A ladeira escorregadia da BP

A má condução da crise ambiental pela BP no Golfo do México está criando uma crise de identidade para a empresa. A distância entre seu compromisso declarado de responsabilidade ambiental e sua reação lenta e hesitante ao desastre do derramamento do petróleo expõe os diretores do primeiro escalão como desafinados e aparentemente indiferentes ao intenso estrago que está sendo feito para a marca da empresa. Dois diretores de administração - Hamid Bouchikhi, da ESSEC Business School na França, e John R. Kimberly da Wharton School - escreveram sobre o tratamento igualmente errado da explosão da refinaria do Texas em 2005 em seus livros, "The Soul of the Corporation: How to Manage the Identity of your Company" (A Alma da Corporação: Como Gerenciar a Identidade de uma Empresa). Agora eles oferecem seis passos que a BP deve tomar dessa vez para atenuar o estrago - e que outras empresas devem considerar quando chegar a vez delas de lidar com crises.

O logo sugere beleza, luz do sol, interesse pelo "verde" e amor pela natureza. No entanto, os incidentes recentes na costa marítima da Louisiana levantaram grandes dúvidas a cerca da gestão do meio ambiente e seu compromisso de se comportar de modo coerente com a ênfase na responsabilidade social e ambiental. Em 2007, escrevemos sobre como o tratamento da explosão na refinaria texana de Texas City em 2005, na qual 15 trabalhadores perderam suas vidas, contrastava com os esforços da BP de construir uma imagem de corporação verde e socialmente responsável. Três anos mais tarde, nos vemos escrevendo sobre a BP mais uma vez.

Aqui está como vemos os fatos até a data: A resposta da BP para o desastre agravou uma situação que já era péssima. Não só a empresa foi incapaz de deter o fluxo de óleo no Golfo do México e nas praias de Louisiana e de outros estados, ela tem consistentemente subestimado o alcance do problema. E ao agir desse modo revoltou o público americano.

A liderança da empresa aparentemente esqueceu-se que cada empresa tem uma identidade, um conjunto de fatores que a diferencia mais ou menos claramente e mais ou menos consistentemente de suas concorrentes. E parece esquecer-se também que quando há uma grande distância entre retórica e realidade, entre a imagem que uma organização desenvolve para si e como na verdade se comporta, pode haver uma grande reação adversa.

Quando os tempos são bons, quando os lucros se acumulam, uma organização pode desenvolver uma imagem para o mundo exterior que pode, de fato, ser fantástica. É quando o caminho se torna áspero, em tempos de crise como o que a BP enfrenta hoje, que descobrimos a verdadeira identidade da organização - quem realmente é - pelo modo como se comporta. Na medida em que a imagem construída se alinha com o modo como se comporta, podemos falar de autenticidade. Mas quando há distância entre os dois, não importa o tamanho, é inevitável que surjam dúvidas, tanto para quem estiver dentro da organização quanto para quem estiver fora, sobre quem é a organização de verdade. Nesse sentido, a BP está cavando para si mesma um grande buraco.

* Publicado originalmente em 09 de junho de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A explosão que afundou a plataforma petrolífera em alto mar Deepwater Horizon em 20 de abril tirou 11 vidas e lançou milhões de toneladas de óleo no Golfo, causando danos incalculáveis à vida marinha e em muitos quilômetros de litoral. A resposta da empresa até agora nos leva a fazer uma pergunta central, "Quem é a BP, na verdade?" É a gestora responsável pelo meio ambiente, na imagem que tanto a empresa se empenhou para projetar, que nos fez acreditar? A lenta resposta inicial da empresa para a crise, a relativa invisibilidade do CEO e a insistência com que subestimou a dimensão do derramamento certamente suscitaram grandes dúvidas nas mentes de todos os envolvidos: dos funcionários da BP, dos ambientalistas, das atividades ao longo da costa que dependem do Golfo, dos residentes da região costeira, das autoridades dos estados afetados e do governo federal, sem contar dos milhões de consumidores que enchem seus tanques com produtos da BP todos os dias.

Subestimando o Prejuízo

Onde esteve a liderança da empresa durante essa crise? Tony Hayward, chairman e CEO da BP, em vez de comparecer à audiência da Comissão de Energia e Recursos Naturais do Senado realizada em 11 de maio, enviou em seu lugar Lamar McKay, presidente e chairman da BP America.

Em 19 de maio, Hayward tentou minimizar a extensão do dano causado ao meio ambiente numa declaração à Sky News: "Nós vamos preparar, na esteira do desastre, uma avaliação ambiental bem detalhada, mas tudo o que podemos ver no momento indica que o impacto ambiental total será muito, muito moderado". Mais recentemente, ele negou que tenham sido encontradas aves sujas de petróleo, contradizendo diretamente os pesquisadores de três universidades que estão trabalhando no derramamento.

