Leia trechos do livro CEO Capital de Leslie Gaines-Ross

O livro CEO Capital de Leslie Gaines-Ross, publicado pela Editora John Wiley & Sons, Inc., se propõe a servir de guia na construção da reputação dos CEOs e do sucesso da companhia. Leia pequenos trechos de dois capítulos livremente traduzidos para o português.

Leslie Gaines-Ross é diretora de conhecimento e pesquisa da Burson-Marsteller, uma consultoria global de comunicação com mais de 1 600 empregados ao redor do mundo. Ela tem sido a arquiteta por detrás de pesquisas que servem como referência sobre reputação de CEOs e corporações, e a criadora dowww.ceogo.com, o aclamado site dedicado exclusivamente a notícias e informações para CEOs. Antes de ingressar na Burson-Marsteller, a autora foi diretora de comunicação e marketing da revista Fortune.

Capítulo 9 Além do horizonte: tendências futuras e sugestões

"Tenho vislumbrado o futuro; e ele funciona."
Lincoln Steffens, reformista americano

Os CEOs modernos significam simplesmente tudo para as pessoas: especialistas em recuperação de empresas, treinadores, especialistas em globalização, estrategistas, experts em marcas, recrutadores, mestres em ética, negociadores, comunicadores, construtores de consenso, tecnófilos, advogados dos consumidores, criadores de riquezas, e, dentre tantas outras coisas, clarividentes. Os CEOs modernos também encaram um ambiente de negócios obstruído por um acelerado volume de desafios e complexidades. A companhia tradicional, estável, habitada por invariáveis hordas de homens de camisa branca e ternos azuis a quase mitológica e imutável base para os CEOs de antigamente e dos filmes de cinema da década de 1950 não existe mais. Em sua lugar está uma sempre mutante entidade, habitada em todos os níveis por ambos os sexos, agraciada com expedientes flexíveis, trabalho em casa, assistência médica domiciliar e casual fridays.

A necessidade dessas adaptações e transformações sem fim sujeita os CEOs a pressões cada vez mais intensas e desafios crescentes à medida que alterações tecnológicas, políticas e sociais colidem com o comportamento corporativo. Considere por exemplo as amplas conseqüencias precipitadas pelas recentes demandas pós Enron, WorldCom e Tyco por maior transparência financeira e responsabilização dos executivos. Então considere, também, o impacto social e político da ascensão do cada vez mais poderosa e global organização multinacional. O patrimônio líquido dessas companhias torna irrisório o Produto Interno Bruto de algumas nações e sua supremacia econômica em expansão tem despertado novamente preocupações sobre a influência corporativa indevida sobre a sociedade, a cultura e o meio ambiente. Exigindo dos CEOs que exerçam tantos papéis e adaptem-se a tantas mudanças, as companhias estão demandando muito dos CEOs e vão pedir ainda muito mais no futuro.

Novos problemas e novas preocupações serão sem dúvida apresentadas aos futuros CEOs. Velhos problemas e velhas preocupações vão freqüentemente reaparecer, mas de forma diferente, com novos pegadinhas e segredos. Tudo isso vai acontecer em um ritmo cada vez mais rápido. Poucas coisas são mais óbvias do que isso: nos anos vindouros, o mundo corporativo vai encarar mudança atrás de mudança. Nada será permanente.

A despeito desse futuro em permanente alteração, podemos traçar algumas poucas conclusões sobre as marés baixas e altas de várias correntes de negócios e para onde parecem estar se dirigindo. Diversas tendências atualmente reconhecidas permanecem com credibilidade, enquanto algumas previamente alardeadas vêm provando ter pouco, se é que têm, poder de continuidade. Além disso, algumas observações estão em ordem obre o estado do mundo corporativo hoje e seu impacto na liderança exercida pelos CEOs.

Admite-se que esse livro é em grande medida um registro de como os negócios são -- o modo que a pesquisa tem para, bem ou mal, mostrar como algo funciona, e não como deveria funcionar. Ao final desse capítulo, finalmente exerceremos juízos de valor, em uma tentativa talvez quixotesca de alterar dois infelizes (ao menos na opinião do autor) aspectos da história moderna dos CEOs: (1) a inclinação de conceder até mesmo a promissores CEOs apenas 15 a 18 meses para provar sua competência, e (2) a inclinação de pintar a carreira inteira de um CEO substituído com o pincel de seu mais recente fracasso em vez de considerar suas realizações como um todo.

Veja algumas dicas da autora:

• CEOs NÃO DEVEM ESQUIVAR-SE DOS HOLOFOTES ÀS CUSTAS DE UM COMPORTAMENTO CORPORATIVO RESPONSÁVEL
• CEOs NÃO DEVEM ABRIR MÃO DE UM PERÍODO DE TRANSIÇÃO DO PODER
• CEOs DEVEM SER OS PRIMEIROS CIDADÃOS DE SUAS EMPRESAS
• CEOs DEVEM PRESTAR ATENÇÃO AOS RANKINGS DE EMPRESAS
• CEOs DEVEM SE PENITENCIAR POR QUEDAS DE RECEITA
• CEOs E A ALTA GERÊNCIA NÃO DEVEM NEGLIGENCIAR O TREINAMENTO
• LIDERANÇA COMPARTILHADA NÃO FUNCIONA
• INFUNDINDO SIGNIFICADO EM UMA COMPANHIA

DOIS APELOS

Estender o cronograma do CEO

A tendência de cada vez mais encurtar os mandatos dos CEOs está minando a produtividade e foco dos negócios. À luz dos períodos encurtados e demissões abruptas (algumas claramente merecidas), que foram tão características da década passada, temos de concordar com Alice no País das Maravilhas, que poderia estar se referindo a conselhos de diretores quando disse: "Há pessoas desagradavelmente decapitadas aqui: o que mais espanta é que tenha sobrado gente viva!" Cada vez menos CEOs parecem conseguir passar da marca dos cinco trimestres e ainda menos além do terceiro aniversário. Tal instabilidade afeta irrevogavelmente e adversamente a reputação e destino de uma companhia. A saída de um presidente executivo tem conseqüências substancialmente adversas, afetando muitos empregados, clientes, parceiros e investidores. Organizações ficam paralisadas meses antes de uma saída, à medida que os rumores correm, e meses, senão anos, depois disso, na medida em que a organização se adapta à nova liderança.

