Chicago e São Paulo - Há sangue em toda parte no grande matadouro da JBS SA em Greeley, Colorado, norte de Denver. Ele está enlameado no chão de concreto, espalhado nos aventais brancos dos funcionários, jorrando do gado abatido na área correspondente.

O cheiro inunda o ar de uma sala de teto alto mantida a uns 4,4 graus Celsius, onde empregados da JBS com capacetes brilhantes brancos e pretos trabalham nas mesas de corte dispostas nos dois lados de uma correia transportadora.

Uma placa a identifica como a linha de “LOMBO”. Com ganchos em uma mão e facas com lâminas flexíveis de entre 15 e 20 centímetros na outra, eles cortam e separam a maior quantidade possível de músculo dos ossos e vértebras, convertendo o produto em filés e bifes especiais de contra-filé.

Linhas de “desmontagem” como esta, que dependem de humanos em vez de robôs, são as que geram dinheiro para a JBS e outros frigoríficos, informará a Bloomberg Businessweek em sua edição de 23 de setembro. No mercado da carne, as margens de lucros são pequenas e a economia de escala é indescritível. Os rivais basicamente compram o mesmo gado e aves, os engordam com o mesmo alimento, e esperam obter lucros extras, sendo os mais eficientes na conversão de carcaças em cortes vendíveis.

“Os aviões podem viajar pelo mundo, os iPhones podem fazer um monte de coisas, mas a humanidade ainda não inventou uma máquina capaz de desossar uma vaca ou um frango melhor do que uma pessoa”, explica Alan Alanis, analista da JPMorgan Chase.

Na JBS, sediada em São Paulo, os humanos estão desossando bezerros e novilhas mais rápida e eficientemente do que muitos. Cada dia no matadouro de Greeley, 3.200 funcionários podem abater e desossar 5.400 cabeças de gado, produzindo 1.498.200 kilos de carne prontas para supermercados e restaurantes. O bife habilmente cortado do osso pode obter US$ 22 por kilo no varejo, e a sobra pode ser vendida a um décimo desse valor, acrescentando rapidamente muitos lucros perdidos.

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Aquisições seriais

Os irmãos brasileiros que administram a companhia, Wesley e Joesley Batista, são famosos pelas suas aquisições seriais – desde 2005 compraram mais de uma dúzia de companhias por US$ 14 bilhões à vista, em ações e em dívidas.

Isso tornou a JBS a maior processadora estrangeira de carne no território dos EUA, a maior produtora de carne de boi e frango do mundo e um dos maiores produtores de carne de porco. A JBS sustentou esse crescimento não engolindo rivais, mas almejando companhias relativamente baratas e mal administradas e fazendo-as funcionar melhor – uma estratégia que começa com os ossos.

“Não sonhamos ser grande”, diz Joesley. “Sonhamos ser eficientes”.

Sempre que a JBS adquire uma companhia, os irmãos se concentram no açougue. Seu pai e fundador da companhia, José Batista Sobrinho, visitou o matadouro de Greeley pela primeira vez depois que a JBS comprou o frigorífico deficitário Swift Co., em 2007, por US$ 1,4 bilhão. Ele ficou alarmado quando viu os açougueiros deixarem músculos e pele no osso, do joelho para baixo.

Os frigoríficos guardam zelosamente suas cifras de rendimento, o percentual da carne obtida das carcaças, sendo, portanto, difícil saber quais são os mais eficientes. Os Batista afirmam que são tão bons quanto qualquer outro no Brasil e que estão próximos dos melhores nos EUA.

“Melhoramos a cada ano”, disse Wesley, presidente da JBS. Enquanto isso, eles continuam realizando aquisições a um ritmo surpreendente.

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Os irmãos começaram abatendo 80 cabeças de gado por dia; em dois anos, já abatiam 700. Antes que um deles completasse 35 anos, eles decidiram que a JBS – chamada assim pelas iniciais do pai – deveria virar global. Não sabiam exatamente como, mas pensaram que podiam imaginar uma forma.

