8 lições aprendidas com a demissão no New York Times

Southfield/Nova York - Embora poucas pessoas estejam de acordo com todos os aspectos da demissão de Jill Abramson como editora executiva do New York Times , há consenso geral a respeito de uma coisa: a empresa não lidou bem com a situação.

O que o Times poderia ter feito melhor? Eis algumas ideias:

1Na hora de demitir um executivo proeminente, faça uma declaração e saia do palco

É possível que o presidente da New York Times, Arthur Sulzberger, tenha alimentado o alvoroço na semana passada ao emitir duas declarações: a primeira em 14 de maio e a segunda, três dias depois.

Tantas explicações e esforços dele para justificar sua decisão só levaram a uma erupção de hashtags dos simpatizantes de Abramson no Twitter.

“Você não deve querer nunca ficar batalhando na imprensa, mas anunciar uma mudança no topo e então ficar calado e seguir adiante”, disse Kay Koplovitz, diretora da Ion Media Networks, da CA Technologies e da Kate Spade, quem já trabalhou em dúzias de conselhos de outras empresas.

2Vincule a mudança na gestão à estratégia da empresa

Nenhum dos comunicados emitidos pelo Times sobre a demissão de Abramson ligou a mudança aos planos ou desafios da empresa. Esse fato pode ter encorajado os defensores de Abramson a protestarem que ela tinha sido tratada injustamente como mulher.

“Sequer uma das comunicações publicadas abordou a estratégia que o Times está perseguindo nem por que uma mudança de editores faz sentido”, disse Gary Hayes, sócio fundador da consultoria de gestão Hayes Brunswick em Nova York.

“Sempre é necessário ligar uma decisão a respeito de uma pessoa à estratégia mais ampla da empresa”.

‘Incêndio na Califórnia’

3Controle a narrativa

Sendo que o Times não teve sucesso na execução de 1. e 2., permitiu aos simpatizantes de Abramson serem os primeiros na porta com vazamentos bem estabelecidos que montaram uma narrativa clara e persuasiva: Abramson foi a vítima de salários desiguais que não quis suportar mais isso.

Pode ser que isso seja ou não verdade, mas a direção da história foi estabelecida e o Times se encontrou controlando danos em vez da narrativa.

“Isto se converteu em uma espécie de incêndio fora de controle desses que acontecem na Califórnia, nos quais nunca se sabe onde o próximo ponto quente arderá”, disse James Post, professor da Escola de Administração da Universidade de Boston.

Eileen Murphy, porta-voz do Times ,disse que a organização trabalhou duramente para lidar bem com a situação.

“Muito do que fizemos e dizemos realmente se afogou no barulho”, disse ela.

‘Coisas elogiosas’

4Tente acentuar o positivo

A atuação do Times não teve suficiente senso de gratidão com Abramson, que era uma veterana funcionária com importantes contribuições, incluindo vários Prêmios Pulitzer, durante seu período como editora executiva.

No seu anúncio original, Sulzberger lhe agradeceu por “inspirar” a redação e a chamou “jornalista excepcional”, mas disse que sua gestão de repórteres e editores “não estava dando certo”.

“Não houve graça nenhuma nesse anúncio”, disse Barbara Hackman Franklin, diretora da Aetna Inc., um de mais de uma dúzia de conselhos de empresas de capital aberto em que ela trabalhou.

Hackman também liderou o primeiro esforço da Casa Branca para recrutar mulheres para posições de alto nível como assistente de pessoal em 1971 para o presidente Richard Nixon.

“É como se ninguém tivesse pensado realmente no que isso está comunicando. O comunicado estava destinado a ser esquadrinhado e a acumular muita atenção”.

Murphy do Times disse: “Na verdade, Arthur disse coisas elogiosas sobre Jill Abramson tanto nas suas declarações públicas quanto em comentários feitos à redação”.

‘Sem desculpas’

5Não converta o assunto em algo pessoal

Sulzberg permitiu que suas emoções matizassem sua mensagem, o que contribuiu para reforçar a visão de que ele tinha lidado mal com a situação.

Por exemplo, na sua segunda declaração, em 17 de maio, ele reclamou pela “tomada arbitrária de decisões” e pelo “maltrato público de colegas” de Abramson, afirmando que ela tinha perdido seu apoio e que nunca poderia recuperá-lo.

“Quando alguém está emaranhado em uma disputa, a pessoa se torna míope e vê o mundo através da própria lente, e perde de vista como os outros o verão’, disse Davia Temin, diretora da empresa de gestão de crises Temin, com sede em Nova York.

"Não há desculpas para não adotar uma abordagem moralmente superior – independentemente de quão provocada a pessoa sinta que foi”.

6Reconheça desafios de gestão desde o começo

Os executivos que são promovidos pela sua excelência técnica e desempenho prévio às vezes descarrilam por causa de personalidade ou falhas de gestão. Alguns deles podem ser ajudados e mantidos.

