Numa época em que o ciclo de vida dos produtos está cada vez menor - e a concorrência cada vez mais veloz -, aprender a inovar tornou-se um desafio vital para as empresas. Foi-se o tempo em que se podia esperar que idéias brilhantes brotassem do nada, em surtos repentinos de inspiração. Hoje, ou a empresa consegue estabelecer uma disciplina sistemática de inovação, ou corre o risco de comer poeira. "A inovação pode e deve ser gerida como qualquer outra atividade da empresa", afirma Peter Drucker, o maior dos gurus da administração. A inovação que dá resultado, de acordo com Drucker, é aquela que nasce do trabalho duro e da criação de práticas que avaliam o progresso das idéias. Um recente estudo da consultoria Arthur D. Little com 800 empresas no mundo vem comprovar essa tese. As companhias apontadas como líderes em inovação não são exatamente as que têm grandes sacadas. São as que conseguem administrar idéias como uma linha de produção. "A maioria das empresas está ciente da importância de inovar, mas poucas sabem como fazer, quais os riscos envolvidos e o que podem ganhar com isso", diz Celso Gonzalez, diretor do escritório brasileiro da Arthur D. Little. "Esse é um tema que vem tirando o sono dos executivos." De acordo com o estudo, as empresas inovadoras chegam a alcançar um retorno dez vezes maior sobre o investimento e são capazes de melhorar a margem do Ebitda -- lucro antes de juros, impostos e amortizações -- em até 3,9%. Com base numa análise geral do processo das empresas -- partindo da criação, do gerenciamento das idéias e dos resultados --, o estudo da consultoria revela quatro episódios exemplares de inovação.

 

Bank of America

Testes com clientes

Desafio Depois de décadas utilizando pesquisas tradicionais com consumidores, os executivos do Bank of America buscavam uma maneira mais sofisticada de inovar com base na preferência dos clientes. O problema: não havia nenhum modelo diferente de pesquisa no mercado em que o banco pudesse se inspirar.Solução O banco decidiu testar os clientes em situações reais. Para tanto, foram criadas áreas nas agências para observar in loco as reações aos serviços como o centro financeiro (uma espécie de consultoria especializada em finanças pessoais) e o centro expresso (um departamento para melhorar a eficiência dos serviços de entrega de documentos). Uma outra área denominada centro tradicional apresentava aos clientes novos produtos e serviços. Um departamento ficou responsável por analisar as idéias dadas pelos clientes e combiná-las com as geradas pelos funcionários. As melhores idéias que podiam ser relacionadas à decoração das agências ou à forma de atendimento, por exemplo eram aperfeiçoadas até que fosse possível implantá-las.Resultado De 200 idéias geradas, 40 foram testadas em situações reais. Com isso, o banco reduziu a margem de erro no desenvolvimento de produtos e serviços.

 

Tetra Pak

Além das embalagens

Desafio Na década de 50, um lampejo de inovação levou a sueca Tetra Pak a revolucionar o mercado de embalagens com o lançamento das caixas cartonadas. Passadas algumas décadas, a falta de um processo sistemático de inovação impedia a companhia de repetir a dose justamente num momento em que as receitas diminuíam. Foi então que os executivos da Tetra Pak decidiram organizar um processo de gestão da inovação, capaz de acompanhar tudo o que acontece desde o surgimento de uma idéia até seu aproveitamento como produto.Solução A primeira ação foi criar um comitê de inovação para monitorar qualquer idéia ou ação nova. Foi estabelecido também um processo de aperfeiçoamento e implementação das idéias, acompanhado por todas as áreas da companhia incluindo o desenvolvimento de produtos, tecnologia e planejamento. A empresa desenvolveu indicadores de inovação como parte de seu balanced scorecard para casar as ações cotidianas com a estratégia do negócio. "O interessante é que a maneira como a Tetra Pak se organizou para inovar serve para qualquer empresa, independentemente do setor", diz Gonzalez, da Arthur D. Little.Resultado O número de lançamentos de produtos aumentou de cinco, em 1998, para 40, em 2003.

 

Toyota

Fazer mais com menos

Desafio Apesar de sua eficiência notória, no início da década passada a montadora japonesa, que hoje caminha para tornar-se a maior montadora do mundo, estava ficando para trás em produtividade. Em 1994, Fujio Cho, então presidente da Toyota, visitou a fábrica da Ford em Atlanta e verificou que os americanos estavam desenvolvendo um novo tipo de plataforma. Ele acreditou que ela seria mais eficiente e capaz de sufocar o crescimento da Toyota nos próximos anos. O desafio era criar uma estratégia semelhante para a montadora japonesa.Solução A Toyota instalou um projeto de desenvolvimento de plataformas batizado de "C21" (Século 21). Foi criado um comitê da plataforma com engenheiros-chefes para avaliar tanto a engenharia quanto o desenho dos produtos antes, as duas áreas eram pensadas separadamente. O trabalho conjunto permitiu identificar pontos de melhoria na criação da nova plataforma Toyota. A idéia era aumentar a utilização dos componentes em diversos modelos fazendo com que eles não perdessem a exclusividade.Resultado O número de modelos por plataforma aumentou de 5,5 para 8,7 entre 1998 e 2003. A produção da Toyota em unidades cresceu 18% entre 2000 e 2003. Seus executivos acreditam que o aumento da produtividade influenciou também as vendas. No ano passado o faturamento foi de 153 bilhões de dólares. Estima-se que o lucro líquido da empresa neste ano seja de 11,3 bilhões de dólares.

 

3M

Parceiros na inovação

Desafio A divisão médica da 3M precisava desenvolver novas soluções para ganhar espaço no mercado de equipamentos de controle da infecção hospitalar.Solução Em vez de aperfeiçoar técnicas e de criar produtos com seu time de especialistas, a 3M buscou cirurgiões exigentes e acostumados a trabalhar em condições adversas para ajudar no desenvolvimento dos produtos. A empresa percebeu que maquiadores também poderiam ser úteis, uma vez que conhecem as características de diferentes tipos de pele e dariam pistas para o desenvolvimento de curativos. Essas pessoas passaram a trabalhar juntamente com os profissionais da 3M. "A grande idéia da 3M foi integrar os clientes finais ao processo de criação", diz Gonzalez. Os especialistas ajudaram a empresa a criar produtos como um adesivo antimicrobiano que se adapta a diferentes tipos de pele e previne infecções e a acelerar o processo de inovação.Resultado As vendas anuais de produtos elaborados com a ajuda dos parceiros de 146 milhões de dólares foram oito vezes superiores às dos outros produtos.