Em 1996, eles começaram a exportar filés de costela, alcatra e tripa. Dois anos depois, Wesley visitou frigoríficos de carne de boi em Iowa, Wisconsin, e Nebraska com Jerry O’Callaghan, atual diretor de relações com investidores da companhia. Eles ficaram impressionados com a técnica dos americanos para processar grandes volumes de carne e reduzir os custos de produção por libra, diferentemente dos métodos mais lentos e cuidadosos empregados pela JBS na época.

Sem servir frango

Wesley mudou-se para Greeley em 2007. Ele, que não completou o ensino médio, falava unicamente português e começou a aprender inglês assistindo noticiários na TV. Uma das primeiras coisas que ele fez foi dizer ao pessoal da lanchonete da Swift que eles não deveriam servir frango, a JBS era tudo sobre carne bovina.

A JBS investiu pesado em capacitação e equipamentos, incluindo afiadores de facas colocados do lado de cada funcionário da linha, a fim de aumentar o rendimento. A JBS afirma que em geral um novilho ou novilha pode render até 72 por cento do seu peso estripado. A companhia também instalou telas com números que indicam se os funcionários estão cumprindo suas metas de rendimento. Números verdes indicam que sim; números vermelhos, que estão atrás.

O progresso também é medido em ossos: os fragmentos limpos e brancos dos esqueletos são jogados em cestas atrás da linha de desmontagem, onde os supervisores contam ocasionalmente o quanto cada funcionário da linha está separando. Os maiores produtores usam chapéus pretos e são mais bem pagos.

O volume também é importante. Quanto mais caixas de carne chegam às docas, menores ficam os custos de produção por cabeça.

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Potencial com as aves

Após comprar a Swift e depois o Smithfield Beef Group, em 2008, os Batista desejavam entrar no ramo de aves domésticas. Eles não conheciam o negócio e os rivais se perguntavam se os homens da carne de boi podiam dominá-lo. Mas o setor oferecia um enorme potencial de vendas em países em desenvolvimento, porque o frango é mais barato de produzir do que a carne bovina ou de porco.

Em 2008, a Pilgrim’s Pride Corp., companhia avícola fundada em 1946, solicitou proteção contra insolvência. Na época, Wesley já conhecia seu cofundador Lonnie “Bo” Pilgrim e outros gerentes.

Na Piligrim’s, os Batista viram outra companhia mal administrada que podia ser comprada a um bom preço. Bill Lovette, atual presidente da Pilgrim’s Pride, afirma que a companhia estava tentando agradar a muitos clientes em vez de focar-se em sete ou oito lucrativos. Depois que a JBS a comprou, a Pilgrim’s Pride voltou a desossar peitos a mão. Similar ao caso do bife, os verdadeiros lucros com o frango são obtidos dependendo da forma de processar as aves.

Ações triplicadas

Depois de perder mais de US$ 1 bilhão nos dois primeiros anos antes da aquisição pela JBS, a Piligrim’s registrou lucros por US$ 174 milhões no ano fiscal de 2012. O preço das suas ações triplicou no ano passado, chegando a US$ 17 por ação. A JBS agora se considera também uma companhia avícola. Wesley voltou à lanchonete de Greeley e anunciou ao pessoal: “agora vocês podem começar a servir frango”.

Alguns analistas se preocupam com que a JBS tenha se expandido demais e pensam que deveria focar-se em reparar as companhias que já possui. Os fazendeiros americanos estão preocupados com que uma companhia estrangeira com tanto poder no mercado ponha em perigo a segurança dos alimentos locais. Os irmãos insistem em que agora estão voltados para reduzir as dívidas da JBS e reestruturar companhias adquiridas recentemente, como a Seara, empresa avícola e de produtos processados comprada à Marfrig Alimentos SA, assumindo dívidas. Não haverá acordos por um tempo, eles afirmam.

Mas não pense que eles esperarão muito tempo. Em junho, os analistas especularam que a Hillshire Brands Co., a companhia de carne processada e produtos cozidos da Sara Lee Corp., seria um alvo atrativo para a aquisição. Consultado se a JBS iria atrás da Hillshire, Wesley faz uma pausa. Sete segundos passam no seu relógio Rado de prata.

“Agora não”, responde finalmente. Ele sorri. “Talvez no momento certo, com o preço certo”.