Cinco lições de gestão de José Galló, o CEO da melhor empresa do Brasil

Que características precisa ter um executivo para triunfar no hipercompetitivo mercado de moda? Ousadia? Inovação? Agressividade? Para o gaúcho José Galló, presidente da varejista Lojas Renner , escolhida a empresa do ano por MELHORES E MAIORES, de Exame, o que conta mesmo é disciplina e obsessão pelos detalhes. São características que fazem com que a Renner, uma gigante que faturou 2,2 bilhões de dólares no ano passado com um lucro de 221 milhões de dólares, seja uma empresa sui generis em seu segmento. Entre as varejistas de capital aberto, a Renner é a líder em produtividade e em riqueza gerada pelo empregado.

Galló, hoje com 67 anos está à frente da companhia desde 1991, e prepara sua saída do cargo. É tão identificado com a Renner que analistas e executivos do setor costumam dizer que ele é o “dono de uma empresa sem dono”, já que a companhia é uma corporação com capital pulverizado na bolsa. Seu estilo de gestão, único, é um dos trunfos da varejista gaúcha. Abaixo, cinco características de liderança que ajudam a explicar o sucesso da Renner — e que podem inspirar qualquer negócio.

1- Viva a empresa

Em 2017, os seis diretores estatutários da Renner ganharam juntos mais de 30 milhões de reais em remuneração fixa e variável. Galló, portanto, poderia comprar roupas em qualquer loja do planeta. Mas usa ternos e sapatos Renner para trabalhar — os paletós podem custar menos de 200 reais nas lojas. Galló também tem o costume de visitar as lojas e anotar o que gostou, e o que não gostou. Também acompanha as tendências de moda e as coleções de outras empresas, faz anotações sobre o que vê nas ruas do Brasil e do exterior, e faz sugestões à equipe. Depois, repassa suas impressões à equipe em reuniões quase diárias. Numa delas, acompanhada por EXAME, falou sobre o desgaste na pintura de um móvel e um vestido que parecia fora do lugar. “Minha mensagem é mostrar que, se o presidente da empresa tem essa atitude, o diretor tem de ter e o gerente-geral também”, diz.

2- Sonhe grande

Rei do detalhe, Galló sempre fez com que a Renner sonhasse grande. A empresa vale hoje sete vezes mais que sua antiga controladora, a varejista americana JC Penney. Quando vendeu suas ações, em 2005, a rede americana valia 17 vezes mais. Os executivos não comentam o ritmo que pretendem dar a expansão internacional. No memorial, uma espécie de museu em um novo prédio da sede da companhia, impressiona a frase que resume a missão da Renner: “Ser a maior varejista de moda das Américas”.

Das Américas? “Temos que sonhar grande, mas não quer dizer que vamos para os Estados Unidos tão cedo”, diz Osvaldo Schirmer, presidente do conselho de administração. “É lógico que no primeiro olhar América significa nossa América Latina, não significa Estados Unidos no momento, a curto prazo. Neste momento, estamos no Uruguai vendendo 40% a mais do que esperávamos”, diz Galló. “Para atuar ali na fronteira, tivemos de investir 20 milhões de reais na atualização de 146 processos e 520 subprocessos e levamos mais de dois anos para isso. Mas hoje já temos uma plataforma em espanhol para atuar em outros países”.

Hoje com 527 lojas, a Renner projeta chegar em 2021 com 875 unidades (entre Renner, Camicado e Youcom — sem contar Ashua). As cinco maiores varejistas de vestuário, calçados e acessórios tem apenas 15% de participação do mercado estimado pela empresa de pesquisas Euromonitor em 100 bilhões de reais, e ainda muito informal.

3- Não tenha pressa

Apesar de estar há 26 anos no comando da Renner, Galló teve experiências anteriores que o ajudaram na formação. Muitas delas não têm relação direta com o posto que veio a assumir, mas todas elas ajudaram a moldar seu estilo de liderança e gestão. Em 1991, Galló foi contratado como consultor por Cristiano Renner, neto de A.J. Renner e diretor presidente da Renner, para um trabalho de três meses de consultoria estratégica. Nascido em Galópolis, bairro de Caxias do Sul, na Serra Gaúcha derivado do sobrenome de seu avô Hércules Galló (ex-prefeito de Caxias do Sul), Galló tinha até então apenas uma experiência prévia como consultor. Havia resolvido um problema de estoque de uma rede local de lojas de vestuário.

Formado em administração pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, ele trabalhara durante quase vinte anos como empreendedor, sócio e responsável pela parte comercial de uma varejista de eletrodomésticos e móveis de Porto Alegre, e de uma indústria de embalagens e peças de plástico a qual fundou com um amigo em Caxias do Sul. Depois de trabalhar três meses na elaboração do planejamento estratégico e reposicionamento da Renner, Galló foi convidado para executar o projeto, assumindo o cargo de diretor superintendente.

4- Cuidado com modismos de gestão

Galló costuma dizer que definiu em 1991 a proposta de valor da Renner e “apenas fomos acrescentando algumas palavras ao longo do tempo”. O plano era vender roupas com preços acessíveis para mulheres de 30 a 40 anos que compram para toda a família. Ao contrário do que passaram a fazer os concorrentes, nunca contratou estilistas renomados, nem celebridades para as campanhas, nem inaugurou lojas-conceito. Não costuma acelerar bruscamente a abertura de lojas quando o vento está a favor, nem pisar no freio quando o cenário muda. Galló mantém hábitos espartanos, e incentiva a equipe a segui-los. Os diretores trabalham com as luzes apagadas durante o dia, e se servem de café da garrafa térmica.

5- Treine a equipe. Depois treine mais

Um dos pontos que diferenciam a Renner da maioria das empresas brasileiras é o número de horas de treinamento por funcionário: 120 horas em média por ano, segundo a companhia. Enquanto a média no Brasil, segundo a pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil de 2017, realizada anualmente pela associação do setor de treinamentos foi de 21 horas. Uma das iniciativas mais recentes nesse quesito é implementação do “RED” (vermelho em inglês, a cor da Renner) em alusão ao TED – famoso ciclo de palestras rápidas e dinâmicas. Especialistas em temas como tendências de moda, sustentabilidade, e vendas são contratados ou convidados para falar aos funcionários, que segundo a diretoria de RH, lotam o auditório com capacidade para 200 pessoas. “Todos os nossos funcionários tem de entender de moda e atendimento ao cliente porque é isso que nós fazemos”, diz Clarice Martins Costa, diretora de RH.

Em 2017, outro recurso lançado pela companhia, que investe desde 1999 em vídeos para se comunicar com os milhares de funcionários, é um aplicativo de celular com treinamentos. Em maio de 2018, um convênio de cooperação assinado com o Parque Científico e Tecnológico da PUCRS servirá para introduzir treinamentos em tecnologias de ponta. Bem como realizar projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação para o varejo, marketing e big data, que já estão em andamento.