A vez do número 2

Michael Useem é diretor do Centro para Liderança e Transformação da Wharton School -- a escola de negócios da Universidade da Pensilvânia. Criativo e inusitado, foi dele a idéia de levar alunos do curso de MBA para desenvolver conceitos de liderança numa expedição ao Himalaia. Em seu próximo livro, Leading Up - How to Lead Your Boss So You Both Win (Liderança para o Alto - Como Liderar Seu Chefe para Que Ambos Vençam, da Negócio Editora), que chega às livrarias brasileiras neste mês, ele aborda o assunto de um novo ponto de vista: aquele pelo qual o funcionário se torna líder, e o chefe, seu seguidor. Você tem a impressão de que nenhum subalterno seria capaz de realizar seu trabalho de forma tão competente quanto você? Sente uma pontinha de ameaça se um subordinado decide criticar uma idéia sua? Pois saiba que, de Deus a George Bush, há vários líderes analisados no livro de Useem que não estão preocupados se seus empregados resolvem tornar-se donos da situação de vez em quando. Eles provam que estimular esse comportamento tende a ser benéfico para os dois e para o negócio. Portanto, se você tem entre seus funcionários algum capaz de questionar suas idéias, fazer críticas pertinentes e influenciá-lo de forma positiva, fique feliz -- e não amedrontado. Veja como aproveitar o melhor de sua equipe na entrevista que Michael Useem concedeu a VOCE s.a.:

Como um funcionário pode motivar o chefe, se esse papel costuma ser o dele para com o subordinado?

Não é uma questão de motivação. É mais uma questão de influência positiva. O que interessa é quebrar a barreira da comunicação. Você precisa ser persuasivo, ganhar pela habilidade de se comunicar com ele. O vice-presidente americano, Dick Cheney, estava em Washington quando os atentados de 11 de setembro aconteceram. Bush estava na Flórida, longe da ação. Foi Dick quem aconselhou Bush a colocar as forças militares em alerta máximo e a autorizá-las a atacar qualquer outro avião seqüestrado. De outro modo, a tragédia poderia ter sido maior. E veja bem: foi um subordinado aconselhando o presidente dos Estados Unidos. Ele estava influenciando seu chefe a tomar a decisão correta.

É fácil transformar em líder gente acostumada a ser seguidora?

Não, ao contrário. Na verdade, no conceito de liderança está implícito que alguém numa posição superior vai lhe mostrar que caminho seguir. Mas nem para os líderes é fácil escapar do papel que sempre lhes foi confiado: de ser o alto da cascata, de onde toda a liderança e orientação devem descender. É necessário mudar drasticamente a maneira de entender a liderança. E isso vale tanto para quem está em cima quanto para quem está embaixo. Há uma tática que Jack Welch costumava usar para estimular seus executivos a ouvir e a aceitar conselhos dos subordinados. Ele fazia cada um escolher um funcionário abaixo, na linha hierárquica, que pudesse servir de mentor de forma invertida. E era preciso que esse alguém fosse capaz de fazer críticas consistentes e não apenas elogios. É esse tipo de medida que ajuda a mudar a forma preestabelecida de entender liderança.

A liderança ascendente parece ser característica de situações críticas -- ou pelo menos tende a aparecer mais facilmente nesses casos. Como promovê-la em situações cotidianas?

É preciso criar uma cultura que permita o surgimento dessa qualidade mesmo em tempos de calmaria. Realmente é mais fácil vê-la nascer espontaneamente durante crises -- mas estimular seu aparecimento apenas nessa altura dos acontecimentos costuma ser tarde demais. Cabe aos executivos seniores promovê-la entre seus subordinados em todas as épocas. Não há método específico para fazer isso. É necessário apenas mudança de comportamento do chefe. As pessoas não podem sentir-se intimidadas. É preciso deixar bem claro coisas do tipo: "Quero ouvir as idéias de vo-cês. Não hesitem em entrar em minha sala, mandar e-mails, comentar toda informação que considerarem estratégica". Em segundo lugar, esse chefe deve ter muita autoconfiança para entender que isso não diminui sua autoridade, só mostra que ele precisa da ajuda de todos para beneficiar todo mundo. E, em terceiro lugar, é preciso ser humilde para pedir conselhos.

Não é exatamente em momentos de crise que as pessoas mais querem confiar num único líder?

