Obviamente, a satisfação de fazer um bom trabalho às vezes pode ser suficiente para incentivar os funcionários a trabalhar duro. Porém, muitas vezes é a atração daquele próximo bom cargo — uma promoção, aumento de salário e o escritório maior que vêm com ele — que os leva a se sobressair dos demais.

Como qualquer funcionário ou administrador sabe, a oportunidade de avanço é uma ótima maneira de motivar os funcionários.

Entretanto, as empresas simplesmente não dão promoções a todos os empregados que trabalham bem, ou mesmo para os que ultrapassam as expectativas: elas estão restritas pela sua estrutura organizacional, pela composição de seus funcionários atuais e pelas políticas da empresa, que limita o número ou o momento das promoções.

"O organograma da empresa impactará os planos de carreira dos trabalhadores por meio das políticas de recursos humanos que permitem que as empresas implementem", diz Jin Li, professor assistente de estratégia da Kellogg School.

E, embora a chance de promoção seja um benefício para os funcionários e um incentivo para mantê-los leais ao seu empregador, diz ele, a falta de oportunidades levará os trabalhadores talentosos a procurar outro emprego.

Como as empresas podem garantir que seus trabalhadores estejam motivados, mesmo quando não há promoções de sobra para distribuir?

Li, em conjunto com Michael Powell, outro professor assistente de estratégia da Kellogg School, e Rongzhu Ke, na Universidade Chinesa de Hong Kong, criou um modelo matemático para investigar como as empresas podem usar melhor as políticas de promoção, dadas as suas limitações organizacionais.

O modelo se baseou em pesquisas anteriores que enfatizavam que os trabalhadores podem ser motivados pelo medo de perder empregos com altos salários.

No entanto, os pesquisadores observaram que as políticas de recursos humanos das empresas são mais ricas do que suas políticas salariais.

Assim, perguntaram: como as empresas podem contornar suas restrições de promoção por meio da manipulação de salários ou outras regalias, como, por exemplo, opções de ações, para manter os trabalhadores motivados se as oportunidades de promoções forem escassas?

Oportunidades pelas quais vale a pena trabalhar

O modelo confirmou que a promoção é realmente a maneira mais eficaz de motivar os trabalhadores.

Quando os funcionários se esforçam para subir a escada da carreira, Li diz: "a empresa pode obter bons resultados dos trabalhadores mesmo pagando o menor salário".

O modelo mostra que pode ser mais barato motivar os trabalhadores com a progressão na carreira em vez de dinheiro.

Este é fato surpreendente, uma vez que uma das principais razões pelas quais os trabalhadores valorizam as promoções é que elas vêm acompanhadas de um aumento de salário.

Um aspecto chave do modelo de Li, Powell e Ke é que a maior remuneração em posições mais altas serve a dois propósitos: motiva o funcionário do nível mais alto a trabalhar duro para manter esse trabalho, e isso motiva os trabalhadores de nível inferior a trabalhar duro para, eventualmente, conseguir o cargo.

No entanto, as promoções não acontecem da mesma forma, ou com a mesma frequência, em todas as empresas. Diferenças no nível de empresa, como porte e organização, podem impactar as carreiras dos trabalhadores individuais, diz Powell.

"Uma trabalhadora terá uma experiência diferente de carreira em empresas diferentes, mesmo que no início de sua carreira ela talvez não se importe em qual empresa trabalha", diz ele.

O modelo sugere que o tamanho de uma empresa é muito importante, especialmente porque as empresas de grande porte tendem a ter o que Li e Powell chamam de lacunas maiores, o que significa mais funcionários em um degrau da escada para cada funcionário no degrau acima.

Veja o exemplo dos escritórios de advocacia: as pequenas empresas geralmente têm menos associados para cada sócio do que as empresas maiores.