Empresas como a General Electric, a Boeing e a Google treinam com frequência executivos talentosos que passam por dificuldades, o que pode ajudar tanto os executivos quanto as empresas.

Salários iguais

“Quando você trabalha na gestão superior, não se trata somente de lidar com subordinados, mas também com colegas, e em alguns casos você tem que aprender a amenizar seu estilo”, disse Ray Henson, consultor de gestão que ensina estratégia executiva e de liderança na Escola de Administração de Rutgers. “Pessoas que têm sido bem-sucedidas não veem motivos para mudarem”.

7Antecipe-se a reações com base no gênero ou na raça

O New York Times não conseguiu prever as consequências negativas de demitir uma mulher de uma posição de alto nível nem nenhum dos problemas envolvidos em tópicos como a disparidade salarial e a falta de progressos das executivas mulheres, disse Gloria Allred, advogada de Los Angeles que com frequência representa mulheres em processos por discriminação.

Quando a questão da equidade de salários fosse apresentada, disse ela, o tom certamente iria mudar.

“Quando uma mulher é promovida para o topo, em uma posição ocupada antes por homens, há preocupação com o fato de se ela não somente recebe o título, mas também o salário e responsabilidades similares a que um homem recebeu naquela posição”, disse ela.

“A gestão tem que ser muito cuidadosa e sensível ao fato de que mulheres e minorias se preocupam muito com essas questões e é preciso se pensar nisso com antecipação”.

‘Algo tóxico’

Murphy do Times disse: “O Times era muito ciente de que ia ser uma grande história devido à proeminência de Jill, embora não estivéssemos preparados para termos que responder a informações vazadas sobre salários que implicavam que a questão se tratava de equidade de gênero nos salários”.

É claro, nem todos os erros foram cometidos pela empresa. Abramson também cometeu erros, disseram especialistas em gestão. :

8Tenha cuidado com um N° 2. proeminente e popular

Dean Baquet, que tinha sido editor de gestão de Abramson, não ocultava suas tensões com ela e, segundo vários relatórios, ameaçou se demitir após saber que Abramson planejava trazer outro editor com o mesmo título que ele.

“Se algo tóxico estiver acontecendo, pode ser que alguém tenha que ir embora a fim de manter a outra pessoa que é considerada mais valiosa”, disse Peter Crist, presidente da Crist/Kolder Associates.

“É doloroso, mas é o que diretores e CEO são pagos para fazer”.

Southfield/Nova York - Embora poucas pessoas estejam de acordo com todos os aspectos da demissão de Jill Abramson como editora executiva do New York Times , há consenso geral a respeito de uma coisa: a empresa não lidou bem com a situação.

O que o Times poderia ter feito melhor? Eis algumas ideias:

1Na hora de demitir um executivo proeminente, faça uma declaração e saia do palco

É possível que o presidente da New York Times, Arthur Sulzberger, tenha alimentado o alvoroço na semana passada ao emitir duas declarações: a primeira em 14 de maio e a segunda, três dias depois.

Tantas explicações e esforços dele para justificar sua decisão só levaram a uma erupção de hashtags dos simpatizantes de Abramson no Twitter.

“Você não deve querer nunca ficar batalhando na imprensa, mas anunciar uma mudança no topo e então ficar calado e seguir adiante”, disse Kay Koplovitz, diretora da Ion Media Networks, da CA Technologies e da Kate Spade, quem já trabalhou em dúzias de conselhos de outras empresas.

2Vincule a mudança na gestão à estratégia da empresa

Nenhum dos comunicados emitidos pelo Times sobre a demissão de Abramson ligou a mudança aos planos ou desafios da empresa. Esse fato pode ter encorajado os defensores de Abramson a protestarem que ela tinha sido tratada injustamente como mulher.

“Sequer uma das comunicações publicadas abordou a estratégia que o Times está perseguindo nem por que uma mudança de editores faz sentido”, disse Gary Hayes, sócio fundador da consultoria de gestão Hayes Brunswick em Nova York.

“Sempre é necessário ligar uma decisão a respeito de uma pessoa à estratégia mais ampla da empresa”.

‘Incêndio na Califórnia’

3Controle a narrativa

Sendo que o Times não teve sucesso na execução de 1. e 2., permitiu aos simpatizantes de Abramson serem os primeiros na porta com vazamentos bem estabelecidos que montaram uma narrativa clara e persuasiva: Abramson foi a vítima de salários desiguais que não quis suportar mais isso.

Pode ser que isso seja ou não verdade, mas a direção da história foi estabelecida e o Times se encontrou controlando danos em vez da narrativa.

“Isto se converteu em uma espécie de incêndio fora de controle desses que acontecem na Califórnia, nos quais nunca se sabe onde o próximo ponto quente arderá”, disse James Post, professor da Escola de Administração da Universidade de Boston.

