros negócios que prometem bons resultados. Por que isso acontece?

Essa constatação é o que definimos como um dos paradoxos do crescimento. Quanto mais forte o core business da empresa, mais oportunidades ela terá de iniciar negócios que podem ser potencialmente lucrativos e perder o foco. As empresas caem no canto da sereia por algumas razões. Uma delas é que quanto maior e mais forte é a empresa, maior é o seu ego. Ego pode ser algo bem destrutivo e perigoso para as empresas porque elas podem querer construir impérios. Isso explica parte do problema da empresa fabricante de lentes Bausch & Lomb a partir de meados da década de 80. Seus executivos tentaram criar um império e se desviaram do seu negócio principal, as lentes, para investir em outros negócios como escovas de dentes elétricas, pomadas dermatológicas e aparelhos de surdez. Além do ego, as empresas bem-sucedidas atraem dezenas de oportunidades. Sun Tzu, autor de A Arte da Guerra, já dizia: "Quanto mais sucessos eu tenho, mais oportunidades proliferam na minha frente". Por isso, é muito fácil para as empresas caírem em tentação e se apaixonarem pelas oportunidades erradas.