Isso significa que, em pequenas empresas, com lacunas menores, todos os associados têm boa probabilidade de se tornar sócio ou, em termos de firmas de advocacia, todos os funcionários recém-chegados têm uma chance considerável de se tornar gerente.

Por esse motivo, os salários podem permanecer relativamente baixos: os associados podem supor, de forma razoável, que se tornarão sócios e irão obter os benefícios que vêm com isso mais tarde em suas carreiras.

Em empresas maiores, no entanto, com mais funcionários de nível iniciante por gerente, é mais difícil conseguir um dos poucos lugares no topo.

O que as empresas podem fazer, então, para manter os trabalhadores motivados? Simplificando: pagar-lhes mais.

Por um lado, os salários dos funcionários de nível iniciante serão maiores. "Quando a oferta de trabalho em si já é muito boa", explica Li, "a promoção é menos importante". E o salário dos gerentes também sobe. 

Uma vez que há pouca probabilidade de os trabalhadores serem promovidos, a empresa deve balançar uma cenoura mais atrativa, neste caso, um salário muito maior, para mantê-los trabalhando duro e esperando uma promoção.

Outra maneira de se certificar de que a oportunidade de ascensão mantém os trabalhadores motivados é as empresas de grande porte forçarem maior rotatividade nos degraus acima.

Os bancos de investimento, por exemplo, muitas vezes forçam a saída dos parceiros com pacotes de rescisão todos os anos, mesmo que os parceiros ainda estejam fazendo um trabalho produtivo e rentável, para abrir espaço para os funcionários mais jovens avançarem.

O fato de que cargos mais altos irão abrir mais frequentemente ajuda a motivar os trabalhadores mais jovens, mas isso também tem um lado negativo.

Uma vez que é sabido que os cargos superiores têm um mandato limitado pode torná-los menos valiosos (e menos atraentes) para os trabalhadores mais jovens. Por isso as empresas devem de compensar esse fato, também, com salários mais altos após a promoção.

Mantendo um caminho livre à frente
As promoções são mais motivadoras quando o próximo passo acima não está muito longe do alcance.

Como as organizações horizontais podem, com pouquíssimas oportunidades de promoção entre o nível iniciante de uma equipe e os melhores cargos, manter os funcionários engajados e trabalhando duro?

O modelo de Li e Powell tem algumas implicações para essas empresas.

A primeira é a de que o crescimento pode proporcionar novas oportunidades — pense nos primeiros funcionários de uma start-up, que começam em cargos iniciantes e logo estão gerenciando suas próprias equipes.

"As empresas que estão expandindo acreditarão ser mais fácil usar incentivos baseados em carreira", diz Powell.

"Quando o crescimento da empresa começa a se estabilizar, o empregador precisa ajustar as expectativas, pois têm significativamente menos flexibilidade".

As empresas que não estão em crescimento podem ter que compensar a falta de oportunidades de progressão de outras maneiras. "Para motivar os trabalhadores, o empregador talvez queira oferecer opções de ações ou bônus maiores", diz Li.

Freios e contrapesos dentro de uma organização horizontal e incentivos de longo prazo, como opções de ações, podem ajudar a garantir que os funcionários façam escolhas para beneficiar a empresa no longo prazo, e não apenas a criação de melhorias em curto prazo para ganhar bônus.

Também é importante que todas as empresas lembrem que as promoções não acontecem isoladamente: estão vinculadas às políticas de uma empresa, salários e organograma.

Além disso, é importante manter em mente as oportunidades para trabalhadores individuais ao fazer ofertas e estruturar equipes. 

"Se o empregador for prometer às pessoas que se elas trabalharem para a empresa por três anos serão promovidas, é necessário certificar de que precisa de pessoas em posições de nível mais elevada daqui a três anos", diz Powell.

"Ao gerenciar a força de trabalho, o gerente precisa gerenciar as carreiras dos próprios trabalhadores".

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellogg School of Management). Publicado primeiramente no Kellogg Insight.