Como esse livro deixa abundantemente claro, as responsabilidades de um CEO são múltiplas. Que um CEO assuma o comando de todos esses deveres e deva produzir resultado dentro de 15 a 18 meses parece uma tarefa hercúlea. Daí nossas repetidas referências à necessidade de que um CEO ganhe tempo através da construção de um "CEO capital" e, em particular, desenvolvendo uma persona em um esforço para tirar ímpeto da pressão por desempenho.

Eu proponho uma solução possível para esse problema: um corpo de diretores mais envolvido e engajado vai criar uma dinâmica de liderança que é mais resistente a períodos simplistas como o da regra dos cinco trimestres. Como uma atitude mais participativa, melhores critérios de seleção dos CEOs, uma grande disposição de fazer as perguntas mais duras, e mais envolvimento nas operações e estratégia da companhia, os conselhos podem desenvolver uma tolerância maior para um CEO promissor que parece estar no rumo certo mas ainda não cruzou a linha de chegada quando o quinto trimestre tiver encerrado. Talvez diretores bem informados e criativos farão mais para auxiliar um CEO a ganhar tempo de forma que sua assustadora tarefa seja completada.

Isso não quer dizer que todo CEO merece continuar no cargo quando não está tendo um bom desempenho. Por exemplo, CEOs que perdem de vista sua prestação de contas aos acionistas e infringem padrões éticos para atender a expectativas quanto a resultados não servem ao interesse de ninguém e merecem ser rapidamente dispensados. Ainda assim, CEOs que demonstram uma vasta capacidade em fatores críticos como credibilidade, conduta, comunicação, motivação e gerenciamento, junto com desempenho financeiro, devem merecer nossa confiança e apoio. As companhias não devem ser privadas das habilidades desses talentosos CEOs, ainda que mais tempo seja necessário além do Dia do Juízo. Os conselhos, em particular, estão na posição mais forte para extender o cronograma de um CEO. Seu apoio, envolvimento e resistência a pressões de curto prazo de Wall Street, da mídia e outros influenciadores poderosos pode esticar o tempo de um CEO no cargo e extender o tempo para cumprir seu mandato.

Assumindo a visão de longo prazo

Além de um apelo por mais tempo para que os CEOs mostrem serviço, eu também apresento outro pleito que levantei antes nesse livro. Enquanto esse livro segue para impressão, alguns dos CEOs mencionados terão deixado seus cargos por uma razão ou outra. Todos os CEOs deixam seus sucessos e fracassos como marca. Como espectadores, não devemos julgar os CEOs apenas por seu fracasso mais recente, mas tanto por suas conquistas quanto pelos colapsos que causaram. Lembramos de Richard Thoman, na Xerox, pelos defeitos associados à sua reorganização das vendas, mas sua estratégia direta para vender soluções gerenciais nunca esteve em questão. George Fisher, da Kodak, acuradamente e com antecipação, lançou os fundamentos para uma transformação digital de sua companhia ainda que seu fracasso em executá-los acabou compelindo-o a deixar a empresa mais cedo do que o esperado. Percy Barnevick, da ABB, moldou uma potência global de uma fusão entre Asea e Brown Boveri antes de duras críticas por receber uma pensão maior do que o normal esgotou o valor de seu capital de CEO. Depois que o em breve aposentado Millard "Mickey" Drexler encheu os cofres da empresa por anos, seus sucessos anteriores pareciam há muito esquecidos quando as vendas de varejo despencaram. Infelizmente, todos esse presidentes de conselho e CEOs são lembrados mais por suas fragilidades do que seus feitos, uma atitude o-que-você-pode-fazer-por-mim-hoje o passado que se dane.

Enquanto pedimos veementemente aos conselhos que assumam uma visão de longo prazo do desempenho dos CEOs e não demitam prematuramente CEOs promissores, assim também todos nós devemos assumir uma visão panorâmica do desempenho de um CEO -- sucessos, assim como fracassos. Não fazê-lo é desencorajar que se aceitem riscos e desestimular a criatividade. Ao declarar as várias melhores práticas em cada estágio do modelo de CEO Capital, temos conclamado CEOs para que encoragem colegas a falar livremente e a não matar o mensageiro. Deve-se permitir aos CEOs que assumam riscos razoáveis, que cometam erros que não tenham implicações significativas para a companhia. Como o industrial e inventor Charles Kettering apontou, "os erros são os golpes práticos do progresso".

Mesmo quando o prontuário de um CEO não tem sido perfeito, por causa de falhas do próprio executivo ou por causa de circunstâncias além de seu controle, a imperfeição não estraga os modos em que um líder, de outro modo, contribuiu significativamente para o bem-estar da companhia. Muito pode ser aprendido com os sucessos de um líder, mesmo se um CEO cometeu erros de tempos em tempos.