É isso o que acontece, mas é também por causa dessa necessidade de se apoiar nas decisões de apenas uma pessoa que os maiores erros ocorrem. Uma pessoa sozinha não tem como saber tudo nem em tempos calmos, quanto mais num período crítico. Nos atentados de 11 de setembro, por exemplo, isso ficou evidente. Três executivos mostraram quanto a liderança ascendente é vital. George Bush estava na Flórida no dia 11. John Chamber, CEO da Cisco Systems, estava no Havaí. E Margaret Whitman, presidente do site de leilões eBay, estava em Tóquio. No caso de Bush, o vice, Dick Cheney, chamou a responsabilidade para si e tomou decisões arriscadas, mas que fizeram a diferença entre uma tragédia maior e a tentativa de controle do desastre. No caso da Cisco e do eBay foram os gerentes médios que fizeram isso. E essa atitude dos subordinados não apareceu do nada. Foi cultivada antes. Eles sabiam que não seriam repreendidos por tomar as rédeas da situação.

Se todo mundo decidir praticar esse tipo de liderança, não vai virar uma confusão?

Pode, sim, virar uma bagunça se o chefe não tiver estabelecido parâmetros para receber sugestões e idéias. É importante mostrar aos funcionários que, se eles ficarem presos a questões táticas e não estratégicas, vão afogá-lo num mar de idéias e conselhos que podem não resultar em nenhum benefício. Você deve ensiná-los a filtrar e a entregar aquilo que é relevante para orientá-lo em questões estratégicas.

Você apresenta dois conceitos em seu livro: manage up e lead up (gerenciar e liderar seu chefe, respectivamente). Qual a diferença entre eles e o que significam?

Primeiro você tem de entender a diferença entre lead down e manage down, já que nossa mentalidade ainda está baseada na liderança descendente. Manage down é garantir que as posições abaixo de você sejam preenchidas com profissionais que saibam realizar suas tarefas da maneira mais correta possível. E, por isso, sejam remunerados adequadamente. Aqui, você está fazendo tudo o que foi prescrito em sua descrição de cargo. Ninguém poderia julgá-lo incompetente ou acomodado. Mas ainda falta alguma coisa. Falta exatamente o conceito de lead down. Usando a liderança descendente, você estaria entregando mais. É uma questão de trazer seu coração com sua mente para o escritório. Agora, coloque-se no lugar do subordinado. Se você fizer de forma competente tudo aquilo para o que foi contratado, está managing up. Se for capaz de pensar estrategicamente e fazer tudo sem perder a integridade, então estará praticando a liderança ascendente.

Quando o ambiente de trabalho não é favorável, é possível praticar a liderança para o alto?

Se o seu chefe não estimula esse comportamento, é preciso ter cuidado. Você pode comprometer sua carreira se ele se sentir ameaçado quando você toma a decisão de ajudá-lo a fazer um trabalho que ele já acha que faz muito bem. Os dois perdem com isso. Há um caso vivido pelo CEO da Samsung, na Coréia. Ele fazia questão de entrar no ramo automobilístico. Nenhum de seus subordinados acreditava na idéia, mas ninguém o contestou. A Samsung entrou no segmento e foi um desastre. Mais tarde, o CEO descobriu que seus subalternos achavam a idéia péssima, mas não tinham coragem de falar a verdade porque não eram estimulados para isso.

Há características que tornam mais fácil para algumas pessoas exercer a liderança ascendente?

A característica número 1 é ser capaz de se colocar na posição do chefe. Esqueça seu cargo; imagine as pressões a que ele é submetido, a realidade de seu trabalho. Isso não significa preocupar-se com o número de horas que ele trabalha. É ajudá-lo a pensar estrategicamente no negócio. A característica número 2 é ser capaz de colocar suas idéias de forma persuasiva. O terceiro ponto é a determinação pessoal em ir além do que está na descrição de seu cargo.

Por que o assunto liderança tem se tornado tão recorrente nos últimos tempos?

Há duas razões. A primeira é que, qualquer que seja o mercado, nos últimos anos ele vem mudando tão rápido e de forma tão imprevisível que a liderança é mais importante do que jamais foi. Há um segundo argumento que diz respeito à forma de gestão das companhias nos últimos dez anos. Elas passaram para um poder descentralizado, puseram mais autoridade na mão de seus subordinados. Posto isso, é agora que mais precisamos de liderança, e não apenas do topo para baixo.