Além disso, os diretores da BP são suspeitos de ignorar sucessivamente os alertas sobre os riscos de perfurar o fundo do oceano e possivelmente, segundo um relatório do governo, de dar presentes e se valer de outras táticas eticamente questionáveis para neutralizar os reguladores. O quadro está ficando mais feio a cada dia, e o comportamento da empresa só o torna pior.

Então o que podemos aprender dessa tragédia até agora? Até o término desse artigo, os diretores da BP certamente não mostraram muita empatia com relação a divulgar os detalhes das circunstâncias da explosão e do custo de vidas humanas e marítimas, ou em reconhecer o sofrimento presente ou provável das comunidades afetadas pelo derramamento. A circulação de acordos entre os residentes das regiões costeiras que oferecem 5 mil dólares para não entrarem com ações judiciais contra a empresa não pode ser vista como um gesto de empatia (a empresa suspendeu esse processo). Assumir a responsabilidade pelas conseqüências em linguagem legal cuidadosamente elaborada - "onde as ações legítimas são feitas, seremos bons para eles" - nunca será tomada por empatia, não importa o quanto a BP esteja disposta e capaz de pagar.

* Publicado originalmente em 09 de junho de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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No calor do momento, os diretores da BP podem ter esquecido que o propósito de investir, com toda a liberdade que tiveram, no desenvolvimento de uma identidade corporativa é estabelecer ligações emocionais com os acionistas, internos e externos, e mudar as transações com esses acionistas do plano puramente instrumental para o emocional. Quando os esforços de criação de marca corporativa estão alinhados com o modo como a corporação na verdade se comporta, suas declarações sobre quem é são validadas interna e externamente, e podem gerar confiança e boa vontade suficientes para alcançar a compreensão, mesmo o perdão, dos acionistas em tempos de crise.

A BP está obtendo esse tipo de reação? Os fatos não sugerem, até agora, uma resposta positiva, colocando assim anos de esforços de criação de marca em risco. Enquanto isso, a revolta pública cresce a cada dia, como mostra o pedido de congelamento dos ativos feito pelo secretário do Trabalho, Robert Reich, colocando o futuro de Tony Hayward e da empresa em dúvida.

O Que Deveria Ter Sido Feito

Como os diretores da BP poderiam ter conduzido a crise de forma mais coerente com a ênfase oficial da BP como uma empresa socialmente responsável e boa cidadã ambiental e que poderia ter evitado - ou pelo menos minimizado - o desastre de relações públicas que a empresa agora enfrenta?

Com o benefício óbvio da visão retrospectiva, nós sugerimos as seguintes lições, não só para os executivos da BP, mas, mais ainda, para os líderes de outras empresas que em algum momento podem enfrentar suas próprias crises.

- Primeiro, os diretores da BP deveriam estar mais alertas para o significado da identidade da empresa nas mentes do público. Os diretores do primeiro escalão deveriam estar mais atentos para o fato de que tudo o que dizem (e não dizem) e fazem (e não fazem) nesse tempo de intensa investigação pública envia mensagens sobre a identidade da BP.

- Segundo, eles deveriam ter reagido logo. Como a Toyota aprendeu recentemente da maneira difícil, há necessidade de agir antecipadamente. Quase qualquer atraso envia uma mensagem infeliz.

* Publicado originalmente em 09 de junho de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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- Terceiro, eles deveriam ter calculado o valor simbólico de estarem fisicamente presentes, no local, mais próximos das pessoas afetadas pelo derramamento o mais rápido possível. A mensagem de interesse verdadeiro que isso envia é inequívoca.

- Quarto, eles deveriam ter tentado contrabalançar a linguagem legal/econômica com tons emocionais/empáticos nas suas declarações públicas.

- Quinto, deveriam ter reconhecido a responsabilidade moral da empresa antes de lidar com responsabilidades legais.

- E, finalmente, deveriam ter a coragem de colocar os interesses dos acionistas e dos diretores da empresa depois dos interesses do meio ambiente e das comunidades afetadas pelo derramamento.

O recall de produto feito pela Perrier em 1990, imediatamente após a descoberta de traços de benzeno em algumas de suas garrafas de água nos Estados Unidos, é um caso em questão. Mesmo que a Food and Drug Administration não tenha encontrado risco imediato para os consumidores, os diretores da empresa decidiram fazer um recall mundial, argumentando que uma marca Premium como a Perrier não poderia agir de modo diferente. Embora o recall tenha prejudicado gravemente as vendas e a participação de mercado da empresa, a ação ampla e radical mostrou que se preocupava mais com a saúde de seus consumidores e sua reputação com eles do que com as vendas e os lucros imediatos.

Quando os diretores da BP vão mostrar que se preocupam tanto com o meio ambiente e as comunidades quanto se preocupam com a rentabilidade? Só quando fizerem isso haverá coerência entre a imagem que projetam e a verdadeira identidade da BP, e só então haverá benefício de longo prazo do grande investimento da empresa no desenvolvimento de imagem.

* Publicado originalmente em 09 de junho de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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