Eileen Murphy, porta-voz do Times ,disse que a organização trabalhou duramente para lidar bem com a situação.

“Muito do que fizemos e dizemos realmente se afogou no barulho”, disse ela.

‘Coisas elogiosas’

4Tente acentuar o positivo

A atuação do Times não teve suficiente senso de gratidão com Abramson, que era uma veterana funcionária com importantes contribuições, incluindo vários Prêmios Pulitzer, durante seu período como editora executiva.

No seu anúncio original, Sulzberger lhe agradeceu por “inspirar” a redação e a chamou “jornalista excepcional”, mas disse que sua gestão de repórteres e editores “não estava dando certo”.

“Não houve graça nenhuma nesse anúncio”, disse Barbara Hackman Franklin, diretora da Aetna Inc., um de mais de uma dúzia de conselhos de empresas de capital aberto em que ela trabalhou.

Hackman também liderou o primeiro esforço da Casa Branca para recrutar mulheres para posições de alto nível como assistente de pessoal em 1971 para o presidente Richard Nixon.

“É como se ninguém tivesse pensado realmente no que isso está comunicando. O comunicado estava destinado a ser esquadrinhado e a acumular muita atenção”.

Murphy do Times disse: “Na verdade, Arthur disse coisas elogiosas sobre Jill Abramson tanto nas suas declarações públicas quanto em comentários feitos à redação”.

‘Sem desculpas’

5Não converta o assunto em algo pessoal

Sulzberg permitiu que suas emoções matizassem sua mensagem, o que contribuiu para reforçar a visão de que ele tinha lidado mal com a situação.

Por exemplo, na sua segunda declaração, em 17 de maio, ele reclamou pela “tomada arbitrária de decisões” e pelo “maltrato público de colegas” de Abramson, afirmando que ela tinha perdido seu apoio e que nunca poderia recuperá-lo.

“Quando alguém está emaranhado em uma disputa, a pessoa se torna míope e vê o mundo através da própria lente, e perde de vista como os outros o verão’, disse Davia Temin, diretora da empresa de gestão de crises Temin, com sede em Nova York.

"Não há desculpas para não adotar uma abordagem moralmente superior – independentemente de quão provocada a pessoa sinta que foi”.

6Reconheça desafios de gestão desde o começo

Os executivos que são promovidos pela sua excelência técnica e desempenho prévio às vezes descarrilam por causa de personalidade ou falhas de gestão. Alguns deles podem ser ajudados e mantidos.

Empresas como a General Electric, a Boeing e a Google treinam com frequência executivos talentosos que passam por dificuldades, o que pode ajudar tanto os executivos quanto as empresas.

Salários iguais

“Quando você trabalha na gestão superior, não se trata somente de lidar com subordinados, mas também com colegas, e em alguns casos você tem que aprender a amenizar seu estilo”, disse Ray Henson, consultor de gestão que ensina estratégia executiva e de liderança na Escola de Administração de Rutgers. “Pessoas que têm sido bem-sucedidas não veem motivos para mudarem”.

7Antecipe-se a reações com base no gênero ou na raça

O New York Times não conseguiu prever as consequências negativas de demitir uma mulher de uma posição de alto nível nem nenhum dos problemas envolvidos em tópicos como a disparidade salarial e a falta de progressos das executivas mulheres, disse Gloria Allred, advogada de Los Angeles que com frequência representa mulheres em processos por discriminação.

Quando a questão da equidade de salários fosse apresentada, disse ela, o tom certamente iria mudar.

“Quando uma mulher é promovida para o topo, em uma posição ocupada antes por homens, há preocupação com o fato de se ela não somente recebe o título, mas também o salário e responsabilidades similares a que um homem recebeu naquela posição”, disse ela.

“A gestão tem que ser muito cuidadosa e sensível ao fato de que mulheres e minorias se preocupam muito com essas questões e é preciso se pensar nisso com antecipação”.

‘Algo tóxico’

Murphy do Times disse: “O Times era muito ciente de que ia ser uma grande história devido à proeminência de Jill, embora não estivéssemos preparados para termos que responder a informações vazadas sobre salários que implicavam que a questão se tratava de equidade de gênero nos salários”.

É claro, nem todos os erros foram cometidos pela empresa. Abramson também cometeu erros, disseram especialistas em gestão. :

8Tenha cuidado com um N° 2. proeminente e popular

Dean Baquet, que tinha sido editor de gestão de Abramson, não ocultava suas tensões com ela e, segundo vários relatórios, ameaçou se demitir após saber que Abramson planejava trazer outro editor com o mesmo título que ele.

“Se algo tóxico estiver acontecendo, pode ser que alguém tenha que ir embora a fim de manter a outra pessoa que é considerada mais valiosa”, disse Peter Crist, presidente da Crist/Kolder Associates.

“É doloroso, mas é o que diretores e CEO são pagos para fazer”.