Michael Useem é diretor do Centro para Liderança e Transformação da Wharton School -- a escola de negócios da Universidade da Pensilvânia. Criativo e inusitado, foi dele a idéia de levar alunos do curso de MBA para desenvolver conceitos de liderança numa expedição ao Himalaia. Em seu próximo livro, Leading Up - How to Lead Your Boss So You Both Win (Liderança para o Alto - Como Liderar Seu Chefe para Que Ambos Vençam, da Negócio Editora), que chega às livrarias brasileiras neste mês, ele aborda o assunto de um novo ponto de vista: aquele pelo qual o funcionário se torna líder, e o chefe, seu seguidor. Você tem a impressão de que nenhum subalterno seria capaz de realizar seu trabalho de forma tão competente quanto você? Sente uma pontinha de ameaça se um subordinado decide criticar uma idéia sua? Pois saiba que, de Deus a George Bush, há vários líderes analisados no livro de Useem que não estão preocupados se seus empregados resolvem tornar-se donos da situação de vez em quando. Eles provam que estimular esse comportamento tende a ser benéfico para os dois e para o negócio. Portanto, se você tem entre seus funcionários algum capaz de questionar suas idéias, fazer críticas pertinentes e influenciá-lo de forma positiva, fique feliz -- e não amedrontado. Veja como aproveitar o melhor de sua equipe na entrevista que Michael Useem concedeu a VOCE s.a.:

Como um funcionário pode motivar o chefe, se esse papel costuma ser o dele para com o subordinado?

Não é uma questão de motivação. É mais uma questão de influência positiva. O que interessa é quebrar a barreira da comunicação. Você precisa ser persuasivo, ganhar pela habilidade de se comunicar com ele. O vice-presidente americano, Dick Cheney, estava em Washington quando os atentados de 11 de setembro aconteceram. Bush estava na Flórida, longe da ação. Foi Dick quem aconselhou Bush a colocar as forças militares em alerta máximo e a autorizá-las a atacar qualquer outro avião seqüestrado. De outro modo, a tragédia poderia ter sido maior. E veja bem: foi um subordinado aconselhando o presidente dos Estados Unidos. Ele estava influenciando seu chefe a tomar a decisão correta.

É fácil transformar em líder gente acostumada a ser seguidora?

Não, ao contrário. Na verdade, no conceito de liderança está implícito que alguém numa posição superior vai lhe mostrar que caminho seguir. Mas nem para os líderes é fácil escapar do papel que sempre lhes foi confiado: de ser o alto da cascata, de onde toda a liderança e orientação devem descender. É necessário mudar drasticamente a maneira de entender a liderança. E isso vale tanto para quem está em cima quanto para quem está embaixo. Há uma tática que Jack Welch costumava usar para estimular seus executivos a ouvir e a aceitar conselhos dos subordinados. Ele fazia cada um escolher um funcionário abaixo, na linha hierárquica, que pudesse servir de mentor de forma invertida. E era preciso que esse alguém fosse capaz de fazer críticas consistentes e não apenas elogios. É esse tipo de medida que ajuda a mudar a forma preestabelecida de entender liderança.

A liderança ascendente parece ser característica de situações críticas -- ou pelo menos tende a aparecer mais facilmente nesses casos. Como promovê-la em situações cotidianas?

É preciso criar uma cultura que permita o surgimento dessa qualidade mesmo em tempos de calmaria. Realmente é mais fácil vê-la nascer espontaneamente durante crises -- mas estimular seu aparecimento apenas nessa altura dos acontecimentos costuma ser tarde demais. Cabe aos executivos seniores promovê-la entre seus subordinados em todas as épocas. Não há método específico para fazer isso. É necessário apenas mudança de comportamento do chefe. As pessoas não podem sentir-se intimidadas. É preciso deixar bem claro coisas do tipo: "Quero ouvir as idéias de vo-cês. Não hesitem em entrar em minha sala, mandar e-mails, comentar toda informação que considerarem estratégica". Em segundo lugar, esse chefe deve ter muita autoconfiança para entender que isso não diminui sua autoridade, só mostra que ele precisa da ajuda de todos para beneficiar todo mundo. E, em terceiro lugar, é preciso ser humilde para pedir conselhos.

Não é exatamente em momentos de crise que as pessoas mais querem confiar num único líder?

É isso o que acontece, mas é também por causa dessa necessidade de se apoiar nas decisões de apenas uma pessoa que os maiores erros ocorrem. Uma pessoa sozinha não tem como saber tudo nem em tempos calmos, quanto mais num período crítico. Nos atentados de 11 de setembro, por exemplo, isso ficou evidente. Três executivos mostraram quanto a liderança ascendente é vital. George Bush estava na Flórida no dia 11. John Chamber, CEO da Cisco Systems, estava no Havaí. E Margaret Whitman, presidente do site de leilões eBay, estava em Tóquio. No caso de Bush, o vice, Dick Cheney, chamou a responsabilidade para si e tomou decisões arriscadas, mas que fizeram a diferença entre uma tragédia maior e a tentativa de controle do desastre. No caso da Cisco e do eBay foram os gerentes médios que fizeram isso. E essa atitude dos subordinados não apareceu do nada. Foi cultivada antes. Eles sabiam que não seriam repreendidos por tomar as rédeas da situação.

Se todo mundo decidir praticar esse tipo de liderança, não vai virar uma confusão?

Pode, sim, virar uma bagunça se o chefe não tiver estabelecido parâmetros para receber sugestões e idéias. É importante mostrar aos funcionários que, se eles ficarem presos a questões táticas e não estratégicas, vão afogá-lo num mar de idéias e conselhos que podem não resultar em nenhum benefício. Você deve ensiná-los a filtrar e a entregar aquilo que é relevante para orientá-lo em questões estratégicas.

Você apresenta dois conceitos em seu livro: manage up e lead up (gerenciar e liderar seu chefe, respectivamente). Qual a diferença entre eles e o que significam?

Primeiro você tem de entender a diferença entre lead down e manage down, já que nossa mentalidade ainda está baseada na liderança descendente. Manage down é garantir que as posições abaixo de você sejam preenchidas com profissionais que saibam realizar suas tarefas da maneira mais correta possível. E, por isso, sejam remunerados adequadamente. Aqui, você está fazendo tudo o que foi prescrito em sua descrição de cargo. Ninguém poderia julgá-lo incompetente ou acomodado. Mas ainda falta alguma coisa. Falta exatamente o conceito de lead down. Usando a liderança descendente, você estaria entregando mais. É uma questão de trazer seu coração com sua mente para o escritório. Agora, coloque-se no lugar do subordinado. Se você fizer de forma competente tudo aquilo para o que foi contratado, está managing up. Se for capaz de pensar estrategicamente e fazer tudo sem perder a integridade, então estará praticando a liderança ascendente.

Quando o ambiente de trabalho não é favorável, é possível praticar a liderança para o alto?

Se o seu chefe não estimula esse comportamento, é preciso ter cuidado. Você pode comprometer sua carreira se ele se sentir ameaçado quando você toma a decisão de ajudá-lo a fazer um trabalho que ele já acha que faz muito bem. Os dois perdem com isso. Há um caso vivido pelo CEO da Samsung, na Coréia. Ele fazia questão de entrar no ramo automobilístico. Nenhum de seus subordinados acreditava na idéia, mas ninguém o contestou. A Samsung entrou no segmento e foi um desastre. Mais tarde, o CEO descobriu que seus subalternos achavam a idéia péssima, mas não tinham coragem de falar a verdade porque não eram estimulados para isso.

Há características que tornam mais fácil para algumas pessoas exercer a liderança ascendente?

A característica número 1 é ser capaz de se colocar na posição do chefe. Esqueça seu cargo; imagine as pressões a que ele é submetido, a realidade de seu trabalho. Isso não significa preocupar-se com o número de horas que ele trabalha. É ajudá-lo a pensar estrategicamente no negócio. A característica número 2 é ser capaz de colocar suas idéias de forma persuasiva. O terceiro ponto é a determinação pessoal em ir além do que está na descrição de seu cargo.

Por que o assunto liderança tem se tornado tão recorrente nos últimos tempos?

Há duas razões. A primeira é que, qualquer que seja o mercado, nos últimos anos ele vem mudando tão rápido e de forma tão imprevisível que a liderança é mais importante do que jamais foi. Há um segundo argumento que diz respeito à forma de gestão das companhias nos últimos dez anos. Elas passaram para um poder descentralizado, puseram mais autoridade na mão de seus subordinados. Posto isso, é agora que mais precisamos de liderança, e não apenas do topo para baixo.